Pri odchode nadriadeného sa jeho nástupcom často stáva jeden z jeho bývalých zamestnancov. Je otázne, ako sa tým zmení jeho pracovný štýl. Niektorí pokračujú v svojej výbornej odbornej práci, kvôli ktorej boli povýšení, a riadenie tímu ich unavuje. Ďalší si vytvoria silný riadiaci aparát a rozdelia si ľudí na „sebe blízkych“ a „tých druhých“. A iní vypisujú podriadeným maily, aby nemuseli s nimi hovoriť často. Je tu nejaká sada zásad, ktorou sa riadiť, keď človek vstúpi do roly nadriadeného?

Ako zmeniť obsah vlastnej práce?

Vymenovanie do riadiacej funkcie je jednou z najsilnejších zmien v práci zamestnanca. Mení sa tým nielen odmeňovanie, ale najmä zodpovednosť za riadený tím. Ak sa nový vedúci nezamyslí nad viacerými otázkami, môže to byť jeho prvým zlyhaním.

Predovšetkým sa musí zmeniť obsah jeho práce. Jeho hlavná zodpovednosť sa presúva na výsledky jeho tímu, nie na jeho osobnú odbornú prácu – aj keby si to želal. Čím väčší tím riadi, tým viac to platí.

Nový vedúci si musí ujasniť, za čo všetko bude hodnotený. Sú tu tri hlavné oblasti:

• výstupy jeho tímu
• schopnosti svojho tímu, ktorými tú prvú oblasť vytvorí
• spôsob spolupráce a nadväznosti na ďalšie útvary – či už vlastnou prácou vedúceho alebo činnosťou svojich ľudí.

Výstupy vlastného tímu hodnotí vyšší nadriadený priamo a hneď. Tým rozumným činom vedúceho je urobiť si zoznam výstupov, ktoré sa od jeho tímu budú vyžadovať – či už pôjde o časté termínované výstupy alebo o nepravidelné či ojedinelé výstupy s dlhými lehotami.

V druhom kroku si musí jasne vyjadriť, ktorí jeho ľudia tie výstupy budú produkovať, s akými vstupmi, kde ich načas získajú, čo sa bude diať ak budú vstupy meškať, akým procesom sa výstupy budú generovať, na akých technických prostriedkoch, či ich je dosť, ako sa vedúci ubezpečí, že výstupy sú OK, kedy sa od svojich ľudí dozvie, že ich výstupy budú asi meškať, čo vtedy urobí a ako tie výstupy doručí na miesto potreby – internou poštou, prezentáciou, kým, zaslaním, archivovaním…?

Čo sa týka schopností svojho tímu, je to úloha dlhšia a musí sa riešiť paralelne s tvorením výstupov. To je otázka, ktorí jeho podriadení budú zodpovedať za tvorenie ktorých výstupov, aká zastupiteľnosť bude existovať, ako bude vyzerať proces zdokonaľovania svojich ľudí, aká bude účasť na externom vzdelávaní, aké interné rozvojové procesy pobežia, koľko pracovného času vedúci venuje rozvoju svojich ľudí v pomere k svojmu celkovému pracovnému času, ako budú hodnotené jednotlivé rozvojové aktivity, čo sa bude diať ak niektorý člen bude v rozvoji zlyhávať, ako si v tíme vytýči a udrží ich pomer času „na výstupy“ a času „na rozvoj“, a najmä – ako sa vedúci ubezpečí, že úroveň jeho ľudí je dostačujúca aj podľa interných ukazovateľov aj podľa názoru svojich odberateľov.

Tretia oblasť obsahuje kooperáciu najmä členov tímu vedúceho s inými útvarmi. Sú dve krajné polohy: uzavretosť, pri ktorej členovia tímu jednak zužujú svoje zodpovednosti a nemajú tendenciu k svojej spolupráci s inými, alebo kooperácia, pri ktorej požiadavky iných útvarov majú vysokú prioritu a členovia tímu externé požiadavky riešia rovnako alebo viac než úlohy zadávané vedúcim. Dokonca raz som bol ako lektor v jednom podniku, kde sme s viacerými oddeleniami riešili otázku spolupráce a v jednom oddelení si vytýčili a odsúhlasili zásadu, že externá relevantná požiadavka má vyššiu prioritu ako interná úloha od vedúceho – a dokonca si túto zásadu zdôvodnili a napísali si ju do interného zoznamu zásad práce.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér 92 (1/2019) pod názvom Špecialisti v riadiacej pozícii – môže to dopadnúť aj zle?

Smerovať internú kultúru? Kam?

Interná kultúra oddelenia je zaužívaný spôsob práce a zaužívané pravidlá spolupráce, ktoré nie sú napísané v nejakom dokumente (hoci aj môžu byť), ale každý člen tímu ich chápe ako interné normy života oddelenia.

Napríklad interná kultúra môže byť autokratická, pri ktorej všetko dôležité určuje nadriadený, ľudia dostávajú príkazy, ktoré plnia a sú postihovaní, ak sa im vec nevydarí. Čiže vedúci určuje kto, čo, ako konkrétne a dokedy urobí a z tohto vedúci skladá výstupy oddelenia.

To vedie k samostatnej práci, pretože každý má „svoje“ úlohy, spolupráca sa nevyžaduje, neočakáva a kontakty s externým prostredím sú slabé – najmä aby si domáci neosvojili „nevhodné“ postoje z iných oddelení. Takáto trvalá kultúra je vhodná pre armádne prostredie, nie pre podnik. Dobre hodnotení sú tí, ktoré plnia slová vedúceho.

Alebo interná kultúra môže byť procesná, kde takmer každá činnosť je procesne alebo predpisom vyriešená a dobrý je ten, kto dokáže ukázať, že splnil svoje procesné úkony, prípadne poukázať, kvôli komu alebo čomu nedopadli dobre. Toto je možno dobré pre úradné organizácie, ktoré sú riadené prísne podľa zákona, ale pre podnik sa takáto kultúra nehodí – možno s výnimkou výroby.

Alebo interná kultúra môže byť výsledková, kde sa oceňuje každý silnejší výsledok – aj ten, ktorý nie je krytý príkazmi, alebo ktorý nie celkom súhlasí s internými procesmi. Ak vedúci riadi tím zadávaním cieľového stavu – nie cez inštrukcie, a tím vysadí proces vtedy, ak bráni dosiahnuť cieľ bez vytvorenia škôd, tak táto interná kultúra je pre podnik najvhodnejšia.

Interná kultúra môže byť aj podporná, ktorá oceňuje kooperatívnosť, schopnosť jednotne sa dohodnúť a vnútornú súdržnosť. Čiže ak sa líšia názory na ďalší postup, má to za následok najprv vyriešenie názorových rozdielov a konanie až potom. Prípadne ak sa to nepodarí, tak organizácia sa rozdelí na dva tábory, ktoré sa hája vlastnými zásadami. Takáto kultúra je vhodná pre asociácie, združenia, spolky a podobne, nie pre podnik.

Samozrejme prakticky sa konkrétne oddelenie riadi vlastnou zmesou zásad, ktorá je zložená z viacerých už napísaných pravidiel, ale hlavné smerovanie internej kultúry je skoro vždy súhlasné s jednou z uvedených zásad.

Výnimkou môže byť prípad, keď nový vedúci má iný pohľad na požadovanú internú kultúru, než produkoval pôvodný vedúci. Potom sa vedúci, vedome či nevedome, postupne stará o zmenu kultúry a po mesiacoch už vidno podstatné zmeny – rýchlosť napredovania je daná jednak názorom členov tímu, ale aj vedomým ovplyvňovaním kultúry vstupmi a komentármi nového vedúceho.

Napríklad ak vedúci potrebuje vytlačiť výsledkové prvky kultúry vyššie, môže použiť najmä tieto podnety:

• jasne povedať, čo v internej kultúre chce dosiahnuť a prečo
• takmer vždy oceňovať pozitívne dosiahnuté výsledky
• komentovať a oceniť, ak niekto dosiahol pozitívny výsledok aj napriek podpore pôvodne iného spôsobu práce zo strany vedúceho
• komentovať a oceniť, ak niekto dosiahol pozitívny výsledok aj napriek nepoužitiu existujúceho procesu, čím sa ale dosiahol pozitívny efekt (nie však ignorancia štátneho zákona) a následne sa prípadnej zmene procesu venovať
• zabezpečiť, že dobré skúsenosti s novými postupmi sa dostanú do polohy zmeny zaužívaného procesu – napríklad cez interné semináre
• postupnú zmenu interných procesov si u seba inštalovať ako trvalú úlohu – napríklad „automaticky“ od samostatného vzniku nových spôsobov práce, cez ich jasnú identifikáciu, nainštalovanie ich ako želateľný spôsob práce, prípadne „plánovane“ – t.j. požiadať internú skupinu, aby nový spôsob práce našla, predstavila, spoločne ho odsúhlasiť a zaviesť ako interné odporúčanie alebo normu.

Viac k tejto téme nájdete v týchto číslach časopisu Manažér: v čísle 95 (4/2019) pod názvom Budujeme podnikovú kultúru, alebo podniková kultúra buduje nás?, v čísle 90 (3/2018) pod názvom Kultúra verzus kult: Keď budovanie kultúry môže prejsť do „protismeru“, prípadne v čísle 89 (2/2018) pod názvom Keď detské choroby pominú, hrozia „dospelácke“: problém dospelosti firmy.

Ako vytvoriť neformálnu hierarchiu?

Neformálna hierarchia znamená, že k jednotlivým zamestnancom svojho tímu pristupujete, reagujete a vytvárate určitú atmosféru v závislosti na tom, nakoľko užitočného pre celkovú prácu oddelenia ho hodnotíte.

Neformálnu preto, že sa môže v priebehu času meniť. Formálne vymenovanie za vedúceho skupiny robí problém, keď daného zamestnanca začnú ostatní dobiehať – vtedy by ste ho potrebovali znížiť, čo ale nejde bez „demontáže“ z pozície vedúceho skupiny.

Hierarchiu preto, že môžete mať viacero „stupňov“ – opäť len vo vlastnej hlave, pričom k danému človeku pristupujete a vediete ho na základe toho, na akú „úroveň“ ste si ho naposledy zaradili.

Zaradiť si ľudí môžete napríklad podľa týchto kritérií:

• schopnosť napĺňať náročné odborné úlohy
• schopnosť organizovať k práci skupinu (projektové tím)
• schopnosť samostatne a zodpovedne riadiť dodávateľa
• schopnosť odprezentovať a prediskutovať zaujímavý príspevok na úrovni svojho tímu, medzi oddeleniami alebo dokonca na vyššej úrovni riadenia.

Prejavy, ktorými oceníte daného zamestnanca, môžu byť napríklad takéto:

• poďakovanie za konkrétnu prácu v rámci tímu oddelenia
• pridelenie zaujímavej a zodpovednej úlohy
• radenie sa s daným zamestnancom tak, aby to registrovali ďalší zamestnanci.

Nezabudnite však, že na to, aby aj ďalší zamestnanci oddelenia mohli ukázať svoje schopnosti alebo sa v nich rozvíjať, potrebujú, aby ste aj im občas delegovali nejakú úlohu, pričom im venujete pozornosť pri plnení a sledujete, kam až siahajú ich schopnosti.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 96 (1/2020) pod názvom Nehľadajte korene dole, keď sú hore!

Ktorý riadiaci štýl uprednostniť?

Riadiaci štýl vedúceho úzko súvisí s tvorením internej kultúry a môže byť:

• autokratický
• konzultatívny
• tímový
• delegovací.

