Na supervízora ako prvolíniového manažéra sa kladú zvýšené nároky na bezprostrednú komunikáciu so svojimi podriadenými. Podriadení supervízora, operátori, sú z hľadiska výroby alebo poskytovania služieb prvým najdôležitejším článkom v podniku. (aj z hľadiska charakteru ich riadenia vznikol názov „prvolíniový manažment“).
Dôležitosť roly prvolíniových manažérov si uvedomujú aj výrobcovia obuvi Ecco Slovakia z Martina, ktorí si nechali vyškoliť svojich supervízorov v oblasti pracovnej komunikácie.
Rola supervízora
Supervízia sa tradične chápe ako dohľad nad časťou výroby realizovanej operátormi. Supervízor riadi ich produktivitu a napredovanie v práci tak, aby operátori dosahovali vysoké výkony pri súčasnom dosahovaní vysokej kvality produkcie.
Pre supervízora z toho vyplýva dvojaká požiadavka:
- vysoká odbornosť na strane jednej, teda schopnosť vykonávať prácu takmer všetkých svojich podriadených (až na malé výnimky vysoko špecializovanej práce)
- a schopnosť komunikácie na strane druhej.
Takéto skĺbenie požiadaviek kladie na supervízorov vysoké nároky. Ľudia väčšinou bývajú buď zdatní odborníci, alebo zdatní komunikátori a len málo jedincov je rovnako dobre vyvinutých v oboch oblastiach.
Navyše supervízor často vyjde z radov podriadených. Ešte donedávna bol jedným z operátorov a naraz dostane istú vyššiu právomoc: môže svojich podriadených kontrolovať, musí im prikázať a vykonáva ďalšie riadiace funkcie. Ocitne sa v dileme – nechce stratiť priateľské vzťahy s ostatnými spolupracovníkmi a súčasne nechce, aby sa v mene tohto priateľstva nedodržiavala pracovná disciplína alebo aby ho podriadení nerešpektovali v novej manažérskej roli.
Oboje, teda aj problém pracovnej komunikácie, aj problém získania a udržania si rešpektu svojich podriadených, možno ošetriť cieleným tréningom s modelovými situáciami prispôsobenými potrebám supervízorov, ktoré si môžu účastníci podľa možnosti dotvárať sami, aby čo najlepšie odrážali ich realitu.
O supervízoroch a manažéroch
Supervízor je teda v hierarchii manažmentu podniku prvolíniový manažér. On bezprostredne dohliada na výrobu a na ľudí, ktorí ju realizujú. Supervízor teda:
- využíva základné manažérske zručnosti (rozhodovanie, riešenie problémov, zvládanie konfliktov, plánovanie, delegovanie a riadenie porád)
- organizuje svoju dielňu alebo časť výrobnej linky
- riadi výkony svojich podriadených (stanovuje im ciele, pozoruje ich a dáva im spätnú väzbu a neustále s nimi komunikuje o ich bezprostrednom vykonávaní práce)
- prenáša vnútropodnikové pravidlá a smernice stanovené vyšším manažmentom na svojich podriadených a dohliada na ich dodržiavanie
- rozvíja a zaškoľuje nových podriadených.
Kým manažéri vyšších úrovní podniku sa zaoberajú viac strategickými otázkami, úlohou supervízora je „pretlmočenie“ rozhodnutí manažmentu svojim podriadeným. Prvolíniový manažér sa teda najviac zaoberá komunikáciou. Mal by byť akýmsi plynulým komunikačným mostom vnútropodnikovej komunikácie smerom nadol aj smerom nahor.
Neškolený supervízor robí chyby
Neškolení supervízori sa často dopúšťajú chýb, ktoré si niekedy neuvedomujú a inokedy im nepripisujú dôležitosť. K najčastejším chybám supervízorov patria:
- nejasné inštruovanie o vykonaní úlohy znásobené neoverením si pochopenia
- príliš poučujúci prístup k operátorovi
- nevhodný spôsob motivácie podriadených
- nekomunikovanie o dianí – čo podriadení často chápu ako zatajovanie informácií
- neochota riešiť konfliktné situácie alebo ich nevhodné riešenie
- rovnostársky prístup ku všetkým podriadeným – nerozlišovanie odlišností jednotlivých operátorov
- nedostatočná priama spätná väzba alebo spätná väzba vyjadrená nevhodným spôsobom a pod.
Keďže správanie supervízorov má priamy dopad na ľudí, ktorých bezprostredne riadia, každý chybný krok v ich riadiacej práci znižuje motiváciu podriadených, čo negatívne ovplyvňuje celú výrobu a jej kvalitu.
