Ak sa spýtate hocijakých desiatich lídrov, že čo je najťažšia časť ich práce, tak vám pravdepodobne deväť odpovie, že “prinášanie zlých správ” – od prepúšťania pracovníkov cez drsné hodnotenie výkonnosti či správu o tom, že podniku sa nedarí a tak budú potrebovať vynaložiť viac námahy za menej peňazí až po citeľné úpravy procesov (a čísel). Všetko toto pôsobí lídrom vnútorné problémy a stojí za veľkou časťou ich predčasných šedín.
Avšak práve tieto situácie definujú skutočne nasledovaniahodných a inšpiratívnych lídrov. Keď dokáže líder priamo povedať aj tú najdrsnejšiu realitu, ľudia celkom správne predpokladajú, že rovnakú odvahu prejaví aj vo všetkých ostatných oblastiach života – napríklad pri robení ťažkých rozhodnutí, preberaní zodpovednosti za ne či ospravedlnení sa za prípadné omyly. Inými slovami: spôsob, akým podávate zlé správy, odráža vašu osobnú odvahu. Ukazuje, že urobíte aj veci nepohodlné alebo ťažké, ak to bude v prospech podniku.
Žiaľ, existuje priveľa príkladov, ako to urobiť zle: zlá správa sa zľahčuje, vina sa presúva inam alebo sa miesto zlej správy radšej zaklame. Erika Andersenová, autorka knihy Leading So People Will Follow, ako príklad použila niekdajšieho generálneho riaditeľa BP Tonyho Haywarda a jeho prístup pri havárii ropného vrtu Deepwater Horizon, pri ktorej stratilo život 11 ľudí a do Mexického zálivu unikli miliardy galónov ropy. Ako sa katastrofa šírila, charakterizoval Hayward únik ropy ako “relatívne nepatrný” v porovnaní s veľkosťou oceánu a vyhlásil, že dopad úniku ropy bude z hľadiska životného prostredia pravdepodobne “veľmi, veľmi mierny”. A dokonca ešte aj keď sa ospravedlňoval, robil to z do seba zahľadenej pozície, ktorou ľudí rozzúril do žerava: “Je mi to ľúto. Ľutujeme za masívny zlom, ktorý to zapríčinilo v ich životoch. Nikto nechce viac ako ja, aby to už bolo za nami. Chcem späť svoj pôvodný život.”
Pri tomto vyjadrení porušil Tony Hayward tak približne všetky pravidlá odovzdávania zlých správ. Miesto toho on – a s ním všetci, ktorí nevedia odovzdávať zlé správy – mohol a mal urobiť toto:
Otvorene pomenujte problémy
Nezametajte zlé správy pod koberec. Nesnažte sami seba presvedčiť, že o zlej správe nemá zmysel nikoho informovať, pretože “ľudí to bude len rozptyľovať” či “vlastne ich to ani neovplyvní”… Je to len vlastný odpor prísť s niečím nepozitívnym. Ale ak správa presiakne (a to zlé správy zvyknú) do prostredia bez toho, aby ste vy o nej najprv hovorili a povedali svoju mienku, ľudia si začnú robiť svoje predstavy, prečo ste ju zamlčali, a akékoľvek ďalšie vysvetľovanie z vašej strany bude už brané len s obrovskou rezervou. Vaša dôveryhodnosť utrpí ranu, z ktorej sa len tak nepozviechate. Budete vyzerať ako slabosi či zbabelci – a čokoľvek ďalšie poviete, bude zdegradované na vytáčky či pokus vyviniť sa.
Takže ak sa niečo pokazilo, okamžite si vytvorte plán, ako to budete komunikovať prostrediu, aj keď sa pri tom budete možno cítiť nepríjemne, zahanbene, previnilo alebo len nezručne.
Na komunikáciu svojho plánu potom využite nasledovné kroky.
Buďte presní
Ak sa pokúsite prekrútiť zlú vec na nie-až-tak-hroznú, obráti sa to skôr či neskôr proti vám. Budete musieť vysvetľovať nielen vec samotnú, ale aj vašu zľahčujúcu interpretáciu – a vaša dôvera poklesne, pretože časť ľudí si pomyslí, že ako líder nedokážete správne odhadovať situácie.
Takže povedzte toľko, koľko môžete (niektoré veci sú dôverné, ale ak to tak je, tak to jasne vyslovte) a buďte natoľko presní a objektívni, ako sa len dá.
Preberajte zodpovednosť
Nehrajte sa na pomenovanie vinníkov! Napríklad Tony Hayward sa niekoľkokrát v interview snažil naznačovať, že BP za nehodu nenesie vinu: “Toto je komplexná nehoda, zapríčinená nebývalou kombináciou zlyhaní. Podieľa sa na nej mnoho podnikov vrátane BP, a je jednoducho ešte príliš skoro, aby sme chápali jej príčiny.” Toto z každého uhla pohľadu musí vyzerať ako pokus presunúť vinu inam.