Pri autokratickom riadiacom štýle si vedúci „privlastňuje“ svoj tím, považuje sa za silného vedúceho (schopnosťami aj právomocami) a určuje, čo sa bude diať a kto to urobí. Je to riadiaci štýl „zvážil som veci a nariaďujem …“ – či už s úsmevom alebo bez neho. Autokratický štýl je vhodný vo chvíli, ak:

• ide o jednoduchú úlohu, ktorú niekto musí zakrátko urobiť a diskutovať o nej je zaťažujúce
• ide o veľmi rýchlu a urgentnú situáciu, kde konať okamžite je omnoho cennejšie, než sa zísť a diskutovať (sťažnosť zákazníka, neplnenie plánu, nehoda, …). Po jej vyriešení je namieste sa krátko vrátiť k tomu, prečo ju vedúci riešil autokraticky
• členovia tímu nie sú v úlohe doma, ale vedúci áno (to sa môže stať, ak vedúci je napr. o generáciu starší alebo je z inej oblasti)
• ide o úlohu, ktorá má pre členov tímu aj iné, než pracovné súvislosti (napr. že si zavedieme pomoc a podporu pre vybratú škôlku v našom priestore)
• ide o tím, ktorý sa z nejakého dôvodu dostal do demotivovanej vzájomnej averzie.

Autokratický štýl je vo všeobecnosti vysoko nepopulárny, demotivujúci, zužuje pozornosť členov tímu na najužšiu úroveň a neučia sa (používajú viac ruky než svoj učenlivý mozog). Napriek tomu ho mnohí vedúci používajú, najčastejšie z dôvodu šetrenia času – predpokladajú, že ďalšie štýly vyžadujú viac času. Pravda je však taká, že čas ušetria práve počas zadania úlohy, ale čas strácajú následne viacnásobnou kontrolou a tiež tým, že ich ľudia sa autokratickým štýlom učia najmenej a sú málo spoľahliví pri zložitých úlohách.

Pri konzultatívnom štýle si vedúci vypočuje návrhy svojich ľudí k danému problému a rozhodne sa sám. Je to riadiaci štýl „navrhnite mi, ja sa rozhodnem“. Vedúci už musí urobiť poradu a veci s nimi prediskutovať, čo je čas navyše. Konzultatívny štýl je vhodný, ak:

• vedúci má špecialistov, ktorých hlbšiu odbornosť sám nepokrýva
• ak vedúci potrebuje dostať podriadených do diskusie ku konkrétnemu problému, na ktorom môže cez diskusiu rozvíjať svojich ľudí.

Ideálne je, ak vedúci vypočuje názor každého svojho podriadeného a zaujme k nemu pozitívne aj negatívne pripomienky, aby k návrhom podriadených poskytol svoju plnú spätnú väzbu.

Ak vedúci zistí, že jeho ľudia mu poskytujú kvalitné návrhy, môže použiť tímový štýl riadenia, pri ktorom urobí poradu a problém rozdiskutuje – vlastne robí moderátora. V závere diskusie si všimne, ktorý návrh je najčastejší a ten označí ako výsledné riešenie. Je to riadiaci štýl „povedzme si a rozhodnime“. Tímový štýl je vhodný, ak:

• tím je v danej veci takmer na rovnakej úrovni skúseností a schopností, ako sám vedúci
• tím je v dobrej kondícii, takže nedochádza k nezdravému súťaženiu členov tímu ani k dokazovaniu vlastnej pravdy
• úloha je závažná a vyžaduje aj tvorivý vklad.

Úlohou moderátora je venovať sa takmer stále diskusii a tú viesť vhodnými otázkami a reakciami. Ak vedúci má vlastný názor na riešenie, je dobré ho povedať až na konci, aby neukončil diskusiu (po vyslovení názoru vedúceho členovia tímu často diskusiu ukončia, lebo to považujú za jeho rozhodnutie).

Tímový štýl riadenia je síce časovo najdlhší, ale dochádza pri ňom k najsilnejšej interakcii, k tvorivosti návrhov a k vysokej zodpovednosti – pretože ľudia cítia, že svojím vstupom posunú riešenie k svojmu názoru.

Vedúci sa pri tímovom štýle sústreďuje na kladenie otázok, na riadenie diskusie a na viditeľné zaznamenávanie návrhov na flipčart – na samotné tvorenie výsledku má málo času.

Ak vzniknú tábory s rôznymi názormi a diskusia už neprináša nové návrhy, vedúci môže diskusiu uzavrieť s tým, že sám povie návrh, ktorý označí ako výsledok – čiže použije princíp konzultatívnej diskusie. Hlasovanie pri tímovom štýle totiž nemá veľký význam. Napríklad ak desaťčlenný tím má názory AAAA, BBB, CC, D a vedúci by dal hlasovať, vyhral by návrh A. Ale potom sa šiesti môžu opýtať, prečo zvíťazil návrh, za ktorý šiesti – väčšina – nehlasovala.

Ak vedúci má dostatočne samostatných a skúsených ľudí (pre danú úlohu), môže použiť delegovací štýl. Pri ňom odovzdá úlohu na vyriešenie niektorým členom svojho tímu, pričom im odovzdá (deleguje) časť svojich právomocí, ktoré budú potrebovať – napríklad používať financie, delegovať časti úlohy na iných a používať podnikové zdroje. Je dobré jedného z nich poveriť, aby za úlohu zodpovedal a nech aj reportuje nadriadenému. Je to štýl „dohodnite sa a urobte to“.

Úlohou vedúceho je vybrať vhodných ľudí a dohodnúť s nimi, ako znie úloha, ako si predstavuje výsledok, aké právomoci im dáva, dokedy výsledok má vzniknúť, či existujú aj čiastkové výsledky a ich termíny a podobne. Tento štýl je dobré si zvoliť vtedy, ak:

• úloha nie je úplne najvyššej priority (pri najvyššej priorite chce mať vedúci možnosť do výsledku zasiahnuť)
• ľudia vedúceho sú dostatočne odborne zbehlí
• ľudia sú schopní samoorganizácie bez toho, aby mali pri sebe vedúceho.

Vedúci si potrebuje jasne povedať, že voliť bude pri každej úlohe k nej adekvátny spôsob riadenia. Pri úplne neznámom tíme zrejme musí začať od autokratického a od konzultatívneho a postupne sa posúvať k tímovému a k delegovaciemu, ktorý ľuďom poskytuje asi najviac sebarealizácie.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 98 (3/2020) pod názvom Riadiaci štýl a situačné koučovanie.

Čo moji ľudia vedia robiť najlepšie?

Závisí to samozrejme od ich vzdelania a skúseností daných ľudí, ale podstatné je tu niečo iné – ich vnútorný spôsob fungovania, ktorý sa prípravou mení len málo. Tu je zaujímavá typológia MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) od dvoch spoluautoriek (viac na https://www.16personalities.com/free-personality-test), ktorá poskytuje náhľad na vrodené schopnosti ľudí dôležité pre ich prácu.

MBTI hovorí o štyroch osiach:

• spôsob komunikácie: extroverzia-introverzia (E verzus I), pričom extroverti k uvažovaniu a nachádzaniu svojho názoru potrebujú komunikovať s inými ľuďmi a introverti potrebujú k uvažovaniu samotu, pokoj a kľud
• spôsob získavania vstupov k rozhodnutiu: Sensing-Intuition (S verzus N). Ľudia s prevahou S potrebujú konkrétne dátové vstupy, na základe ktorých robia svoje úsudky. Ľudia s prevahou I sa opierajú hlavne o svoje predošlé skúsenosti, pričom ak nová situácia obsahuje dosť veľa symbolov z niektorej predošlej skúsenosti, tak vlastnosti novej situácie si doplnia práve z nej
• spôsob tvorenia rozhodnutia: Thinking-Feeling (T verzus F). Ľudia s prevahou T uprednostňujú hlavne fakty, vecné a logické argumenty a pomocou nich tvoria svoje rozhodnutia. Ľudia s prevahou F uprednostňujú ľudské hodnoty, emócie a vcítenie sa a na základe toho tvoria svoje rozhodnutia
• spôsob nasadenia rozhodnutia: Judging verzus Perceiving (J verzus P). Ľudia s prevahou J zvážia menší počet ale zásadných argumentov a rýchlo urobia rozhodnutie, ktoré potom ihneď zavádzajú do reality. Ľudia s prevahou P potrebujú čím viac vstupných argumentov, ktoré sú však často v protiklade a preto sa snažia konečné rozhodnutie oddialiť, než získajú pocit, že sa dá rozhodnúť.

Týchto osem vlastností možno kombinovať do šestnástich typov. Napríklad jeden človek môže byť typu ESTJ, iný typu ISFJ a ďalší typu INFP. Niekto však môže mať určitú os jasne vysunutú na niektorú stranu (je v nej veľmi špecifický), iný môže mať určitú os vyváženú, t. j. má obidva póly rovnako vyvinuté.

Kto chce, môže si urobiť buď plnohodnotný platený test MBTI alebo si ho môže urobiť na Internete ako neplatený s menej určitým výsledkom.

Podstatné je, že vedúci by mal pri riadení rôznych ľudí používať tieto zásady:

• typu E (extroverzia) dávať úlohy, ktoré obsahujú viac dôležitej komunikácie (napr. vedúci projektových skupín)
• typu I (introverzia) dávať úlohy, ktoré vyžadujú „sadnúť si“ a riešenie vytvoriť v kľude bez komunikácie (napr. účtovníci, konštruktéri, …)
• typu S (Sensing) dávať úlohy, pri ktorých nie je problém získať potrebné dátové vstupy (napr. technici)
• typu N (intuícia) dávať úlohy, kde nie sú k dispozícii jasné dátové vstupy (napríklad ohodnotiť motivačný stav kandidáta, alebo vyhodnotiť atmosféru v tíme, prípadne z diskusie odhadnúť nastavenie obchodného partnera)
• typu T (Thinking) dávať úlohy, ktoré vyžadujú použitie vecných, logických a procesných argumentov (napr. ľudia riešiaci technické problémy)
• typu F (Feeling) dávať úlohy, ktoré predpokladajú použitie všeľudských hodnôt, emócií a argumentov (napr. ľudia riešiaci ľudské a tímové otázky)
• typu J (Judging) dávať úlohy, ktoré potrebujú rýchly a jednoznačný „ťah na bránku“ (napr. vedúci interných projektov)
• typu P (Perceiving) dávať úlohy, ktoré vyžadujú zváženie mnohých, aj protichodných argumentov (napr. konzultanti, poradcovia).

Samozrejmou úlohou vedúceho je ohodnotiť svojich ľudí a poznať ich MBTI charakteristiky (napríklad z použitia tímového riadiaceho štýlu) a využívať ich pri prideľovaní úloh. Dvaja ľudia s opačnými charakteristikami dajú spravidla opačné návrhy na riešenie tej istej situácie. Toto vedúci musí poznať a vedieť s tým riadiť svojich ľudí.

Čím sú moji ľudia najlepšie motivovateľní?

Ak človek má svoju rodinu zabezpečenú aspoň čiastočne, tak peniaze to nie sú (ako tréner som vedúcim účastníkom často položil otázku, či by boli ochotní ísť na výkonnú úroveň s tým istým platom a zistil som, že takmer nikto nie).

Opäť je to o typológii, tentokrát DISC (Dominant-Influencer-Steady-Compliant). Tá má len dve osi:

• úroveň orientácie na vecné, technické a procesné otázky verzus úroveň orientácie na ľudské, tímové a emocionálne otázky
• ochota exponovať sa, predviesť vlastné schopnosti a vyniknúť verzus túžba nesúťažiť, pracovať sám alebo medzi rovnocennými.