V Ecco Slovakia sa rozhodli v rámci stratégie rozvoja ľudských zdrojov v podniku pristupovať k rozvoju komunikačných zručností svojich supervízorov plánovito. Takýmto spôsobom je totiž možné vytvoriť kultúru vyspelej, otvorenej a konštruktívnej pracovnej komunikácie, ktorá znásobuje výkonnosť a kvalitu pracovného života. Preto sa rozhodli, že každý supervízor prejde 6-dňovým cyklom školení o pracovnej komunikácii v svojich základných pracovných situáciách. Tréning bol rozvrhnutý na 3 dvojdňové moduly s nasledovným obsahom:
- základné komunikačné zručnosti pre supervízorov
- motivácia
- asertivita
- efektívne vedenie porád
- zvládanie konfliktov.
Základná výbava supervízora
Čo teda potrebuje mať vo svojej výbave supervízor?
Pri riešení problémov a pri rozhodovaní
Supervízori sa veľmi často nachádzajú v situácii, keď riešia problémy alebo robia okamžité rozhodnutia. Keďže zvyčajne nemajú veľa času, reagujú na problém spontánne. To často vedie k tomu, že namiesto aby sa vyriešil jeden problém, vznikajú problémy ďalšie. Napr. ak sa vyrobí výrobok zníženej kvality, obviní supervízor operátorov smeny z nepozornosti, hoci problém možno spočíva v nekvalitnej surovine! Nielenže problém sa nevyriešil, ale supervízor si navyše popudil a roztrpčil operátorov, ktorí stratili motiváciu a môžu spôsobiť ďalšie nekvalitné výrobky. Vždy, aj keď je málo času, by si supervízori mali pri rozhodovaní o probléme položiť najmenej 5 otázok:
- Čo je vlastne problém?
- Prečo je to problém?
- Kedy je to problém?
- Koho sa týka tento problém?
- Čo sa stane, ak sa problém nevyrieši?
Do riešenia problémov supervízori často nezapájajú ostatných, čím si privodia nové problémy. Supervízor totiž nemôže byť všade a nemôže vedieť všetko – preto je lepšie klásť otázky, pýtať sa svojich podriadených a rozoberať s nimi jednotlivé situácie a rozhodnutia. Supervízori si často uvedomujú, že by to mali robiť, ale nevedia, akým spôsobom. Keď sa o to aj pokúsia, často to nefunguje podľa ich predstáv, lebo im chýbajú niektoré komunikačné zručnosti (napr. kladenie otázok, objasňovanie, sumarizovanie, približovanie dvoch protichodných stanovísk a pod.)
Pri plánovaní a organizovaní
Supervízori musia dobre vedieť komunikovať svoje zámery a plány. Ak sa na operatívnej porade používa len hovorenie, pracovný tím si po skončení porady často nevie vytvoriť trvalejšiu predstavu o jednotlivých nadväzných činnostiach. Každý člen si robí potom len svoju prácu. Ak o plánoch činnosti supervízor informuje aj písomne a vizualizuje (rôzne nástenky a vývesky priamo vo výrobnej hale), každý sa môže uistiť nielen o pláne, ale aj o jeho priebežnom plnení, a zreteľne vidí svoju rolu. Zvyšuje to nielen jasnú predstavu o práci celej smeny, ale aj tímového ducha.
Pri stanovovaní cieľov
Supervízori často stanovujú ciele, ale nie vždy dokážu presne definovať aj zodpovednosť za ich plnenie a za kvalitu.
Je dôležité, aby supervízor vedel stanovovať jasné a zrozumiteľné ciele s vyjadrením zodpovednosti za termín a kvalitu ich plnenia. Supervízori často stanovujú ciele, ale nie vždy dokážu presne definovať aj zodpovednosť za ich plnenie a za kvalitu. Operátori si potom stanovujú kritériá sami a často sa stane, že ich kritériá nie sú v súlade s očakávanými kritériami. Prirodzená reakcia neškoleného supervízora je, že „sfúkne“ svojho podriadeného a začína sa začarovaný kruh nedorozumení, nepochopenia a sklamania.
Pri plnení cieľov je potrebné operátorov povzbudzovať – a to aj napriek tomu, že často pracujú v prostredí, kde je zvýšená hlučnosť. Dôležité je, aby supervízor bol schopný verbálne i neverbálne povzbudzovať svojich operátorov a dodržiavať pritom isté pravidlá, napr. približovať sa k podriadeným tak, aby ho videli; dotyky používať len na povzbudenie a až keď ho operátor vidí; používať formulky bleskového ocenenia výkonu (naučiť sa ich aspoň 20-30 a pružne ich prispôsobiť podľa situácie) a pod.
