Podniky musia čeliť čoraz komplexnejšiemu svetu. Globalizácia a technológie otvárajú nové trhy a stavajú ich pred nových konkurentov. Zvládanie tejto komplexnosti riešia podniky zavádzaním koordinačných medzivrstiev. Pritom cesta k úspechu je väčšinou práve opačná a spočíva v zjednodušení.
Rast komplexnosti prostredia sa odráža na biznis cieľoch podnikov. Dnešné podniky si stanovujú v priemer šesťnásobne viac požiadaviek na výkonnosť ako podniky v roku 1955. Vtedy mávali generálni riaditelia tak 4-7 hlavných cieľov; dnes ich mávajú 25 až 40. A mnohé z týchto cieľov stoja vo vzájomnom konflikte: zákazník požaduje nízku cenu pri vysokej kvalite, ponuky sa robia pre špecifický trh a súčasne ich treba kvôli nákladovosti štandardizovať, treba inovovať a súčasne zvyšovať efektivitu.
Sama o sebe nie je komplexnosť zlá vec – prináša príležitosti a výzvy. Problém je v spôsobe, akým sa snažia na ňu podniky zareagovať. Aby zladili svoje vzájomne si odporujúce ciele, redizajnujú manažéri organizačnú štruktúru, opatrenia na zabezpečenie výkonnosti a motivačné systémy, aby mohli zladiť správanie pracovníkov s meniacim sa externým prostredím. Pridávajú sa nové vrstvy, nové smernice, nové procesy. Potom, aby „uhladili“ implementáciu týchto tvrdých premien, zavádzajú podniky množstvo „soft“ iniciatív zameraných na to, aby dodali práci pozitivitu, nadšenie a vytvorili prostredie, v ktorom bude prekvitať spolupráca a dobré ľudské vzťahy.
Prieskumy Boston Consulting Group ukazujú, že za posledných 15 rokov sa množstvo postupov, vertikálnych vrstiev, styčných a koordinačných štruktúr a schvaľovaní potrebných na urobenie rozhodnutia v skúmaných firmách zvýšil od 50 do 350%.
V organizáciách s najvyšším stupňom komplexnosti trávia manažéri 40% svojho času písaním reportov a 30-60% na koordinačných mítingoch. To nenecháva veľa priestoru pre vlastnú riadiacu prácu a vedenie podriadených. Následkom sú zmätení a dezorientovaní pracovníci, ktorí robia množstvo práce celkom zbytočne a strácajú svoju pôvodnú motiváciu.
Je zjavné, že podniky potrebujú lepší spôsob, ako zaobchádzať s komplexnosťou. Boston Consulting prišli s postupom, ktorý nevedie k vytváraniu formálnych smerníc a procesov pre pracovníkov, ale pozostáva z vytvorenia prostredia, v ktorom môžu pracovníci navzájom spolupracovať a navrhovať kreatívne riešenia na komplexné úlohy.
Ich postup pozostáva zo zavedenia šiestich jednoduchých, ale veľmi silných princípov. Tieto princípy pomáhajú manažérom zmobilizovať zručnosti a rozmýšľanie svojich podriadených.
Prvé tri princípy spracovávajú umožnenie – poskytnutie informácií potrebných na pochopenie, kde sa skrýva problém, a umožnenie tým správnym ľuďom robiť dobré rozhodnutia. Ďalšie tri princípy spracovávajú aktiváciu – motivovanie ľudí, aby využívali svoje schopnosti a spolupracovali, hlavne vďaka spätnoväzbovým slučkám , ktoré ich vystavujú tak priamo, ako sa len dá, dopadom svojich rozhodnutí a konania. Keď sa totiž zavedú správne spätnoväzbové slučky, stráca sa potreba vymýšľať a zavádzať nemotorné mechanizmy a štruktúry zlaďovania individuálnych výsledkov do konečného výsledku, čo šetrí súčasne náklady
#1 Zlepšiť pochopenie práce ostatných
Ak majú ľudia reagovať na komplexnosť rozumne, potrebujú skutočne rozumieť práci tých ostatných – cieľom, ktoré majú naplniť, problémom, ktoré musia ošetrovať, zdrojom, ktoré môžu použiť, a obmedzeniam, pod ktorými fungujú. Tento typ informácií pracovníci nenájdu v popisoch pracovných pozícií. Môžu sa ich naučiť len pozorovaním a vzájomným kontaktom.