Z oboch osí vyplývajú štyri motivačné typy:

• ľudia, ktorí sú orientovaní vecne a súčasne majú potrebu vyniknúť, sú Dominantní (Dosahovači). Znamená to, že obľubujú náročné ciele, kontrolu nad situáciou, rýchle rozhodnutia a možnosť predviesť svoje mimoriadne výsledky. Súčasne nemajú radi neúspech, pomalosť, byť pod kontrolou, slabé zdroje na danú úlohu a pocit neférovej hry
• ľudia, ktorí sú orientovaní na ľudský rozmer a súčasne majú potrebu vyniknúť, sú Influenceri (Spoločenskí). Znamená to, že obľubujú byť videní v dobrom svetle, možnosť byť s ľuďmi, mať dobré spoločenské vzťahy a spoločenské uznanie. Súčasne nemajú radi stratu prestíže v očiach iných ľudí, pevné časové limity a plány a hodnotenie iba podľa objektívnych kritérií
• ľudia, ktorí sú orientovaní na ľudský rozmer a súčasne sa nechcú exponovať, sú Steady (Kolektívni). Znamená to, že obľubujú pocit bezpečia a predvídateľnosti situácie, pozitívny vzťah s inými, spoluprácu s ďalšími podobnými ľuďmi a rovnocennosť ľudí. Súčasne nemajú radi keď sú vyčlenení od ostatných, tiež ohrozenia a zmeny, náročné úlohy a zodpovednosť, a ak majú niečo presadiť voči ostatným
• ľudia, ktorí sú orientovaní na vecný rozmer a súčasne sa nechcú exponovať, sú Compliant (Metodickí). Znamená to, že obľubujú pracovať v súlade s objektívne zdôvodnenými metódami a postupmi, keď majú všetky potrebné informácie a podmienky a dobre merateľné požiadavky na výsledky. Súčasne nemajú radi slabo definovanú úlohu, nekompetentného nadriadeného, vnútenie postupu, ktorý im nesedí a tiež žiadať od nich, aby sa vyjadrovali o svojom vnútornom živote.

Ak máte v tíme ľudí, o ktorých zaradení ste si istý, postupujte takto:

• Dosahovačom dávajte nadštandardné a náročné úlohy, môžete im zveriť aby riadili iných a nezabudnite verejne oceniť ich výsledky. V komunikácii choďte hneď k veci a na podstatu problému, argumentujte cieľmi a zámermi, ale vynechajte zdĺhavé „babranie sa“ s problémom alebo pochyby o úspechu dosahovača
• ku Spoločenským buďte priateľský a neformálny, hovorte o nápadoch a možnostiach, podnecujte a oceňujte jeho nápady, ale neskôr písomne zhrňte, čo presne ste dohodli (Spoločenskí majú totiž tendenciu prejsť na riešenie ďalšieho problému bez úplného vyriešenia predchádzajúceho). V komunikácii buďte priateľský a neformálny, hovorte o nápadoch a možnostiach, podnecujte a oceňujte jeho nápady, ale vynechajte dohadovať sa s ním, nevšímať si ho, hovoriť iba vecne, odmietať jeho emócie alebo dovoliť jeho zneváženie
• s Kolektívnymi začnite opatrne – najmä ak ide o zmenu, postupujte pomalšie a ohľaduplne, komunikujte istotu a garancie a zaujímajte sa o nich ako o ľudí. Aj v komunikácii začnite pomalšie – postupujte ohľaduplne, komunikujte istotu a garancie, zaujímajte sa o nich ako o ľudí, ale vynechajte ísť na nich prirýchlo, vystaviť ich neurčitosti a ohrozeniu, nedať im šancu premyslieť si dôsledky návrhov, ktoré im dávate alebo nútiť ich, aby boli tvrdí na iných
• Metodickým vysvetľujte systematicky, argumentujte princípmi a faktami, vo vyjadrovaní buďte presný a pred úlohou poskytnite „kompletný balík“ informácií. V komunikácii vysvetľujte systematicky, argumentujte príčinami a cieľmi, ciele a návrhy zdôvodňujte, vo vyjadrovaní buďte presný, pred úlohou poskytnite „kompletný balík“ informácií, ale nepoužívajte emocionálnu argumentáciu, nechajte ho, aby metódu práce vybral on (zadajte cieľ, nie postup) a nevypytujte sa ho na súkromie a pocity.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 88 (1/2018) pod názvom Aj manažérsky tím má svoju „osobnosť“.

Delegovať? Čo presne a ako?

Delegovanie je technika, pri ktorej vedúci odovzdá zamestnancovi na vyriešenie určitú úlohu, pričom mu k tomu odovzdá (deleguje) aj časť svojich, pre neho dočasne potrebných právomocí.

Nadriadení delegujú nedostatočne, čím sa vo svojom oddelení sami stávajú najzaťaženejšími členmi s nedostatkom času na jedinú nedelegovateľnú prácu – na riadenie a hodnotenie svojho tímu.

Vedúci by sa mal odhodlať delegovať každú činnosť, keď:

• líder verí, že ním vybratí členovia jeho tímu dokážu vyriešiť danú úlohu s dostatočnou odbornosťou a zodpovednosťou
• ak líder potrebuje odovzdať operatívne problémy členom tímu a sám sa chce venovať koncepcii, smerovaniu do budúcnosti, získavaniu zdrojov, vytváraniu podmienok pre svoj tím alebo rozvoju svojho tímu.

A práve naopak, delegovanie nie je vhodné, keď:

• ide o úlohu/problém, od ktorého závisí príliš veľa a preto líder by radšej bol prítomný pri diskusii o riešeniach
• ak sa líder chce riešenia zúčastniť preto, aby sa popri riešení problému niečo nového naučil.

Zamestnanec, alebo tím, ktorému vedúci chce delegovať, by mal byť:

• odborne zdatných riešiť daný problém na potrebnej úrovni
• dostatočne zodpovedný a motivovaný pracovať samostatne (t.j. aj bez dohľadu)
• dostatočne lojálny k lídrovi aj k podniku (pretože vtedy robí samostatné rozhodnutia).

Ak vedúci nemá tím na týchto kvalitách, je práve najvyšší čas začať jeho schopnosti budovať.

Delegovanie podstatne prispieva k rozvoju a rastu zamestnancov, najmä pre toto:

• posilňovanie odbornej samostatnosti a sebavedomia zamestnancov
• rast komplexných schopností, pretože zamestnanci sa učia nielen na odborných skúsenostiach, ale aj na skúsenostiach s organizovaním vlastnej a tímovej práce
• pocit úspešnosti a vlastných schopností
• ale možný je tiež priveľký nárast sebavedomia, pocitu elity a následne slabej sebareflexie.

Vedúci pri delegovaní potrebuje:

• rozpoznávať úroveň schopností podriadených, kto je na čo najvhodnejší
• rozpoznávať individuálne motivátory podriadených a využívať ich
• schopnosť viesť delegovací rozhovor vrátane nastavenia kritérií úspešnosti
• schopnosť nastaviť monitorovanie priebehu aktivít tak, aby prípadný problémový vývoj úlohy nadriadený zistil čo najskôr
• pripraviť si a viesť individuálny rozvojový rozhovor na základe výsledkov úloh delegovaných danému zamestnancovi.

Samotná technika delegovania úlohy môže byť takáto:

1. aký je kontext a pozadie problému, ktorý mi podriadený má pomôcť riešiť
2. čo je v tom kontexte konkrétne jeho rola – čo sa od neho očakáva (aké výstupy má vytvoriť)
3. termín: odkedy má pravidelnú povinnosť plniť resp. dokedy má výsledok vytvoriť
4. čo k tomu dostáva k dispozícii (vstupy, zdroje, limity)
5. kritériá úspešnosti: podľa čoho vy budete hodnotiť úspešnosť jeho výstupov
6. s kým môže alebo má konzultovať
7. požadovaný reporting: či vám má reportovať progres alebo iba výstup, kedy a ako
8. overenie porozumenia (napr. požiadaním, aby povedal, ako cca úlohu bude riešiť)
9. poďakovanie (napr. „ďakujem, ozvi sa, ak budeš niečo potrebovať“).

Vynechanie niektorého bodu môže mať za následok zlyhanie zamestnanca, pretože sa na daný bod nesústredí alebo ho vynechá.

Ako upraviť úroveň komunikácie?

Komunikácia nielenže prenáša informácie, ale ľudia ňou ukazujú svoj vlastný postoj k sebe, k oddeleniu aj ku kolegom. Preto je úroveň komunikácie dôležitejšia, než napríklad to, ako sa ľudia v práci obliekajú.

Najčastejšie typy komunikácie v práci sú:

• odovzdanie úlohy zamestnancovi
• riešenie problémov, ktoré pri riešení úloh vznikajú
• porady vrátane plánovania do budúcnosti
• rozvoj zamestnancov
• komunikácia s dodávateľmi a odberateľmi.

Najčastejšie problémy, ktoré pri komunikácii treba riešiť, sú:

• nedostatočné a neskoré prenášanie informácií (napr. medzi spolupracujúcimi ľuďmi alebo spolupracujúcimi oddeleniami)
• poskytovanie nevhodných informácií o sebe (napr. povýšenectvo)
• poskytovanie nevhodných informácií o počúvajúcom (napr. potláčanie, podraďovanie).

Dostatočné a skoré prenášanie informácií možno dohodnúť medzi komunikujúcimi stranami dohodou, ktorá obsahuje:

• ktoré informácie z môjho pracoviska sú pre koho všetkého dôležité
• v akom čase ich treba preniesť – niekedy už pri podozrení, že daná informácia sa neskôr ukáže ako platná (napríklad problémy v mojom oddelení, ktoré ak sa nevyriešia, musia sa o tom dozvedieť všetci interní zákazníci už teraz, nie až keď nebudú mať načas vstupy)
• kto všetko, akým spôsobom a komu má informácie preniesť.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 97 (2/2020) pod názvom Toxické slová a kontaminovaná komunikácia.

Ako zabrániť nevhodným osobným informáciám v komunikácii?

Spomínali sme dva aspekty komunikácie, ktoré sú veľmi dôležité:

• poskytovanie nevhodných informácií o sebe (napr. povýšenectvo)
• poskytovanie nevhodných informácií o počúvajúcom (napr. potláčanie, podraďovanie).

Dôležité sú preto, že dokážu nielen „rozhádzať“ osobný vzťah oboch strán, ale dokážu potlačiť význam prenášaných informácií. Žiaľ v našich podmienkach ide o jav silnejší ako v západných krajinách a treba ho riešiť.

Keď hovoriaci vkladá do svojej reči – či už do slov alebo do tónu – negatívne informácie o počúvajúcom, je to vždy problém. A to aj vtedy, ak ide o ťažšie pozorovateľné informácie. Ide napríklad o:

• nevhodne volený tón
• nevhodne volené slová
• jasné osočenie danej osoby či už osamote alebo za prítomnosti iných osôb (za ktorým nepríde ospravedlnenie).

Práve prvé dva prípady sa dajú jasne ukázať podľa transakčnej analýzy (autor Eric Berne). Pri komunikácii z človeka vždy „hovorí“ jedna z troch zložiek: buď tzv. Rodič, niekedy tzv. Dospelý a inokedy tzv. Dieťa.

Zložka „Rodič“ predstavuje naučené postupy odpozorované z hierarchie ľudskej spoločnosti. Rodič môže byť kontrolujúci a poučujúci mladších, menej skúsených, podradených a menej múdrych – to je problém skoro vždy. Ale Rodič môže byť aj v polohe starostlivého tútora, ochraňujúceho slabších, zraniteľných a nezaopatrených – aj to býva problém.

Zložka „Dospelý“ predstavuje racionálne postupy podložené logikou, plánovaním a modelovaním situácií. Dospelý získava informácie, analyzuje situáciu, robí plány a realizuje ich bez ohľadu na zaužívané pravidlá a svoj vnútorný pocit. Dospelý problém nie je (iba že by celkom vynechával príležitosti na emocionálne vyjadrenia).

Zložka „Dieťa“ predstavuje okamžité vnútorné pocity človeka. Preto Dieťa môže byť spontánne, ale aj trucovité. „Spontánne Dieťa“ je zvedavé, chce sa hrať, zabávať, túži po zážitkoch a je impulzívne. „Trucovité Dieťa“ je tiež impulzívne, ale keďže momentálne má zlú náladu, tak sa hnevá, trucuje, zúri a nadáva.

Osobitným prípadom je „Prispôsobivé Dieťa“, ktoré tiež riadia jeho emócie, ale keďže už je poučené o možných následkoch svojej emotívnosti, dáva si pozor, dodržuje príkazy, je úctivé preto, že to od neho chcú – aby nebolo kritizované, ale chválené.

Predstavme si rozhovor odberateľa s dodávateľom pri rokovaní o zákazke. Odberateľ potrebuje referencie od dodávateľa. Môže si ich vyžiadať tromi spôsobmi:

• Mohli by ste v prípade potreby poskytnúť vaše referencie k predošlým podobným zákazkám?
• Ak sa rozhodneme od vás požadovať referencie, viete sa preukázať nejakými nezávislými stanoviskami?
• Dostali sme referencie zatiaľ od všetkých našich dodávateľov, nevadilo by vám, keby ste nám poslali aj tie vaše?