Zručnosti, ktoré supervízor potrebuje v tejto oblasti, sú definovanie cieľov, stanovovanie kritérií výkonu, inštruovanie tak, aby úloha nestroskotala, neverbálna komunikácia („reč tela“), odčítanie reči tela operátora a pod. Tieto aktivity bývajú súčasťou modulov ako pracovná a podniková komunikácia, stanovovanie cieľov pre podriadených, priebežné informovanie podriadených (oznámenie nepríjemnej správy podriadeným). V Ecco Slovakia sa to riešilo v troch moduloch, z ktorých každý obsahoval na jednej strane vlastné sebapoznávanie supervízorov a nacvičovanie techník a modelov účinnej komunikácie súčasne s korekciou negatívnych typov správania. Pritom sa využil ľahko pochopiteľný a vysoko účinný model transakčnej analýzy, techniky asertívneho požiadania, techniky prijímania a podávania kritiky a pod.
Pri delegovaní
Supervízori vzhľadom na vysoký stupeň zodpovednosti len neradi delegujú úlohy – zvyčajne ich len prideľujú.
Supervízori vzhľadom na vysoký stupeň zodpovednosti len neradi delegujú úlohy – zvyčajne ich len prideľujú. Často sa delegovania právomoci aj boja. Vedie to k nezáujmu a demotivácii podriadených, z ktorých sa postupne stávajú mechanickí vykonávatelia príkazov. To niekedy vedie k absurdným až nebezpečným situáciám. V jednom podniku v rámci šetrenia obmedzili spotrebu pások na vytmelenie lakovaných plôch až do tej miery, že to ohrozovalo kvalitu výrobkov. Napriek tomu, že o tom operátori vedeli, boli natoľko zvyknutí poslúchať príkazy nadriadených, že ani neprotestovali. S úlohou im nebola pridelená právomoc využívať také množstvo materiálu, aký potrebovali na vyrobenie kvalitného výrobku. Takáto riadiaca práca supervízorov môže výrazne poškodiť kvalitu výrobkov a tým ohroziť postavenie celej firmy na trhu!
Prečo sa boja supervízori delegovať? Je niekoľko faktorov, ktoré v tom zohrávajú svoju úlohu: supervízori často nie sú schopní odolávať tlaku zodpovednosti a samých seba vnímajú ako špecialistov, ktorí majú vykonávať a nie riadiť vykonávanie úloh alebo plnenie cieľov s ľuďmi. Ako špecialisti sa stavajú do pozície odborníkov, ktorí najlepšie vedia, čo je potrebné urobiť, a nechcú stratiť svoju moc tým, že by delegovali sled jednotlivých činností, pričom by nemali úplný prehľad o ich priebehu. Často sa boja aj chyby, ktorej sa môže dopustiť pracovník pri delegovanej úlohe. Ak k tomu dôjde, supervízori úlohu automaticky preberajú späť.
Potrebovali by si preto osvojiť niektoré dôležité zručnosti, ako napr. plniť manažérske a nie vykonávacie funkcie; otvorená komunikácia; pri nespokojnosti s rodiacim sa výsledkom neprevziať úlohu späť, ale pomáhať operátorovi; oceniť výkon po skončení delegovanej úlohy.
Pri motivovaní operátorov
Supervízori by mali vedieť odhaliť, čo motivuje ich podriadených, a podľa toho postupovať. Málokedy poznajú zákonitosti motivácie a často nevedia, že každého motivuje niečo iné a že nestačí, aby bol pracovník motivovaný len raz – je to neustály proces. Jednorazová motivácia sa prejaví v dočasnom zvýšení výkonu a nadšenia pre prácu, ktoré postupne odoznieva, lebo neprichádzajú ďalšie stimuly. Výkon pracovníka potom vykazuje značné výchylky.
Zručnosti, ktoré supervízor potrebuje pre motiváciu, spočívajú v rozoznávaní motivačných faktorov, hierarchie potrieb človeka a ich uspokojovania, v odhalení potrieb v rámci komunikácie s podriadeným a v prijímaní spätnej väzby.