Ak miesto toho líder preberie plnú zodpovednosť za to, čo (ne)urobil, prípadne čo podnik (ne)urobil, vysiela tým mocný signál dôveryhodnosti, sily, osobnej cti a odvahy. Veď sa na to pozrime bližšie: ak ste líder podniku a stalo sa niečo zlé – chyba, zlé výsledky, zbabraný zákaznícky servis – stalo sa to pod vaším dohľadom. Snažiť sa v takomto prípade dištancovať od vlastného podniku a hovoriť o záležitosti, ako keby sa vás nedotýkala, je veľmi zhadzujúci prístup.
Príklad dobre zvládnutej katastrofy je David Neeleman z JetBlue, ktorý v prípade, kedy lietadlo plné cestujúcich zostalo niekoľko hodín na pristávacej ploche. Zdanlivo maličkosť, ale Neeleman vystúpil a vyhlásil, že to je “najhorší týždeň činnosti firmy od jej vzniku. V liste zákazníkom prevzal plnú zodpovednosť za udalosť: “Slová nedokážu vyjadriť, ako veľmi ľutujeme obavy, frustráciu a nepríjemnosti, ktoré sme vám spôsobili. A je to o to smutnejšie, pretože firma JetBlue bola založená s cieľom vniesť do leteckých služieb znova ľudskosť a urobiť zážitok pre každého, kto sa rozhodne letieť s nami, jednoduchším a spokojnejším. Vieme, že sme posledný týždeň zlyhali a podliezli sme vlastnú latku.”
Načúvajte
Nesnažte sa ľudom vyhovoriť ich rozčúlenie. Potrebujete, aby povedali, ako sa pri danej veci cítia a čo si o nej myslia. Niektorí lídri urobia až do tohto bodu všetko správne – skonštatujú pravdu situácie a prevezmú zodpovednosť -, ale potom to pokazia tým, že sa snažia utlmiť prirodzené reakcie ľudí.
Napríklad vedenie podniku oznámi zamestnancom, že centrála rozhodla, že sa bude kompletne prerábať jeden z kľúčových procesov – a to za polovicu času a s polovičnými zdrojmi potrebnými na to, aby sa vec dala urobiť dobre. A keď ľudia oprávnene začnú reptať a chcú klásť otázky a ventilovať svoje rozhorčenie, zasiahne riaditeľ a vyhlási: “je celkom zbytočné nariekať a ťažkať si – proste sa do toho len dajme!”
Oveľa vhodnejšie a motivujúcejšie by bolo vyžiadať si od ľudí ich reakcie a spracovávať ich, ako prichádzajú; to by sa oveľa pravdepodobnejšie pustili do realizácie a dotiahli ju do konca napriek obmedzeniam. Keď prinesiete zlú správu a potom nie ste ochotní vysporiadať sa s reakciou, majú vaši ľudia pocit, akoby ste im náročky hádzali polienka pod nohy.
Povedzte, čo sa udeje najbližšie
Toto je zlomový bod, pretože po ňom prichádza “život po zlej správe”. Úžasní lídri sú mimoriadne dobrí práve v tomto. Napríklad spomínaný David Neeleman v svojom liste na ospravedlnenie sa pasažierom vyslovene napísal: “Robíme okamžité nápravné opatrenia, aby sme znova získali vašu dôveru. Začali sme realizovať komplexný plán, ktorého cieľom je poskytnúť vám včasnejšiu a lepšiu informovanosť, dať členom našich posádok viac zdrojov a nástrojov a zlepšené pracovné postupy na zvládanie prevádzkových problémov do budúcnosti.” Ďalej ešte prisľúbil finančnú kompenzáciu pre tých, ktorých oneskorenie najviac poškodilo.
Prirodzeným prejavom toho, že preberáte zodpovednosť, je aj povedať, ako situáciu zvrátite – a ľudia to od lídrov očakávajú. To je jeden z dôvodov, pre ktoré sedíte na stoličke lídra.
Urobte, čo poviete – a podľa potreby svoje vyjadrenia opakujte
Posledný krok je skutočne zrealizovať to, čo ste prisľúbili. Ak aj absolvujete všetky predošlé kroky, a potom nič neurobíte, je to horšie, než keď by ste neboli nič prisľúbili. Ešte viac vám to poškodí dôveryhodnosť. Takže si dajte záležať na tom, aby ste svoje prísľuby naplnili. A uvedomte si, že zlé správy a po nich nasledujúce diskusie sú len zriedkavo typu “raz a stačí”; pripravte sa na to, že diskusie budú vznikať znova a znova, prípadne s iným publikom.
Dobrá správa je, že ak týmto spôsobom ošetríte zlú správu, zvýši to dôveru vo vaše schopnosti vysporiadať sa aj s budúcimi ťažkosťami – a rovnako to zvýši vašu dôveryhodnosť v očiach podriadených. Pre niektoré podniky to dokonca môže byť rozhodujúci krok medzi zlyhaním a úspechom!
3,415 total views, 3 views today