Zrejme ste aj vy určili, že prvé vyjadrenie je Dospelé, druhé je Rodičovské a tretie je Detské.

Berneho transakčná analýza je výborný nástroj na pochopenie, prečo niektorí ľudia dokážu tónom a voľbou slov zhoršiť aktuálnu atmosféru. Tu je pár ďalších nevhodných Rodičovských vyjadrení:

• Nikdy nemôžeš vedieť, čo sa ti môže stať.
• Každá práca potrebuje čas, takto sa pracovať nedá!
• My tu máme svoje skúsenosti, ja s tým nesúhlasím!
• Odvoz odsúhlasím, až keď uvidím uprataný priestor s odpadmi.
• Najprv musíš špecifikovať svoje potreby, až potom ti môžem zaslať môj návrh.

Problém Rodiča je v tom, že počúvajúci má dojem, že Rodič má tendenciu poučovať – a to nikto nemá rád.

Napríklad v poslednom vyjadrení sú slová „ty musíš“ a „ja môžem“ – namiesto toho, aby povedal „Akonáhle mi pošleš tvoje potreby, následne ti pripravím moje návrhy“. To by sa však Rodič premenil na Dospelého a to neurobí, inak by prišiel o výhodu poučovať. Znie to ako detail, ale pre počúvajúceho má podstatný rozdiel.

Vážny problém nevhodného tónu vidíme aj tu:

A:    To, čo hovoríte, je nezrozumiteľné.

B:    To, čo hovoríte, som neporozumel.

A:    To, čo navrhujete, sa nedá urobiť.

B:    To, čo navrhujete, nedokážeme urobiť.

A:    Neskoro ste poslali podklady.

B:    Neskoro sme dostali podklady.

A:    Vaše argumenty nesedia.

B:    Veci vidím tak, že prioritu by mal dostať marketing.

A:    Mali by ste si skontrolovať, či ste už uhradili tú faktúru.

B:    Mali by sme skontrolovať platbu na oboch stranách.

Vyjadrenia A sú tzv. ty-správy, pretože autor hovorí „o ňom“ a vyjadrenia B sú tzv. ja-správy, pretože autor hovorí o sebe. Pre počúvajúceho je podstatný rozdiel, či autor hovorí o sebe (B) alebo o počúvajúcom (A).

A to až do takej miery, že počúvajúci je schopný zareagovať napríklad na prvú A správu odpoveďou „Je to zrozumiteľné, len vy ste nerozumeli“. Ak prvý autor mal za cieľ postihnúť počúvajúceho, teraz zistí, že sa to nepodarilo a poskytne ďalšiu ty-správu alebo rodičovskú správu – a emócie sa eskalujú.

Odstrániť nevyhovujúce ty-správy alebo rodičovské správy z vlastnej komunikácie je dosť ťažká úloha, pretože k tomu treba jeden zásadný element – posunúť sa z hodnotiaceho módu do čisto vecného módu. A to môže byť pre niekoho zásadný problém – najmä ak všetci naokolo také problémy bežne robia.

Ako zamerať ľudí na potreby iných?

Veľmi zaujímavá otázka je, podľa čoho daný zamestnanec hodnotí úspešnosť svojej práce. Napríklad ak produkuje podklady pre iných: keď ich urobil? keď ich urobil dobre? keď ich urobil načas?, keď ich dal do pošty načas? keď ich doručil adresátovi načas? keď ich doručil adresátovi vtedy, keď ich on potreboval? atď.

Veľmi často sa stáva, že zamestnanci sami určujú, kedy ich práca je OK, nie podľa toho, čo potrebuje ich následník v procese. Potom všetci majú „hotovo“, len podnik neplní očakávania svojho zákazníka – a s finančnými stratami.

Preto je dôležité, aby sa vyjasnili všetky očakávania a potreby následníkov v procese voči tým, ktorí im podklady odovzdávajú. K tomu je výborné urobiť stretnutia medzi oddeleniami alebo medzi skupinami a presne dohodnúť, čo sú očakávania odberateľa voči dodávateľom. Ak sa to podarí vcelku, je to výborné, pretože aj tak síce hrozia občasné nedokonalosti, ale už nie časté a opakujúce sa.

Samozrejme, že je to náročné na diskusie – jednak tie nastavovacie (aj medzi oddeleniami, aj v nich), ale aj následné na vyhodnotenie, nakoľko sa dodržujú. A najmä – čo sa deje v prípadoch, keď nedošlo k uspokojeniu niektorého svojho zákazníka? Napríklad až zaviesť odmeňovanie nie iba podľa vlastných výsledkov, ale aj podľa splnenia dohodnutých očakávaní na strane svojho odberateľa.

Práve toto by malo byť kritérium pre prácu vedúceho oddelenia – nakoľko oddelenie zvládlo úlohu dodať svoje výstupy svojim odberateľom podľa s nimi dohodnutých požiadaviek.

Samozrejme to isté zaviesť smerom k svojim interným dodávateľom a urobiť s nimi spoločné záväzné dohody. Ak je to potrebné, tak urobiť aj spoločné stretnutie všetkých zainteresovaných oddelení (resp. ich vedúcich) a dohodnúť, ako spoločný proces má vyzerať, za akých obsahových a časových podmienok a čo sa má diať vždy, keď hrozí nenaplnenie dohôd.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 91 (4/2018) pod názvom Je to naozaj tak?

Používať pochvaly a kritiky? Nakoľko a ako?

Pred časom sme v tréningových skupinách vedúcich tímov používali zaujímavú hru. Účastníkov sme rozdelili na dve skupiny a v každej sme definovali jedného vedúceho. Potom sme si vedúcich vzali osobitne nabok a každému sme dali rovnaké zadanie pre jeho skupinu.

Pritom jednému sme povedali, aby svojich ľudí v skupine podporoval – aby ich chválil, oceňoval nápady a podporoval riešenia. Druhému sme povedali, aby svojim ľuďom pripomínal čas na vyriešenie, upozorňoval na nezhody so zadaním úlohy a pochyboval o ich návrhoch na riešenie.

Vo všetkých prípadoch hra skončila rovnako – skupina s oceňovaním skončila obvykle skôr, riešenie bolo tvorivejšie a účastníci sa radi podieľali na spoločnom prezentovaní výsledku. Využili sme to na preferovanie oceňujúceho spôsobu práce vedúceho tímu.

A práve o to ide aj pri vedení tímu. Ľudia skoro vždy chcú počuť, že sú vedúcim hodnotení dobre, za čo konkrétne a to aj pri zadávaní úlohy, aj počas riešenia, aj pri odovzdávaní výsledku. Samozrejme iba ak je za čo, ale musí to byť povedané alebo preukázané – hoci len jasným zdvihnutím palca.

Ak boli aj negatíva, tak treba spomenúť aj tie. Preto odporúčaná štruktúra potom je: pozitívny pohľad na proces riešenia, prípadné slabé stránky a nakoniec ocenenie výsledku – čiže: +, -, +. Všetko krátke a jasné.

Dôležité je tiež vyhnúť sa návyku, aby ľudia nehodnotili takéto vyjadrenia vedúceho ako „zase tie reči“. Dá sa to dosiahnuť variabilitou svojich výstupov – na úrovni slov, ale aj na úrovni vlastného tónu vedúceho (prípadne sa na niečo opýtať).

Takisto je dôležité odstupňovanie pochvál – na základe veľkosti rozdielu medzi očakávaniami vedúceho a dosiahnutými výsledkami (čo samozrejme prispeje k variabilite pochvál). Dajú sa na to použiť aj rôzne slovesá: ďakujem, dobrý výsledok, nadpriemerné, výborné, prekvapujúce, výnimočné.

Podobne možno použiť aj kritický tón, ak sa zamestnancovi nevydarilo alebo dokonca ak sa veci venoval málo. V každom prípade ale kritika má prebiehať iba medzi vedúcim a zamestnancom bez iných ľudí a má vždy smerovať k poučeniu (nie iba k odbaveniu vlastných emócií). Ak kritika nepomáha, vedúci môže siahnuť aj k ťažším postihom typu nižšie odmeny, zníženie statusu, presunutie, prepustenie.

Potrebujem prijať nového zamestnanca – ako to pripraviť?

Prvým krokom je vždy špecifikovať opis pracovného miesta. Hlavnými bodmi tu sú:

1. opis pracovného miesta – sumarizácia požiadaviek (typ odbornosti, zodpovednosti, činnosti, komunikuje s kým, či vedie ľudí, aké má mať skúsenosti, …)
2. opis ideálneho kandidáta (odborné a osobnostné otázky)
3. získanie kandidátov (inzerovanie, z Úradu práce, z domácich zdrojov, z agentúr, zo škôl, …)
4. preštudovanie dokumentov od kandidátov: životopis, motivačný list, referencie, …
5. ohraničenie oblastí, ktoré chceme prijímacím rozhovorom u kandidáta preskúmať
6. zostavenie otázok, ktorými plánujeme dané oblasti preskúmať
7. zoznam osôb zúčastnených pri prijímacom rozhovore: interviewer, hodnotiteľ, nadriadený, …
8. vyhradenie a úprava priestoru (primeranosť, pohoda, odstránenie rušenia, …)
9. výber spôsobu rozhovoru – plne štruktúrovaný vstupný rozhovor (umožňuje ľahké porovnávanie kandidátov), neštruktúrovaný (umožňuje mapovať oblasti záujmu v závislosti od osoby a reakcií konkrétneho kandidáta), pološtruktúrovaný (spája výhody obidvoch)
10. pomôcky (štruktúrovaný záznamový hárok)
11. rozdelenie rol prítomných: kto vedie rozhovor (interviewer), kto hodnotí a čo presne
12. kto robí rozhodnutie o prijatí a akým spôsobom.

Vhodnými metódami na rozpoznanie vlastností kandidátov sú:

• preštudovanie ich dokumentov (výstupné školské dokumenty, text prihlášky, vlastný motivačný list, vlastné doklady o vzdelávaní po škole, referencie o zamestnávateľov, stanovisko agentúry, …)
• prijímací rozhovor (umožňuje získať základné vlastnosti kandidáta, nie však jeho schopnosť komunikovať a spolupracovať v tíme)
• assessment centrum resp. development centrum (sada úloh na viacero hodín pre skupinu kandidátov, kde je možné odhadovať aj schopnosť spolupracovať a komunikovať v tíme).

Bežnou metódou zapracovania kandidáta na pracovné miesto je adaptačný plán s úlohami a s tútorom, ktorý sa o nového zamestnanca nielen stará, ale aj dáva referencie k jeho vlastnostiam a odporúčanie či si ho necháme a na akom mieste.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 93 (2/2019) pod názvom Hodnota interview s kandidátom a ako ju zvýšiť.

Koučovať menej rozvinutých? Ako?

Existuje jedna možnosť tzv. situačného koučovania, ktoré je vhodné vo chvíli, ktorá sa vyskytne neplánovane. Môžeme situačné koučovanie využiť minimálne pri štyroch situáciách:

• zamestnanec si prišiel prevziať úlohu (delegovanie), ktorá súťaží s jeho schopnosťami
• zamestnanec si počas riešenia prišiel vyžiadať odporúčanie vedúceho k rozhodnutiu
• zamestnanec úlohu splnil lepšie, ako očakával vedúci
• zamestnanec úlohu splnil slabšie, ako očakával vedúci.

V prvom prípade vedúci úlohu hodnotí ako značne náročnú, ktorá je v okolí horných skúseností zamestnanca, v niektorých aspektoch aj vyššie. Úlohu môže oddelegovať a počkať si na výsledok, ale môže mu situačným koučovaním aj pomôcť.

