Na výročné hodnotiace rozhovory reagujú manažéri a ich podriadení pozitívne i negatívne. Z pozitívneho hľadiska pracovníci oceňujú kvalitnú, otvorenú spätnú väzbu k svojej práci a manažérom sa páči, že vidia, ako si ich podriadení rozvíjajú zručnosti a zlepšujú svoju hodnotu pre celý tím. Z negatívneho hľadiska sa pracovníci obávajú, že sa dopočujú o svojich profesionálnych nedostatkoch, a manažéri majú hrôzu z toho, že budú musieť rozprávať o slabých stránkach podriadených.

Tak čo je problém?

Množstvo kníh, článkov a výskumov nám hovorí, ako si správne pripraviť a viesť rozhovor pri vyhodnocovaní výkonnosti. Uvádzajú rozumné dôvody, prečo tieto rozhovory existujú a sú potrebné. Rovnako však existuje množstvo článkov a kníh, ktoré presvedčivo argumentujú, že hodnotiace rozhovory narobia viac zla ako dobra a preto by ich bolo treba zrušiť. Aj nebohý guru manažmentu W. Edwards Deming hovoril, že hodnotenie výkonnosti redukuje výkonnosť na matematický vzorec, v ktorom sa stratia nenumerické príspevky k všeobecnému prospechu, kde sa individualizmus stavia nad tímovú prácu a dochádza k zhoršovaniu kvality.

Z koncepčného pohľadu majú hodnotiace rozhovory zmysel. Ale niekde na ceste od myšlienky do praxe sa proces rozpadá a obvykle narobí viac škody ako úžitku.

Mám skúsenosti zo stoviek hodnotiacich rozhovorov – či už ako hodnotiteľ, alebo ako hodnotený – a tu sú moje postrehy:

1. Keďže od hodnotiacich rozhovorov sa očakáva, že budú hodnotiť výkonnosť, je rozumné predpokladať, že už vopred boli pre danú prácu stanovené nejaké kritériá výkonnosti, že sa s pracovníkom prejednali, patrične upravili a priebežne komunikovali počas hodnoteného obdobia. K tomuto však často nedochádza a vyzerá to, že čím väčší podnik, tým horšia je situácia. Popisy práce majú často formát zostavený útvarom ľudských zdrojov a manažéri ich síce dopĺňajú, ale často nevedia, čo je podstatné pre výkonnosť ich podriadeného; takéto popisy obvykle končievajú v šuplíčku a vyťahujú sa len o rok, pri najbližšom hodnotiacom rozhovore.
2. Pričasto sa stáva, že popis práce, ktorý je súčasťou hodnotenia, sa len veľmi málo podobá na skutočne vykonávanú prácu. Vzhľadom na rýchlo sa meniace požiadavky trhu to nie je prekvapivé. Podniky sa potrebujú rýchlo prispôsobovať, ak chcú zostať konkurencieschopné. Je bežné, že meradlá výkonnosti sa zmenia uprostred hodnoteného obdobia. Avšak manažéri tiež často nedostatočne komunikujú túto zmenu podriadeným, čím sa vystavujú riziku, že znížia hodnotu akéhokoľvek vyhodnocovania a demotivujú pôvodne motivovaného pracovníka.
3. Priveľa hodnotení sa zakladá na svojvoľne zozbieraných činnostiach, ktoré majú len malý dopad na materiálny úspech oddelenia a podniku. Obvyklé popisy práce obsahujú skôr vykonávané činnosti ako dosahované výsledky. Ale hodnotu organizácii prinášajú dosahované výsledky a len dosahované výsledky zdôvodňujú existenciu danej pozície a s ňou spojené náklady typu plat a benefity.
4. V snahe o prevádzkovú efektívnosť a znižovanie nákladov majú pod sebou dnes manažéri, supervízori a top-manažéri oveľa viac priamych podriadených, ako môžu efektívne riadiť. Takto sa z hodnotiaceho rozhovoru stáva mechanická aktivita, ktorá so sebou prináša mentalitu „vyplniť krížovku“. K tomu sa pridružujú virtuálne tímy, kde jediná komunikácia manažéra s podriadenými je cez telefón a po internete. To sťažuje podmienky pre zmysluplný dialóg a hodnotenie. Skôr to zvyšuje snahu len za žiadnu cenu neporušiť nijaký z medzinárodných zákonov o zamestnanosti a kultúrnych noriem. Výsledkom je zníženie spoločného menovateľa výkonnosti na okrajovú úroveň. Ale systém „jedna veľkosť pre všetkých“ neprináša hodnotu ani pracovníkovi, ani manažérovi, ani zákazníkom hodnotenej práce. Miesto spokojnosti vedie k nespokojnosti.
5. A nakoniec, všetky hodnotenia majú spoločné to, že sa len ťažko objektívne a konštruktívne vyhodnocuje práca niekoho, s kým pracujete dennodenne. Ľahšie sa hodnotí z diaľky, ale čím bližšie k vám hodnotená osoba stojí, o to osobnejším sa hodnotenie stáva pre oboch zúčastnených. Je ťažké pozerať niekomu do očí a poskytnúť konštruktívnu kritiku bez toho, aby si neskreslili vaše slová.