Napríklad naše tréningové diskusie so supervízormi Ecco Slovakia poskytli jednu peknú modelovú situáciu priamo zo života. Pracovníčka nastúpila do zamestnania a zaúčala sa na simulačnom stroji. Zvyčajne takéto zaúčanie trvá týždeň. Táto pracovníčka sa zaúčala dva týždne a zručnosť aj tak nezískala. Tréner ju začal stimulovať postupným zvládaním jednotlivých čiastkových činností a ich pripodobňovaním k známym činnostiam z jej domova, akoby šila pre svojich blízkych. Všetko potom zvládla za tri dni a mohla ísť na linku. Tréner si všimol, že ťažšie znáša odlúčenie z domova. Stimuloval jej zvýšenú potrebu spolupatričnosti a aj dnes, keď už zvládla potrebné zručnosti, supervízor nezabúda stimulovať túto jej potrebu, aby udržal vysoký výkon pracovníčky.
Pri sledovaní výkonu a dávaní spätnej väzby
Školený supervízor by mal vždy svoje pozorovanie zameriavať na viditeľné správanie podriadeného a nehodnotiť jeho osobnostné vlastnosti. Mohlo by to viesť k tomu, že by svojho partnera nesprávne odhadol a navyše by nebol schopný na ňom nič korigovať. Jeho povinnosťou ako manažéra je svojich podriadených usmerňovať pri podávaní výkonu. Dáva im teda spätnú väzbu a pri jej podávaní zdôrazňuje pozitívne stránky. Správanie, ktoré sa má zmeniť, skôr opisuje a poukazuje na jeho dôsledky alebo dopady a súčasne poukazuje na možné spôsoby korekcie. Ak to nerobí, jeho podriadení stagnujú a nevyvíjajú sa. Na to, aby správne vedel pracovníka usmerniť pomocou spätnej väzby, si potrebuje nacvičiť opis správania na základe pozorovateľných faktov, nie hodnotiaco.
Pri riešení konfliktov
Supervízori by sa mali naučiť vnímať pracovné konflikty ako pozitívnu silu, ktorá môže posúvať veci dopredu – ak sa im nevyhýbame. Je to veľmi ťažké hlavne v našej spoločnosti, kde prevláda postoj, že konflikty sú negatívne a keď sa objavia, nevieme s nimi zaobchádzať. Naše bežné reakcie sa obmedzujú na agresiu alebo „útek“, teda vyhnúť sa konfliktu za každú cenu. Často sa konfliktom vyhýbame preto, lebo „konfliktnosť“ znižuje naše sebahodnotenie . Ak na konflikty reagujeme agresiou alebo vyhýbaním sa, môžu prerásť do neriešiteľnej dilemy, alebo zúčastnené strany môžu vyjsť z konfliktu s ťažkými ujmami. To si musí supervízor uvedomiť. Jeho úloha je konflikty riadiť tak, aby neprerástli v otvorené rozbroje na pracovisku. Na to potrebuje niekoľko techník, ktoré môže v konfliktných pracovných situáciách dobre využiť ( napr. ja-správy, vyjadrovanie záujmov, objasňovanie záujmov, zameranie sa na problém nie na osobu).
Supervízori potrebujú cielenú podporu
Rola supervízora v organizácii má svoje špecifiká a supervízori potrebujú odlišné zručnosti riadenia ako manažéri vyšších úrovní. Nemá význam, aby organizácia očakávala, že ich automaticky prinesú so sebou – tak zručný je málokto, ako sme si už ukázali. Preto ich treba cielene podporiť tréningom a poznatkovým transferom.
Na čo však pritom brať ohľad? Supervízori komunikujú so svojimi podriadenými priamo a bezprostredne – a teda je dôležité určiť, v čom spočívajú ich rozvojové potreby. Komunikujú málo? Kde zlyhávajú? Čo cítia ako problém? Čo v nich vyvoláva neistotu? Spôsobuje ich komunikácia s podriadenými nedorozumenia a konflikty? Ako vyzerajú konkrétne situácie, keď sa prejavuje potreba tréningu?
Tieto údaje musí organizácia vedieť poskytnúť trénerovi, keď od neho očakáva kvalitný výkon. Nenechajte si vnútiť riešenia „z police“! Nezabúdajte – vaši supervízori nemajú dosť času na to, aby po skončení tréningu zložito hĺbali nad tým, ako budú v svojej konkrétnej situácii uplatňovať tú-ktorú všeobecnú metódu. Potrebujú čo najcielenejší nácvik a možnosť rozoberať počas tréningu skutočné a reálne prípady z ich dennej praxe – a verte, že ich nemajú málo!
Rozhovor s PhDr. Štefániou Hrivňákovou.
5,002 total views, 9 views today