Situačné koučovanie znamená, že vedúci používa koučovací spôsob – kladie otázky práve k riešeniu danej úlohy (preto je koučovanie situačné a trvá pár minút). Tu je príklad koučovacích otázok pre náročnú úlohu, ktoré vedúci zamestnancovi položí, aby ich prediskutovali (odpovede zamestnanca tu nie sú, povie ich po každej otázke):

1. v čom je táto úloha obťažná najviac?
2. aké ťažkosti by sa (ti) mohli vyskytnúť?
3. ktoré sú povedzme tri najohrozujúcejšie?
4. aké proaktívne a aké reaktívne opatrenia môžeš pre tie ohrozenia urobiť?
5. čo budeš k tomu potrebovať?
6. potrebuješ nejakú podporu aj odo mňa?
7. držím ti palce, keby niečo, kľudne hneď prídi.

Tým pádom vedúci zamestnancovi pomôže, pretože spolu prediskutovali najsilnejšie ohrozenia danej náročnej úlohy a pre vedúceho je lepšie možnosti skôr prediskutovať, než potom riešiť zle alebo neskoro vyriešenú úlohu.

Ak zamestnanec si počas riešenia prišiel vyžiadať odporúčanie vedúceho k nejakému rozhodnutiu, ktoré podľa vedúceho mohol urobiť aj sám, vedúci môže použiť napríklad takéto koučovacie otázky (opäť bez odpovedí zamestnanca):

1. aká presne je situácia v tejto chvíli?
2. aké možnosti v tej situácii máš?
3. podľa akých kritérií treba vybrať vhodnú cestu?
4. ktorá alternatíva vychádza ako najvýhodnejšia?
5. vieš ju prakticky nasadiť?
6. čo ešte potrebuješ vyriešiť?
7. držím palce!

Tu vedúci zamestnancovi vôbec neporadil riešenie jeho požiadavky, ale poradil mu inak – položil mu otázky, ktoré keby si zamestnanec položil sám, mohol by rozhodnutie urobiť aj bez príchodu k vedúcemu.

Ak zamestnanec úlohu splnil lepšie, ako očakával vedúci, môže použiť napríklad tieto koučovacie otázky:

1. ako hodnotíš svoj výsledok?
2. čo bolo v tej úlohe najťažšie?
3. ako si to riešil?
4. v čom tvoje riešenie bolo iné než inokedy?
5. pre aké ďalšie situácie je tvoje riešenie použiteľné?
6. ako nabudúce rozpoznáš, že môžeš použiť taký postup?
7. držím palce!

Ak zamestnanec úlohu splnil slabšie, ako očakával vedúci, môže použiť napríklad tieto otázky:

1. ako hodnotíš svoj výsledok? Čo sa ti darilo a čo bolo horšie?
2. čo sú objektívne príčiny tých problémov a čo si mohol urobiť inak ty?
3. aké ďalšie alternatívy postupu existovali, než si použil?
4. z terajšieho pohľadu: ktorá z alternatív by bola vhodnejšia?
5. čo si zvážil, prečo tá?
6. podľa čoho v ďalšej podobnej situácii rozpoznáš vhodný postup?
7. držím ti palce!

Pri tejto poslednej situácii je dobré dať si pozor na tón, ktorý vedúci zvolí, aby dával signály „v hlave spolu riešime tú situáciu“, a nie „si na vine a máš sa ospravedlňovať“ (koučovanie je podporný, nie výchovný nástroj).

Vždy sa môže stať, že zamestnanec použije inú odpoveď, ako očakával vedúci. Napríklad na otázku „čo sú objektívne príčiny tých problémov a čo si mohol urobiť inak ty?“ zamestnanec môže povedať „no ja naozaj neviem“. Ak vedúci prevezme rozhovor a odpovie za zamestnanca, koučovanie skončilo.

Ale ak vedúci chce pokračovať v koučovaní, môže otázku zjednodušiť („Dobre, tak mi povedz, čo v okolnostiach prispelo k slabšiemu výsledku“) a potom riešiť druhú otázku („Čo si mohol urobiť inak ty?“).

Prípadne ak vedúci cíti, že zamestnanec sa chce z rozhovoru vykrútiť, môže rozhovor odložiť („Dobre, tak dám ti čas, aby sme sa mohli porozprávať, priprav si odpovede a zajtra pokračujeme opäť o desiatej, dobre?“).

Máme procesy nastavené správne?

Slabo nastavené procesy alebo nenastavené procesy sú častým zdrojov nižšej výkonnosti zamestnancov a celého oddelenia. V každom oddelení je viacero činností, ktoré sú také časté a vždy rovnako sa riešia, že nastavenie procesu pre ne je dôležité.

Tu je niekoľko otázok, ktoré treba riešiť, ak oddelenie prejde na procesné riadenie svojich činností:

• proces ktorej z našich činností ideme práve riešiť?
• v najhrubšom pohľade, čo sú vstupy a výstupy tej činnosti?
• aké hlavné kroky treba v tej činnosti podniknúť?
• prideľme každý krok jednému členovi tímu a dajme mu aj spolupracovníkov, aby postup daného kroku vytvorili
• rozbite každý hlavný krok na podkroky (napríklad aj do tretej či štvrtej úrovne)
• akým nástrojom sa proces má vytvoriť v etape tvorenia – napríklad ručne? počítačom?
• v akej skupine ľudí si návrh procesu overíme ako funkčný? (aj za použitia tých, ktorých sa pri používaní dotýka v iných oddeleniach)
• ako zabezpečíme, aby hlavné kroky procesu mali dobre definované vstupy a výstupy?
• ako prakticky overíme, že navrhnutý proces je dostatočne rýchly, spoľahlivý a užitočný?
• akým nástrojom sa proces má vytvoriť v etape ukončenia (niektorý osvedčený nástroj, ktorý je vo firme k dispozícii, alebo sa zakúpi)?
• akým spôsobom zabezpečíme označenie verzie, archiváciu a uskladnenie procesu a v akej forme? (elektronicky? ako konkrétne a vždy rovnako?)
• ako zabezpečíme preškolenie všetkých používateľov na jeho využívanie?
• kto bude správcom daného procesu, ktorý ho môže meniť, a za akých okolnosti?
• kto všetko musí dostať nový stav procesu pri jeho inovácii?
• ako skontrolujeme, že proces sa využíva práve v takom stave a nie skomolene alebo zjednodušene?
• za akých okolností možno dočasne proces vysadiť a kto o tom môže rozhodnúť?

Prechod na procesné riadenie činností oddelenia nie je jednoduchá úloha a oplatí sa vtedy, keď oddelenie má viacero opakujúcich sa činností, pričom sa vždy vykonávajú rovnako. Tiež vtedy, keď naše oddelenie má viacero členov s tou istou náplňou práce a keď proces prechádza aj na iné oddelenia.

Nezabudnime tiež na riadiace procesy, ktoré je tiež dobré opísať a dodržiavať – napríklad kto môže riešiť problém určitej úrovne, ako pri tom postupuje, aké výsledky riešenia sa očakávajú, dokedy sa problém má vyriešiť a kto všetko musí dostať informáciu o vytvorenom riešení.

Najčastejšou chybou je neskoré odovzdanie informácie o riešení problému potrebným ľuďom alebo zabudnutie, kto všetko musí byť adresátom daného rozhodnutia a akou cestou.

Čo je dôležitejšie: cena produktov, servis pre zákazníka, alebo inovácia produktov?

To sú tri stratégie, a na niektorú z nich sa firma môže orientovať:

• buď má stratégiu „cenový vodca“ s veľmi nízkou cenou
• alebo má stratégiu „najlepší servis“ s vyššou cenou
• alebo má stratégiu „produktový vodca“ s najlepším inovačným ťahom.

Voľba stratégie závisí od voľby zákazníka:

• ak chceme mať najnižšiu skupinu zákazníkov, ktorých je najviac, ale ktorí sú citliví najmä na cenu, volíme si stratégiu cenového vodcu. Ten zjednodušuje svoje procesy, stará sa aby jeho proces v žiadnom prípade nestál, nakupuje veľké balíky lacných surovín, zamestnáva čím nižšiu skupinu zamestnancov a menej sa venuje servisu a inováciám. Typickým produktom sú výrobné podniky, ktoré predávajú vo veľkom a na kusy
• ak sme schopní uspokojiť zákazníka, ktorému umožníme definovať jeho špecifiká v našej dodávke a službách, volíme stratégiu najlepšieho servisu. Najčastejšia odpoveď na široké zákaznícke očakávania je „áno, vieme vám to tak urobiť“. Treba však mať k tomu zamestnancov na vyššej úrovni, premenlivejšie procesy a intenzívnu internú komunikáciu, aby bolo možné pre každú zákazku naplniť želania daného zákazníka. To všetko však stojí náklady a cena je preto vyššia ako pri stratégii cenový vodca. Typickým produktom sú služby, ale takúto stratégiu majú aj niektoré výrobné podniky
• ak sme schopní zabezpečiť inovácie prvej triedy, môžeme fungovať stratégiou produktový vodca, ktorý je v inováciách vysoko popredu. Ak nekupuje licencie, musí mať silné výskumno-vývojové oddelenie so zamestnancami prvej triedy a s náročným technickým vybavením práve v tomto úseku. Takéto náklady sa premietnu do ešte drahšej ceny, ako pri najlepšom servise. Typickým produktom sú výskumné a niektoré softvérové podniky.

Prechod z jednej stratégie do inej alebo paralelné využívanie dvoch stratégií býva pre podnik problém, ktorý možno riešiť dvomi oddelenými produktmi a časťami podniku. Ak by podnik na tom istom produkte chcel fungovať na dvoch stratégiách, potreboval by mať dva typy zdrojov, na čo obyčajne nemá prostriedky a potom obidve stratégie degraduje a nevyhráva ani jednou.

Takže otázka, či sa venovať primárne cenovej otázke, servisu alebo inováciám, nie je vhodná iba na úrovni oddelenia, ale je to celopodniková stratégia. Po jej rozhodnutí treba primerane prispôsobiť všetky oddelenia podniku.

Učíme sa a meníme sa, alebo stagnujeme?

Toto je veľmi dôležitá otázka, pretože ide o strategický manažment. Ak podnik rieši hlavne prevádzkové problémy a vyrieši ich, tak obyčajne po určitom čase príde vážny problém s predajom produktov – hlavne preto, že ich cena pri stagnujúcej kvalite postupne klesala. Preto firma musí mať trvale naštartované inovačné procesy zamerané na svoje nové produkty.

Zaujímavá je schéma produktov, ktorými sa firma živí:

• produkt, ktorý firma práve skúša na trhu – Otáznik, vyžaduje značné vývojové, marketingové a predajné náklady. Je otázkou, nakoľko sa na trhu produkt ukáže ako vplyvný, s vyššou mierou trhového rastu a tým pádom s vyššou mierou zisku z jeho predaja
• ak sa Otáznik ukáže ako dobrý tip, prechádza do štádia Hviezdy, v ktorej má už jasný nárast predaja a začína produkovať dobrý obrat. Náklady na marketing a podporu Hviezdy sú však stále dosť vysoké
• keď sa náklady na podporu produktu zmenšia, stáva sa z neho Dojná krava, ktorá prináša jasný zisk, z ktorého sa hradia náklady na vývoj Otáznikov a Hviezd. Toto je kategória produktov, z ktorých firma ekonomicky žije
• postupným znižovaním miery predaja Dojnej kravy sa produkt dostane do kategórie Biedny pes, v ktorej prináša určitý zisk pri neveľkých nákladoch a končí svoju ekonomickú cestu.

Takže v rámci firmy produkty časom prechádzajú štádiami Otáznik, Hviezda, Dojná krava a Biedny pes, pričom nie je možné, aby produkt vynechal niektoré štádium (ak sme nekúpili licenciu). Čiže ak potrebujeme mať dostatok Dojných kráv, tak otázka znie, z koľkých Otáznikov sa stanú (Otáznik totiž môže ukončiť svoju púť aj bez toho, aby prešiel do kategórie Hviezda).

Napríklad ak podiel úspešných Otáznikov zo všetkých Otáznikov je dlhodobo na úrovni 50%, tak potrebujeme dvakrát toľko nových Otáznikov, ako potrebujeme Dojných kráv.

Ak firma ekonomicky žije iba z Dojných kráv, tak po čase začne mať vážne problémy s predajom, pretože za pár rokov sa z nich stanú Biedni psi – ostatní konkurenti svoje produkty totiž vyvíjajú.