Tak ale prečo potom robíme každý rok tento riskantný a často pokrivený rituál? Má to niekoľko veľmi pádnych dôvodov:

1. Používame ho na osobné rozhodnutia ako povýšenie, premiestnenie na inú prácu, zadanie projektov alebo ukončenie pracovného pomeru.
2. Pomáha nám definovať a sledovať mzdové náklady, ktoré ovplyvňujú plánovacie a obchodné rozhodnutia.
3. Používame ho ako kritérium na to, aby sme si overili výber a účasť pracovníkov v rozvojových programoch.
4. Používame ho ako základ pre zdôvodnenie platu, zásluh a iných finančných rozhodnutí.
5. Používame ho na to, aby sme zabezpečili, že náš podnik napĺňa naše pracovné zákony.
6. Používame ho na to, aby sme identifikovali silné a slabé miesta vo výkonnosti a navrhli vhodné stratégie, ako výkonnosť podporiť alebo skorigovať.

Čo môžu urobiť Ľudské zdroje, aby zlepšili proces hodnotenia výkonnosti v podniku?

Tu je zopár návrhov:

1. Buďte otvorení o cieli hodnotenia výkonnosti.

V ideálnom prípade sa väčšina manažérov snaží podávať hodnotenie výkonnosti ako úprimné vyhodnotenie práve podriadeného a príležitosť korigovať nedostatky, orientovať sa viac na schopnosti a rozvinúť zručnosti do úrovne, ktorá pomôže pracovníkovi z pohľadu kariéry. Podnik má takisto záväzok ochraňovať svoje zdroje pred právnymi zmenami v zamestnanosti. Subštandardnú výkonnosť treba zakaždým dokumentovať, ale s jasným očakávaním, že ide len o prechodný stav. Potom treba navrhnúť cestu, ktorá povedie k akceptovateľnej výkonnosti v stanovenom časovom horizonte. Ak sa dovtedy nedostatky neodstránia, potom je vhodné zvažovať presunutie na inú prácu alebo ukončenie pracovného pomeru.

2. Merajte výsledky, nie činnosti.

Výsledky dávajú hodnotu pre podnik, zákazníkov a podielnikov či majiteľov. Nadpriemerný výkon v kritických činnostiach vedie k oceneniu v očiach mnohých zúčastnených, nie len priameho nadriadeného. Každá práca v organizácii sa spája priamo s výkonnostnými normami stanovenými v biznis-pláne a s pozitívnou odozvou u interných či externých zákazníkov. Ak máte za cieľ znížiť náborové náklady o 20% a dosiahli ste ho, práve ste pridali hodnotu k svojej pozícii. Ak jedna z ďalších povinností je zorganizovať vianočnú párty, uvedomte si, že vianočná párty nepridáva nič ku konkurenčnej výhode alebo biznis-plánu a jej dopad na hodnotenie výkonnosti bude len argumentačný.