Úlohou manažérov je zabezpečiť, aby sa takto ľudia učili. Bez tohto porozumenia si totiž budú presúvať ľudia vinu medzi sebou a budú všetko zvaľovať na neschopnosť alebo hlúposť tých druhých a nie na obmedzenia, pod ktorými fungujú.
Ako príklad môže poslúžiť jedna z hotelových sietí, kde sa manažéri sťažovali na to, že recepční za pultom sú bez záujmu a nevedia dobre jednať so zákazníkmi, pretože sú mladí a neskúsení a nikdy nezostanú na tak dlho, aby sa to skutočne naučili.
Prvým nápravným opatrením bol tréning recepčných a odmeňovanie na základe obsadenosti. Napriek všetkej starostlivosti, s akou boli tréning a motivácia pripravované, na výkone recepčných sa nič nezmenilo. Nakoniec sa rozhodli poradcovia prejsť si hotely a sledovať recepčných pri práci, aby zistili, čo sa to vlastne deje.
Čoskoro zistili, že problém nebol v nastavení recepčných, ale v nedostatku spolupráce s podpornými útvarmi vrátane upratovačiek a údržbárov, ktoré najviac ovplyvňovali spokojnosť hostí. Upratovacia služba napríklad štandardne zabúdala informovať údržbu o pokazených zariadeniach na izbách, a tak všetky reklamácie išli cez recepčných, ktorí večer čo večer začínali riešiť sťažnosti hostí.
Aby vykompenzovali zlé skúsenosti hostí, využívali recepční iný zdroj, ktorý mali k dispozícii – ponúkali hosťom zľavy za zažité nepríjemnosti. Nový tréning im ukázal, ako oveľa jednoduchšie vyjednať s hosťom zľavu z ceny ubytovania, čo poškodzovalo čísla recepčných i hotelu ako takého.
Recepční mali ešte jeden zdroj, ktorý využívali na zahladenie nepríjemného dojmu – svoje mladícke nadšenie. A tak po večeroch behali po izbách opravovať pokazené zariadenia a medzitým sa pri pulte hromadili noví a noví zákazníci a museli čakať, až ich vybavia.
Nakoniec si recepční vytvorili ešte jeden zdroj – ponúknuť nespokojnému zákazníkovi, že ho presťahujú na inú izbu. Tým pádom si museli držať v zálohe istý počet neobsadených izieb a obsadenosť hotela klesala. A pretože boli odmeňovaní od obsadenosti, vyvolávalo to v nich dodatočnú frustráciu.
Toto všetko recepčných vyčerpávalo a tak po veľmi krátkej dobe odchádzali, čo sa pôvodne považovalo za ich nezáujem o prácu.
Keď sa manažér pozrie na to, akým spôsobom sa práca robí, napovie mu to, kde potrebujú ľudia spolupracovať a ako dobre v danom bode skutočne spolupracujú. Pravda, nie vždy majú manažéri čas prejsť si celým procesom a podrobne ho skúmať, ale niekedy stačí už len jeden deň sledovania práce, aby odhalili, kde spolupráca zlyháva. Len čo to odhalia, môžu sa presunúť na ostatné princípy a ich aplikáciu do prostredia.
#2 Posilniť pozíciu ľudí, čo slúžia ako integrátori
Konflikty medzi pracovníkmi priameho styku so zákazníkom a zvyšnými procesmi sú bežnou záležitosťou a vyplývajú z rozdielnej povahy práce. Zákaznícky kontakt potrebuje reagovať na rôzne rozdielne požiadavky zákazníkov, zvyšné útvary však potrebujú štandardizované procesy, aby mohli dobre fungovať.