A to je práve otázka, či firma stagnuje alebo sa učí a mení sa. Ak má dlhodobo pomerne stály pomer medzi Otáznikmi a Dojnými kravami, tak sa produktovo rozvíja. Ak má dlhodobo nulový podiel Otáznikov, tak stagnuje. Čaká ju buď nákup licencií na inde vyvinuté produkty, alebo ekonomický pád.

Samozrejme vývoj nových Otáznikov predpokladá aj inovácie zdrojov vnútri firmy: vedomosti ľudí, vybavenie vývojového oddelenia, nové technológie vo výrobe, nové procesy, nové marketingové služby, nové metódy predaja, … Toto tiež patrí do zoznamu prvkov učenlivej organizácie, ale ak chýbajú Otázniky, pravdepodobne sa blíži problém.

Ako nastaviť odmeňovací systém?

Na prvý pohľad by sa mohlo zdať, že ide o výšku nákladov, ktoré firma venuje svojím zamestnancom v podobe miezd. Ale nie je to tak, lebo to nestačí. Tou druhou podstatnou otázkou je, ako je výška mzdy jednotlivých ľudí závislá na tom, nakoľko napĺňajú očakávania svojho pracovného miesta.

Mzdová konštrukcia sa skladá z viacerých zložiek:

• základná mzda zabezpečuje základné „prežitie“ zamestnanca, avšak spravidla nemotivuje k trvale vysokému výkonu. Ale zato stabilizuje zamestnanca – ten totiž vie, že podnik mu základnú mzdu musí vždy vyplatiť
• podiel na výsledkoch podniku stabilizuje zamestnanca a je pre podnik „bezpečný“, pretože ak nie sú výsledky podniku, nie sú ani odmeny. Ale nemotivuje k výkonu, pretože každý zamestnanec si uvedomuje, že počet ďalších zamestnancov podniku je vysoký a jeho osobný príspevok k výsledkom podniku vychádza v nízkom percente. Jasne si uvedomuje: ak ja nebudem robiť a iní áno, odmeny dostanem, ak ja budem robiť a iní nie, odmeny nedostanem. A je pomerne jedno, či ide o výsledky celého podniku alebo iba výroby, či ide o ročné, polročné alebo kvartálne odmeny
• ak sa zoberie menší tím (5-10 ľudí), ktorý dostáva tímovú variabilnú odmenu za svoje výsledky, tak táto časť mzdy motivuje k tímovému správaniu a k tímovému výkonu. Ale dá sa na nej aj „viezť“ – niektorý tím radšej odpracuje za niekoho slabšieho výsledky, aby boli plné odmeny
• ak je každý zamestnanec odmeňovaný za svoje vlastné výsledky, dostáva individuálnu variabilnú odmenu. Tá silno motivuje k individuálnej výkonnosti, ale nie k tímovosti v spoločnom výkone.

Po tomto rozdelení mzdovej konštrukcie vidno, že okrem základného platu má zmysel naviazať variabilné odmeny na kombináciu tímová odmena + individuálna odmena. Pomer tímovej a individuálnej odmeny treba nájsť taký, aby správanie zamestnancov v danej odbornej oblasti bolo čo najlepšie.

Pomer celkovej variabilnej odmeny k základnému platu má byť čo najväčší, napríklad 15-25%, ale sú podniky aj bez variabilnej výkonnostnej odmeny a sú výrobné podniky, kde variabilná zložka tvorí 30-40% celkovej odmeny – a to aj vo výrobe.

Ďalšou otázkou je typ odmeňovacieho modelu:

• tímový balík je odmeňovací model, pri ktorom sa najprv vypočíta výška variabilnej odmeny celého tímu – tímový balík, na základe napríklad mesačných pracovných výsledkov celého tímu. Potom sa tímový balík rozdelí zamestnancom tímu na základe dosiahnutých výsledkov každého člena tímu osobitne – napríklad podľa počtu odpracovaných hodín krát dosiahnuté pracovné výsledky (kvantita, kvalita, spotreba materiálu, …). Tým sa vytvoria variabilné odmeny členov tímu, pričom výkonnejší dostane viac, než menej výkonný, ale všetci spolu dostanú presne takú čiastku, ako tvorí ich tímový balík
• priamy výpočet individuálnych osobných variabilných odmien na základe počtu odpracovaných hodín krát dosiahnuté pracovné výsledky. Pritom ak zamestnanec nedosiahol určenú hranicu odmien, tak zvyšok do hranice ide do fondu vedúceho, ktorý z neho môže odmeniť iného zamestnanca (ktorý bol výkonnejší) alebo toho istého v ďalšom mesiaci (napr. keď splní všetky očakávania ním riadeného projektu). Ak zamestnanec presiahol určenú hranicu odmien, tak nadriadený mu odsúhlasí presiahnutú čiastku zo svojho fondu vedúceho, pričom fond vedúceho musí byť stále nezáporné číslo.

Odmeňovací model tímový balík takisto môže byť obohatený o fond vedúceho, do ktorého sa vkladá za čas kým zamestnanec nebol v práci, pretože ho vtedy zastupoval iný zamestnanec (vhodné napríklad pre tím majstrov výroby). Priamy výpočet odmien zase môže byť doplnený o možnosť home-office, keď počet odpracovaných hodín sa berie nielen z dochádzkového systému, ale určuje ho aj priamy nadriadený. Tak sa celkový počet odmeňovacích modelov môže vyšplhať aj na 4-6.

Dĺžka odmeňovacej periódy môže byť mesiac pre bežných (výrobných) zamestnancov , kvartál pre vedúcich oddelení vyšších útvarov alebo rok pre manažment firmy.

Súčasťou projektu musí byť aj definícia, že odmeny prideľuje vždy priamy nadriadený, aby jeho autorita v očiach podriadených rástla. To môže viesť buď k postupnému nárastu schopností vedúcich, alebo k ich výmene, ak nedokážu naplniť bremeno vedúcej pozície. Niekoľko vedúcich oddelení spolu v určitom stredisku môže byť odmeňovaných takisto cez odmeňovací model tímový balík alebo cez priamy výpočet odmien.

Keďže na výpočet tímového balíka a podielu každého zamestnanca s dajú nastaviť konkrétne odmeňovacie vzorce, je možné na výpočet odmien využiť celopodnikový podporný počítačový systém, v ktorom každý nadriadený pomerne jednoducho určí odmenu zamestnanca bez ručného prepočítavania.

Celkový postup na návrh nového systému odmeňovania výkonnosti pomocou variabilnej zložky mzdy môže byť takýto:

• celotímový workshop manažmentu firmy na vyjasnenie cieľov a podnikových politík v projekte nového systému odmeňovania, štart projektového tímu
• určenie kľúčových oddelení a pracovných miest, ktorých sa systém odmeňovania bude týkať
• nastavenie kritérií pre tímový balík a pre pracovné miesta každého tímu
• vytvorenie konkrétnych odmeňovacích vzorcov pre každý tím
• vytvorenie podporného celopodnikového počítačového nástroja pre prácu vedúcich na výpočet variabilných odmien
• školenie a príprava nadriadených na nový systém a používanie podporného nástroja
• pilotný overovací beh nového systému
• plný beh nového systému odmeňovania, dosahovanie výkonnosti a produktivity.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 99 pod názvom Ako nasmerovať tímy svojej firmy na vyššiu výkonnosť? a tiež v čísle 87 pod názvom Ako spoľahlivo urobiť odmeňovací systém nemotivujúcim?, prípadne v čísle 83 (4/2016) pod názvom Slabé stránky odmeňovania výkonnosti a ako na ne.

Ako sa postarať o nových členov tímu?

Mnoho firiem – najmä výrobných – sa sťažuje, že dosť skoro strácajú niektorých nových zamestnancov, ktorí odídu preto, že sa o nich málokto po prijatí adekvátne staral. Pritom zaujímavé je, že zmena zamestnania bola identifikovaná ako jedna z najsilnejších príčin pracovného stresu.

Hlavnými nástrojmi sú citeľný záujem nadriadeného, aby nového zamestnanca v prvý deň predstavil kooperujúcim pracoviskám (nielen na 5 minút) a potom tiež nastavenie adaptačného plánu. Ten má niekoľko vážnych dôvodov:

• nastaviť písomný program školení a úlohy, ktoré zamestnanec dostane počas adaptačného plánu
• vymenovať tútora, ktorý bude nového zamestnanca sprevádzať
• určiť podmienky, ktoré nový zamestnanec má počas adaptačného plánu splniť (pracoviská, úlohy, skúšky, …)
• rozhodnúť, či si ho necháme alebo nie
• rozhodnúť, čo sa stane po skončení adaptačného plánu (necháme si ho?, pôjde na miesto kam sme si ho pôvodne určili? čo ešte má potom absolvovať?).

Je dobré, ak adaptačný plán súvisí so skúšobnou dobou, aby po nej bol zamestnanec dobre pripravený.

Úlohou tútora je:

• zoznámiť sa a venovať novému zamestnancovi dosť času
• sprevádzať nového zamestnanca počas jeho riešenia úloh adaptačného plánu
• pýtať sa ho na problémy, ktoré v práci má, a riešiť ich spolu s ním
• ohodnotiť schopnosti zamestnanca a navrhnúť, či si ho necháme a na akej pozícii
• vytvoriť a vyplniť formulár záverečnej správy k adaptačnému plánu.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 94 (3/2019) pod názvom Hľadáte ľudí so silným drajvom?

Máme dostatočné prezentačné zručnosti?

Ak máme tím viacerých odborníkov na rôzne oblasti, môže sa stať, že postupne ich začne každý prehlbovať, možno zužovať a často aj súťažiť vlastnou „expertízou“. Vtedy je dobré zaviesť nový druh „športu“, v ktorom sa už nedá súťažiť iba vlastnou odbornosťou. Napríklad tímovo prezentovať nielen vlastné výstupy, ale aj návrhy do spoločnej práce.

Je to súčasne cesta, ako naučiť svojich ľudí prezentovať – zaujímavo a časovo úsporne. Hodí sa to napríklad vtedy, ak vedúci tímu potrebuje odísť a ponechá povinnosť odprezentovať výsledky oddelenia na vyššej úrovni.

Hlavnými úlohami pri tréningu prezentácií sú:

• vyjasniť si, kto sú poslucháči a čo je skutočným cieľom prezentácie. „Aby poslucháči vedeli …“ je veľmi slabá odpoveď a tým cieľom musí byť niečo iné – napríklad aby sme sa na niečom dohodli, aby sme niečo rozhodli, aby sme si ujasnili spoločný názor, aby oni začali niečo robiť inak
• ak sú poslucháčmi manažéri, na prvom mieste je výdatnosť a krátky čas prezentácie, ak sú to špecialisti, cieľom je presnosť a hlbšie zameranie na riešený problém v prezentácii
• pri začiatku prezentácie niektorí účastníci ešte riešia problém z vlastného pracoviska, iní sa rozprávajú a ďalší „tam akože sú“. Preto prvým vstupom musí byť zaujatie pozornosti publika, napríklad otázkou
• celkový čas prezentácie musí byť dohodnutý, treba odčítať priestor na otázky a tomu zvyšnému času prispôsobiť rýchlosť vlastnej prezentácie, prípadne obsah okresať
• slajdy musia byť textovo krátke a opticky zaujímavé, nie však s vlastným pohybovým životom (výnimka je, ak je to súčasťou prezentovanej myšlienky)
• dôležité je spojenie s publikom, napríklad prostredníctvom spolu riešených otázok
• koniec prezentácie musí obsahovať krátke zopakovanie obsahu a zameranie sa na výstupy prezentácie práve v súlade s pôvodne definovaným cieľom (čo bolo treba rozhodnúť, vyriešiť, zodpovedať, pokračovať v práci inak, …).

Ak je prezentátor menej skúsený, je rozumné po prezentácii dať od nadriadeného alebo skúsenejšieho spätnú väzbu o prezentácii vrátane odporúčaní do budúcnosti.

Mám v tíme talenty? Ako sa im venujeme?