3. Poznajte dobre dôvod, prečo existuje daná pracovná pozícia.

Na to, aby ste stanovili normy výkonnosti a mzdový rozsah, potrebujete vedieť, prečo daná pozícia existuje a čo má dosahovať. Každá pozícia by mala byť životne dôležité koliesko v hladkom fungovaní oddelenia. Ak nevieme zargumentovať, akú hodnotu pozícia prináša oddeleniu, podniku, zákazníkom a pracovníkom, budeme mať problém obhájiť jej existenciu a s ňou spojené náklady. Ak zamestnanec nepozná hodnotu svojej pozície, nedokáže si definovať požiadavky na výkonnosť a efektívne a produktívne vykonávať svoju prácu. Ak manažér nevie povedať, prečo vedie isté pracovné pozície, musia pracovníci úseku HR spolu s manažérom túto skutočnosť napraviť.

4. Stanovte požiadavky na výkonnosť na začiatku hodnoteného obdobia, nie na jeho konci.

Nikdy nehodnoťte kritické výkony podriadeného bez toho, aby ste boli na začiatku prediskutovali a dohodli štandardy. Ak sa z nejakého dôvodu očakávania na výkonnosť a zodpovednosti zmenia v priebehu hodnoteného obdobia, okamžite s tým podriadeného oboznámte a vyhodnocujte podľa nových očakávaní.

5. Stanovte očakávania, ktoré má pracovník alebo útvar plne pod svojou kontrolou.

Ak má pracovník napr. dodržať v rámci roka istú spotrebu pohonných látok, má tento cieľ vlastným výkonom plne pod kontrolou. Možno ho urobiť zodpovedným za dodržanie či nedodržanie cieľa. Ak ho však odmeriavate sumou, ktorú za pohonné látky spotrebuje, a zvýši sa cena pohonných látok, nemôže pracovník svoj cieľ dosiahnuť a nemali by ste ho brať na zodpovednosť, ak cieľ nedodrží.

6. Urobte z hodnotenia výkonnosti priebežný proces, nie udalosť, ktorá sa koná raz ročne.

Efektívne hodnotenie je každodenný a sústavný proces komunikácie medzi nadriadeným a podriadeným. Nie je to udalosť raz ročne. Chváľte často, korigujte okamžite, keď je čo korigovať, a posilňujte pozitívne prejavy a výsledky. Vždy majte na pamäti, prečo je daná pozícia dôležitá pre váš útvar, a podľa toho riaďte.

7. Poznajte rozdiely medzi prostredím, z ktorého ste vyšli vy, a z ktorého vyšli vaši podriadení.

V USA sa v súčasnosti na pracovisku stretávajú štyri rôzne generácie. Každá prichádza na pracovisko so svojskými názormi, tendenciami a postojmi k práci, ktorú vykonávajú, a životu, aký žijú. Každá generácia nazerá na problém z úplne iného uhla pohľadu. Fokusácia na prácu a kariéru u tzv. boomerov je v protiklade s fokusáciou na vyváženie práce a súkromia u mladších generácií. Každý fokus je správny z ich uhla pohľadu – len odlišný. Úlohou manažéra a systému hodnotiacich pohovorov je vytvárať príležitosti pre produktívnu spoluprácu a znižovať konfliktný potenciál, ktorý v tomto prostredí existuje.

8. Skontrolujte si, nakoľko vaše manažérske zodpovednosti odrážajú realitu.

V organizácii možno máte na starosť 10 – 20 ľudí súčasne. Ak ste virtuálny manažér, možno vediete 8 ľudí v 8 rôznych častiach sveta a dostávate informácie o výkonnosti po kúskoch a cez internet. Toto často nevyhnutne zdegraduje hodnotenie výkonnosti na byrokratickú rutinu. Sústreďujte sa na výstupy, ktoré sú životne dôležité pre organizáciu, komunikujte tieto ciele vašim podriadeným a hodnoťte ich podľa nich. Hovorte s nimi často a sledujte ich prácu aj medzi hodnotiacimi rozhovormi. Pamätajte, že na hodnotiacom rozhovore by nemalo prísť k prekvapeniu pre žiadnu zo zúčastnených strán.

Tak si to zhrňme: každá pozícia v organizácii existuje z dôvodov, ktoré sa úzko spájajú s faktormi úspešnosti podniku, zákazníka a všetkých zúčastnených. Pokiaľ hodnotiace rozhovory zostanú súčasťou nášho pracovného života, potrebujeme sa viac snažiť o to, aby sme prekonali možné problémy a sústredili sa na výsledky, na ktorých záleží.

Ken Moore

Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.

http://www.kenmooreassociates.com

 5,137 total views,  12 views today

0

-1