Organizácie na tento problém obvykle reagujú tak, že vytvoria niečo ako koordinačnú jednotku – útvar niekde v strede medzi týmito dvoma. Ale to je len jeden problém znásobený na dva – miesto problematického styku zákazníckeho kontaktu s vnútornými oddeleniami vzniká teraz problém kontaktu zákazníckeho styku s koordinátorom a koordinátora s vnútornými útvarmi.
Lepším prístupom by bolo dať výkonným pracovníkom, jednotlivcom či skupinám, možnosť hrať túto integratívnu úlohu. V takmer každej divízii sa nájdu jeden-dvaja manažéri, ktorí už komunikujú a spolupracujú s mnohými stakeholdermi. Títo ľudia môžu pôsobiť ako integrátori a môžu pomáhať iným získať spoluprácu z iných útvarov potrebnú na dosahovanie vyššej hodnoty pre zákazníka.
Keď sa vám podarí identifikovať ich, mali by ste posilniť ich postavenie tým, že im zvýšite právomoci a zodpovednosti a dáte im väčšie slovo vo veciach, ktoré sú dôležité pre iných. Ak sa spolu s tým odstránia niektoré formalizované pravidlá a postupy, ešte to podporí ich rozhodovaciu právomoc. Čím väčšia je organizácia, tým vyššiu potrebu integrátorov má a tým menej formalizovaných pravidiel by mala mať. Nanešťastie, skôr opak býva pravdou.
V prípade hotela z predchádzajúceho príkladu napríklad manažéri urobili integrátorov z recepčných, pretože stáli na rozhraní medzi hotelovým štábom a zákazníkmi. Preto dali recepčným väčšie slovo pri povyšovaní a odmeňovaní ľudí z podporných útvarov, predovšetkým upratovacích služieb a údržby.
Upratovačky začali čoskoro spolupracovať a začali kontrolovať elektrozariadenia na izbách počas upratovania. Okamžite oznamovali problémy údržbe a údržba počas dňa problém odstránila, takže večer zákazník mal bezchybne fungujúcu izbu. Táto zmena mala obrovské dopady na spokojnosť zákazníkov, čim sa odstránila potreba dávať im rabat za nevyhovujúce izby a odstránila sa potreba držať v zálohe náhradné izby, čím sa zas zvýšila vyťaženosť hotela. Do 18 mesiacov od zavedenia zmeny sa zisky hotela zvýšili o 20%.
#3 Rozšíriť právomoci
Obvykle v organizáciách ľudia s najmenšou právomocou majú na sebe naložený najväčší podiel kooperácie a dostáva sa im najmenšie uznanie. Len čo si to uvedomia, stiahnu sa, prestanú spolupracovať a uzatvárajú sa v svojich útvarových silách.
Týmto ľuďom potrebujeme dať viac právomocí, aby si mohli dovoliť opustiť svoju izoláciu, dôverovať iným, prejaviť iniciatívu a celkom otvorene hovoriť o výkonnosti seba i iných.
Podniky to však potrebujú urobiť bez toho, aby ubrali na právomoci niekomu inému. Obvykle sa to robí predistribuovaním práve, pričom jednotlivci dostávajú nové zodpovednosti za veci dôležité pre iných a pre celkovú úspešnosť firmy.
Nové právomoci môžu vzniknúť aj pri budovaní odbornosti a odovzdávaní poznatkov. Projektoví manažéri môžu vyhodnocovať a odmeňovať výkonnosť iných na svojom projekte, línioví manažéri môžu rozhodovať o tom, kto dostane aký tréning s ohľadom na budúce možnosti pracovného postupu.
#4 Zvýšiť potrebu reciprocity
Dobrý spôsob, ako naštartovať spoluprácu, je rozšíriť zodpovednosť integrátorov aj na činnosti, and ktorými nemajú priamu kontrolu. Ak dostanú bohatšie a komplexnejšie ciele, núti ich to robiť ústupky a vyvažovať rôzne aspekty svojej práce – na rozdiel od tvrdohlavého nástojenia na svojom. Keď totiž meriate ľudí len za to, čo majú vo vlastnej kontrole, nevidia dôvod spolupracovať a pomáhať s problémami, kde ich vstupy potrebujete.