Každý vedúci vie, aký je rozdiel riadiť talentovaného zamestnanca a takého bežného. Talentovaný zamestnanec síce viac stojí (školenia, vyššia mzda), ale jednak dáva rýchle a kvalitné výstupy a tiež sa môže vypracovať na špecialistu, prípadne na vedúcu pozíciu.

Čiže talenty potrebujeme poznať, vytvoriť im pre nich vhodný rozvojový program a po absolvovaní ich stabilizovať úpravou náplne práce, zodpovednosťami a na základe toho aj mzdovým zvýhodnením.

Koho u nás považovať za talent? Samozrejme to závisí od obsahu práce oddelenia, ale zoznam talentových vlastností môže byť dosť široký:

• vnútorný drive k aktivite
• kauzálne myslenie
• aktívne konanie
• efektívna komunikácia
• schopnosť ovplyvňovať
• schopnosť organizovať
• schopnosť postupovať metodicky
• hĺbavosť a túžba poznania
• túžba po nadpriemernom výsledku
• kontrola emócií
• výsledková a procesná orientácia
• plánovitosť a predvídavosť
• a ďalšie.

To sú len čiastkové charakteristiky, z ktorých je možné zložiť napríklad 3-5 spolu, o ktoré máme záujem – napríklad vnútorný drive k aktivite, efektívna komunikácia, schopnosť organizovať a túžba po nadpriemernom výsledku sú dobré charakteristiky na vedúcu pozíciu. Ale napríklad kauzálne myslenie, schopnosť postupovať metodicky, hĺbavosť a túžba poznania s procesnou orientáciou sú dobré vstupy pre experta.

Tu je zoznam základných myšlienok k rozpoznávaniu talentov:

• samoprihlásenie – pretože nie každý nadriadený vidí talentové nadanie u podriadeného
• výber cez nadriadených, ktorí vidia záujem a výsledky svojich ľudí
• výber HR oddelením, ak nadriadení z nejakých dôvodov nevedia uznať talent u svojho zamestnanca a sám sa neprihlásil
• osobnostné testy, ktoré môžu odhaliť aj to, čo si o sebe nemyslel ani zamestnanec
• osobné interview, ktoré umožňuje preskúmať záujmy zamestnanca
• krátka vlastná prezentácia, ktorá môže ukázať najsilnejšie vlastnosti zamestnanca
• assessment centrum, ktoré dokáže ukázať aj schopnosť pracovať a komunikovať v tíme (prípadne development centrum, pri ktorom účastníci dostanú aj spätnú väzbu k sebe)
• využitie externého partnera na zorganizovanie sady aktivít z týchto tímov a spracovanie výstupnej správy.

Ďalším krokom je príprava rozvojového programu pre skupinu talentov, napríklad s aktivitami z tohto zoznamu:

• individuálny rozvojový plán pre každého účastníka osobitne
• podniková akadémia pre projekt talentov
• vzdelávací program (semináre, tréningy, workshopy)
• riešenie prípadových štúdií
• e-learningový rozvojový program
• pridelenie kouča alebo aspoň mentora (s poskytovaním spätnej väzby)
• účasť v projektovom tíme na získanie skúseností z riadenia prác
• zastupovanie nadriadeného na určený čas, napríklad na 1-2 mesiace
• pridanie na zodpovednosti na určený čas, čo sa môže v oddelení postupne posúvať
• stáž v materskej alebo v špecifickej sesterskej firme.

Program rozvoja talentov prináša aj prekážky, napríklad ako rozdeliť pracovný čas na výkonné povinnosti a na rozvoj talentu. Možnosťou je dočasne presunúť jeho zodpovednosti na iných členov tímu, čo však môže priniesť ich nevraživosť. Preto je dôležité poskytnúť možnosť absolvovať výber do skupiny talentov pre viacerých členov oddelenia a to v rôznych ročníkoch projektu talentov.

Posledným krokom po absolvovaní celého projektu talentov je stabilizácia účastníkov, pretože tí po skončení cítia vyššiu vlastnú schopnosť a ak nemajú dostatočné príležitosti, môžu aj odísť. Dobrým prvkom je poskytnúť im možnosti uplatnenia svojho talentu o. i. aj vyššími cieľmi, rozsiahlejšou pozíciou a súčasne im za to zvýšiť mzdu.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 94 (3/2019) pod názvom Hľadáte ľudí so silným drajvom?

Keď prichádza zmena …

Zmenu je možné naprogramovať interným úsilím, prípadne zmena sa môže vyskytnúť sama z jej vlastných dôvodov. V prvom prípade reagujeme na potrebu vyrovnať sa a predbehnúť vývoj na trhu, v druhom prípade nás zmena prekvapila a aj tak ju musíme zvládnuť.

Priebeh zmeny možno rozložiť do týchto etáp:

• stagnácia, keď riešime otázku, či vôbec nejakú zmenu potrebujeme. Existuje pocit istoty, prípadne už cítime, že zmenu treba, ale nie je jasné, akú presne. Tu treba podporovať apetít k zmene a vytvárať zdroje, ktoré budú pri realizácii zmeny potrebné
• príprava zmeny, keď hľadáme odpoveď na otázku, aký plán zmena bude mať a či ten plán bude fungovať. Hlavnými úlohami sú vyjasnenie plánu zmeny a nepodceniť komunikáciu s prostredím firmy. Tu treba nájsť lídrov na realizáciu zmeny a vytvoriť konkrétny realizačný a komunikačný plán zmeny
• začiatok zmeny, keď sa plán zmeny začne realizovať. Tu sa často vyskytuje neoprávnený predpoklad pripravenosti a plného porozumenia zmeny, čo často vedie na urýchľovanie zmeny a zníženie pozornosti manažmentu. Treba udržiavať fokus na zmenu a udržiavať jasné zodpovednosti lídrov zmeny
• realizácia zmeny, keď vzniknú situácie, kde manažment potrebuje urobiť aj tvrdšie rozhodnutia. Tu sa často robia iba ľahké rozhodnutia, takže tie ťažšie „hrnieme pred sebou“. Vtedy výsledky sú slabšie, ako sme plánovali, entuziazmus klesá, narastá obviňovanie. Preto treba potvrdiť alebo upraviť vízie zmeny, držať ciele, ale reagujte pritom pružne a treba dať lídrom možnosť riadiť aktivity a komunikovať odhodlanie na zvýšenie motivácie
• zber ovocia zo zmeny, keď riešime otázku, či sme všetky ciele zmeny dosiahli. Tu sa môže stať, že neoslavujeme výsledky a úspechy, vtedy zlyháva sebareflexia postupu a nezúročujú sa skúsenosti, z výsledkov sa robí posvätná krava a dovolíme, aby pokrok zastagnoval. Preto nezabudnime verejne odmeniť dobré výsledky a vyťažiť zo skúseností počas zmeny – čo sme sa naučili pre budúcu zmenu a pripraviť sa na ňu – selektovať nové „hviezdy“ pre nové perspektívy.

V rámci zmeny sú dôležité tieto skupiny zamestnancov:

• iniciátori, ktorí robia strategické rozhodnutia: identifikujú potrebu zmeny a tvoria alternatívnu víziu k súčasnosti. Ich fokus býva na podnikové ciele, na rýchle absolvovanie zmeny a majú tendenciu uponáhľať zmenu
• implementátori, t.j. projektový tím zmeny, vedúci na strednej a nižšej úrovni riadenia: interpretujú zmenu do pracovného plánu a realizujú ho. Ich fokus býva na ciele projektu zmeny, očakávajú ľahké prekonanie problémov a odporov pri zmene a majú tendenciu budovať imidž „úspešného projektu“
• prijímatelia zmeny – radoví zamestnanci, ktorí menia svoje pracovné praktiky v súlade s plánovaným harmonogramom. Ich fokus býva zameraný na vlastné osobné ohrozenia a výhody vyplývajúce zo zmeny. Očakávajú udržanie osobnej pozície a benefitov a majú tendenciu obávať sa zmeny pri nedostatku informácií a mať odpor proti zmene pri siahnutí na ich záujmy.

Dobré je predvídať typické reakcie prijímateľov, ale často aj implementátorov počas zmeny. Tu sú štyri typické postupné reakcie počas zavádzania zmeny najmä u prijímateľov zmeny:

• odmietanie: prekvapenie, ignorovanie reality zmeny, apatia, zarazenosť. Ľudia robia po starom, vidno síce aktivitu, ale málo túžby po výsledku, ľudia sa „vyberajú“ z tímu. Tu sa treba orientovať na jednotlivcov, informovať čím viac aj opakovane – aké sú očakávania od zmeny, že zmena sa uskutočňuje, dajte ľuďom čas spracovať informácie a potom urobte stretnutie „čo ďalej“
• odpor: strach, neistota, aj uvedomelý odpor, aj agresívne správanie sa. Ľudia prejavujú hnev, úzkosť, ukazuje sa obviňovanie, depresie, aj prejavy nestarania sa o pracovné nástroje. Tu treba ľudí počúvať, neignorovať, ale potvrdiť ich pocity, reagovať empaticky, nehovoriť im, že sa majú zmeniť a spolupracovať a dajte im pocítiť vašu podporu v ľudskej rovine
• skúmanie: hľadanie riešení, svojho miesta v zmene a skúšanie riešení. Ľudia majú veľa aktivity ale málo koherencie, vidno zmätky, chaos a množia sa návrhy riešení. Tu ľuďom treba opäť hovoriť o prioritách, aby sa na ne mohli sústrediť, poskytnúť im nevyhnutnú prípravu (tréning), dať krátkodobé ciele a robiť s nimi brainstorming k riešeniam problémov. Ak sa veci nedaria, prijímatelia ostanú v tomto stave až do konca zmeny a aj po ňom
• ak sa veci daria, príde odhodlanie: vôľa angažovať sa v novom procese a do budúcnosti. Ľudia kooperujú a koordinujú sa, vyhľadávajú výzvy a angažujú sa „už po novom“. Tu treba s nimi pozerať dopredu, spoločne tvoriť ich misiu, sústrediť sa na budovanie tímu, dajte tímu dlhodobé ciele a potvrdzujte a odmeňujte ústretové odpovede na zmenu.

Dá sa podporiť pozitívna reakcia ľudí na zmenu?

Samozrejme – komunikačným plánom, ktorý je pri zmene nevyhnutný. Tu je odporúčaný postup:

1. identifikujte skupiny zamestnancov, ktoré zo zmeny môžu mať podobné obavy alebo môžu vyvíjať proti nej odpor
2. pomenujte obavy a ohrozené záujmy každej zo skupín
3. pre každú skupinu zostavte informačné správy, ktorými možno rozptýliť ich obavy
4. komunikujte každej skupine vytvorené správy.

Znie to jednoducho, ale ide o zložitý problém, ktorý býva pri zmene skoro vždy podcenený. Prvé dva kroky sú analytické, tretí je návrhový a štvrtý treba opakovať viackrát nielen preto, že reakcia ľudí prichádza aj na základe frekvencie poskytovaných správ, ale aj preto, že reakcie ľudí sa vyvíjajú a priebežne prichádzajú s ďalšími otázkami. Tak sa vlastne trvale opakujú kroky 3 a 4 alebo aj 2, 3, 4.

Dôležitá otázka je, ako sa správy dostanú k jednotlivým zamestnancom. Tu treba zvoliť viaceré kanály, ktoré budú súčasne využité na trvalý prenos správ k zamestnancom:

• cez priamych nadriadených
• cez väčšie stretnutia s vyššími funkcionármi
• cez letáčiky
• informačné tabule na pracoviskách
• intranetové stránky nielen s oznamami k zmene, ale aj s častými otázkami a odpoveďami na ne, ktoré postupne pribúdajú (FAQ)
• cez dočasnú informačnú kanceláriu (napr. 1-2 ľudia z informovaného oddelenia, ktorí sú o zmene plne informovaní a dokážu nielen poskytovať informácie, ale aj reagovať na nové podnety).