Pritom napriek rozširovaniu zodpovednosti nemusíte mať pocit, že teraz nutne potrebujete ľudí zásobiť aj väčšími zdrojmi. Často je dokonca lepšie zo zdrojov trochu ubrať. Rodina s piatimi televízormi sa nepotrebuje dohodnúť, ktorý program bude pozerať, pretože každý si má kde pozerať to svoje. Výsledkom je sebestačnosť, ktorá ubíja rodinný život, pretože sa ľudia odučia prispôsobovať. Preto je ubratie zdrojov dobrý spôsob, ako ľudí urobiť závislými navzájom a donútiť ich kooperovať, pretože odrazu akcie jedného majú oveľa citeľnejší dopad na prácu druhého.
Aj odstránenie vnútropodnikových monopolov tým, že sa činnosti začnú prekrývať, zlučujú sa alebo dokonca sa využívajú externé kooperácie, je tiež dobrý spôsob, ako podnietiť spoluprácu.
#5 Zariadiť, aby zamestnanci cítili tieň budúcnosti
Čím dlhšie trvá, než pracovník pocíti dopady svojho konania, tým ťažšie v ňom vybudiť zodpovednosť za jeho rozhodnutia. Mnoho ľudí pri spustení trojročného projektu už vo firme nebude, keď sa projekt bude končiť. Nebudú ovplyvnení dopadmi toho, čo dnes robia alebo nerobia, či a ako spolupracujú alebo nespolupracujú a aké rozhodnutia urobia.
Na to, aby ľudia cítili tieň budúcnosti, potrebujete tú budúcnosť dostať k nim bližšie. Napríklad konštruktérov presuniete do popredajného servisu a urobíte ich zodpovednými za náklady na opravy. To značí, že z prvej ruky zažívajú dopady svojich konštruktérskych rozhodnutí.
Takisto keď zvýšite frekvenciu kontroly výstupov, cítia pracovníci tieň budúcnosti oveľa skôr. Výrobca telekomunikačných systémov, ktorý mal problém s integráciou svojich hardveristov a softveristov, to zistil, keď zvýšil frekvenciu testovania kompatibility hardveru a softveru zo šiestich mesiacov na dva týždne. Predtým mohli inžinieri nespolupracovať 5 mesiacov a 29 dní bez toho, aby znášali následky. Teraz sa to skrátilo na 13 dní.
#6 Ísť po krku nekooperatívnym ľuďom
Niektoré činnosti majú také oneskorenie medzi akciou a jej odozvou (typicky vo vývoji), že je nemožné vytvoriť spätnoväzbové slučky, ktoré by ľudí vystavili priamym dopadom ich rozhodnutí. Takisto sú práce, ktoré sú také vzdialené, že nie je možné mať priamu spätnú väzbu, čím sa ľudia, ktorí danú prácu vykonávajú, cítia vysoko nezávislí od iných. V týchto prípadoch musí spätnú väzbu zabezpečiť nadriadený tým, že vyslovene zavedie potrestanie pre hocikoho, kto nespolupracuje pri riešení problému, ale aj bez toho, aby nejaké problémy vznikali; súčasne musí zabezpečiť, že sa spolupráca pre takýchto ľudí bude istým spôsobom vyplácať.
Záver
Spomínaných šesť princípov umožní podnikom riadiť komplexnosť nie predpisovaním špecifických správaní, ale vytvorením kontextu, v ktorom správne správanie vzniká – a to aj vtedy, ak slovo „správny“ alebo „optimálny“ nevieme vopred definovať.
Tento prístup vedie k vyššej rôznorodosti, pretože na rozhraní so zákazníkom vznikajú spontánne kooperácie a na mieru šité riešenia, no napriek tejto rôznorodosti fungujú takéto podniky vysoko efektívne z pohľadu využitia zdrojov, pretože problémy sa riešia spoluprácou a kombináciou zručností, schopností a know-how vlastných pracovníkov.
4,189 total views, 3 views today