Najcitlivejšia otázka je, ako reagovať, ak zamestnanci proti zmene významne reagujú. Tu sú možnosti zoradené podľa „tvrdosti“, ktoré možno aj kombinovať:

• ak odpor vzniká v dôsledku neúplných alebo zatiaľ málo spracovaných informácií, môžete použiť metódu informovania, vysvetľovania a presviedčania
• pri veľkom a významnom odpore môžete použiť metódu spoluúčasti na riadení premeny, keď zahrniete zástupcov dotknutých skupín do riadiaceho tímu
• ak zainteresovaní majú strach a problémy s prispôsobením sa, môžete použiť metódu pomoci a podpory, keď preskúmate skupiny odporu (kto sú to), vyjasníte im istoty po premene a ukážete odhodlanie uskutočniť premenu podľa plánu
• ak skupina zainteresovaných má silu a možnosť významného odporu, môžete použiť rokovanie alebo dokonca aj vyjednávača
• ak partner reprezentujúci odpor nie je veľmi silný, ani intelektuálne zdatný a nemáte iné možnosti, dá sa použiť aj manipulácia (cez informácie), keď kombinujte skutočné a potenciálne ohrozenia so skutočnými a potenciálnymi prínosmi. Ak skupina zistí, že ste ich manipulovali, stratíte kredit a oni prípadne obrátia túto zbraň vo svoj prospech
• ak je potrebná rýchlosť, odporujúcich síl je významne málo a nemajú veľký vplyv, dá sa použiť aj nariadenie zmeny, čo je veľmi demotivujúce, lebo odporcovia cítia ohrozenie bez kompenzácie pozitívami.

Ako rozvíjať svojich ľudí?

Ak zistíte, že časť vašich ľudí je na nižšom stupni ako potrebuje ich práca – v širokom spektre, je dobrý čas na nastavenie rozvojových opatrení pre nich. Tu je odporúčaný postup:

• ujasnite si, čo presne robia slabšie, než by mali. Je samozrejme možné, že každý z vášho tímu má svoje slabiny výkonu inde
• potom určite, aké príčiny asi majú tie slabiny výkonu. Môže to byť nepochopenie požadovanej úrovne, prekážky na strane interného dodávateľa, slabé podmienky práce, slabá motivácia zamestnanca alebo naozaj ide o slabiny v príprave zamestnanca
• ak ide o nepochopenie požadovanej výstupne úrovne výkonu zamestnanca, je dobré s ním urobiť rozhovor na dojednanie požiadaviek, ktoré jeho výstupy majú spĺňať
• ak ide o prekážky na strane interného dodávateľa, treba urobiť stretnutie s jeho nadriadeným a asi aj s ním na dojednanie, kedy, v akej kvalite a akým spôsobom dodáva vstupy pre vášho zamestnanca a čo sa bude diať, ak sa problém bude opakovať resp. čo ten zamestnanec presne urobí, ak zistí ťažkosti dodať, čo treba
• ak ide o slabé podmienky práce, je čas na diskusiu o procese u zamestnanca a nápravných opatreniach
• ak ide o slabú motiváciu zamestnanca, treba s ním urobiť rozhovor na prediskutovanie príčin jeho slabšej motivácie a dojednanie závislosti jeho variabilnej zložky na jeho výkone
• ak ide o slabiny v odbornej, organizačnej alebo komunikačnej príprave zamestnanca, tak toto presne je tá podmienka, pri ktorej má zmysel venovať sa rozvoju schopností zamestnanca.

Treba sa zamyslieť nad slabinami zamestnanca a určiť do ktorej alebo ktorých oblastí jeho slabiny spadajú:

• do oblasti vedomostí? Vedomosti sú informácie, ktoré zamestnanec by mal mať, ale nemá
• do oblasti zručností? Zručnosti sú automatizmy, ktoré človek v práci používa ako zvládnuté automatické rýchle úkony – kto ich nemá, musí pozorovať čo presne robí, aký to má účinok a svoju prácu detailne korigovať, čo je pomalé a únavné
• do oblasti skúseností? Skúsenosť umožňuje dobre predvídať, ako sa bude vyvíjať neštandardná, mimoriadna a okrajová situácia v práci (vývoj štandardnej situácie vie dobre predvídať aj menej skúsený zamestnanec)
• do oblasti pracovných postojov? Postoj je názor zamestnanca, napríklad že ak nie je pozorovaný, tak určitú činnosť „stačí urobiť jednoduchšie“, pretože „to tak stačí“. Alebo naopak, postojom je aj nadpriemerná úroveň práce zamestnanca, ktorá ho síce baví, ale ju v takej úrovni netreba a klesá jeho produktivita
• do oblasti talentu k určitej činnosti? Talent je nadpriemerná schopnosť vykonávať určitú prácu vysoko produktívne alebo kvalitne, pričom talent je vrodený, je netrénovateľný, pretože je súčasťou osobnostných čŕt človeka. Na rozdiel od predošlých oblastí, talent je jediná črta, ktorú nemožno ovládať školením alebo tréningom.

Najľahší spôsob riešenia poskytujú vedomosti, pretože sa dajú zapamätať, t. j. dajú sa prečítať alebo odprezentovať pre celú skupinu a takto fungujú aj školy.

Ťažšie sa riešia zručnosti, pretože tie sa do mozgu uložia pri opakovanom vykonávaní danej činnosti – nie pri jej pozorovaní (napr. bicyklovanie). To znamená, že na zručnosť už potrebujeme tréning, kde danú činnosť vykonáva každý účastník.

Ešte ťažšie sa rieši nedostatok skúseností, pretože nemôžeme dať do dvojice skúseného a menej skúseného a povedať skúsenejšiemu „povedz mu k tejto veci všetky tvoje skúsenosti“. To preto, že si ich v danej chvíli nespomenie, ale spomenul by si ich pri ich vykonávaní. Čiže musíme vytvoriť dvojicu skúsený-neskúsený a nechať ich pracovať spolu určitý čas – napríklad dva týždne. Pritom skúsený si musí počínať rozumne a komunikovať všetko dôležité, nie iba vykonávať tú činnosť.

Modifikovať pracovné postoje je ešte ťažšie a už je to na hranici, či na to máme dosť času a sa to vôbec oplatí. Postoj sa totiž vytvoril súhrou osobnostných vlastností a absolvovaných skúseností za mnoho rokov dozadu a možno ho ovplyvňovať cez emocionálne vplyvy (pochvala, úspech verzus kritika, neúspech). Úspešnosť zmeny postoja závisí od toho, o aký postoj ide, akú metódu môžeme použiť a aký dlhý čas na to máme.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 92 (1/2019) pod názvom Špecialisti v riadiacej pozícii – môže to dopadnúť aj zle?

Rozvojový plán pre môjho zamestnanca

Ak sme si už ujasnili, čo presne váš zamestnanec nemá, môžeme si s ním dohodnúť rozvojový plán. Tu sú metódy vhodné pre skupinu a do učebne:

• štúdium textu – intranet, Internet, knihy a časopisy (toto buduje takmer výhradne vedomosti)
• prezentácia, prednáška (výklad lektora k vedomostiam)
• e-learning na PC (na vedomosti)
• seminár so skupinou (na vedomosti, skúsenosti a prípadne aj postoje)
• nácvik zručností (na zručnosti)
• workshop na hľadanie riešení so skupinou (hlavne na skúsenosti a postoje)
• riešenie prípadových štúdií reálnych alebo vytvorených (na skúsenosti a postoje).

A tu sú metódy vhodné pre jednotlivcov, ktoré sú zamerané na zručnosti, skúsenosti a postoje:

• úloha pripraviť a viesť interný seminár pre kolegov (napr. na tému „moje skúsenosti z našej práce“, „moje návrhy na opatrenia“ alebo „čo vám prinášam z konferencie, kde som bol“)
• mentoring – skúsený odborník v spoločnej práci mentoruje menej skúseného svojimi odbornými prístupmi a radami (mentor musí byť odborníkom na danú oblasť)
• koučing – dobre pripravený externý alebo interný kouč v rámci stretnutí s menej skúseným zamestnancom svojimi otázkami smeruje jeho pozornosť na vlastné riešenie situácií (kouč v zásade nemusí byť odborníkom na danú oblasť)
• On the Job Training – učenie sa samostatne vlastným výkonom práce, keď zamestnanec mení výkon svojej práce na základe toho, aké chyby už urobil a poučil sa z nich (nemáme však kontrolu nad tým, čo sa naučil a či všetko potrebné)
• účasť v projektovom tíme – mladší odborník je vložený napríklad ako asistent projektového manažéra, aby sa naučil metódy riadenia projektu a projektového tímu a doplnil si tak svoju odbornú oblasť
• zastupovanie nadriadeného – zamestnanec dostane príležitosť zastupovať svojho nadriadeného vo vymedzenej agende v určitom časovom období napríklad dva mesiace (jednak mu to prinesie množstvo skúseností, ale nadriadení vidí, či má schopnosti aj na vyššiu pozíciu)
• pridanie na zodpovednosti – zamestnanec dostane príležitosť rozšíriť svoju prácu o ďalšie zručnosti, skúsenosti a postoje (napríklad autonómna údržba stroja, vytváranie garancií spôsobilostí pre svoje produkty, …)
• rotácia (Job-rotation) – zamestnanec dostane príležitosť dočasne pracovať na iných pracoviskách, kde získa skúsenosti pre svoje pracovné miesto alebo na rozhodnutie k možnosti trvalého presunutia
• stáž – zamestnanec dostane príležitosť pracovať určitý čas na pokročilejšom pracovisku v materskej alebo sesterskej firme, aby si odniesol množstvo skúseností a postojov, ktoré potom môže využívať vo vlastnej firme (toto je síce drahé, ale vhodné pri vytváraní nových pracovísk).

V rámci prvej skupiny boli metódy zamerané najviac na nižšie spôsobilosti (vedomosti, zručnosti). V rámci druhej skupiny sú metódy zamerané hlavne na vyššie spôsobilosti (skúsenosti, postoje) a hlavne ako nadriadený nepotrebujete úzku kooperáciu s personálnym oddelením, pretože metódy z druhej skupiny často môžete realizovať v rámci oddelenia sami.

Po každej etape rozvoja však treba zamestnanca otestovať, či získal tie schopnosti, ktoré mal tou etapou získať a ak nie, tak etapu naprogramovať dôkladnejšie, prípadne si urobiť názor, kde sú hranice daného zamestnanca.

Viac k tejto téme nájdete v časopise Manažér v čísle 85 (2/2017) pod názvom Prečo zlyháva obvyklé podnikové vzdelávanie? alebo v čísle 84 (1/2017) pod názvom Ako neprísť o podnikové striebro?

Mám náhradu za seba?

Toto je naša posledná otázka a rieši problém, či som schopný ísť na iné miesto bez toho, aby som svoj tím zanechal bez náhrady za seba. Bolo by totiž smutné, ak sa po mojom vymenovaní zistí, že riadim svojich ľudí tak, aby nedostávali žiadne informácie z organizačnej oblasti, že ich nepripúšťam do riadenia tímu a že si nevytváram žiadneho zástupcu – aby som nemohol byť vymenený.

Budovať vlastného zástupcu (zástupcov) je dôležité pre mňa, pre mojich podriadených aj pre firmu. Pre mňa preto, aby som bez problémov mohol opustiť pracovisko a prípadne byť premiestnený alebo povýšený. Pre mojich ľudí preto, aby sa aj u niektorých z nich mohli vyvíjať riadiace schopnosti a aby som nebol zaťažený plným operatívnym riadením. Pre firmu preto, aby som mohol byť rýchlo použiteľný na dôležitejšom mieste, ako som teraz.

Prvá otázka je, koho si vyberiem za zástupcu. Ak sme aspoň trochu väčšie oddelenie, tak to môžu byť aj dve osoby – aby súťažili o schopnosť prípadne prevziať riadenie celého tímu. Vybrať si na to treba ľudí, ktorí majú okrem odbornej zdatnosti aj riadiace nadanie – organizátorský talent.

To znamená, že dokážu rýchlo rozpoznať potrebu zásahu, dokážu poskytnúť aspoň 2-3 rady čo vtedy urobiť, majú jasno v cieľoch zmeny a ako ju riadiť a nemajú problém zastúpiť ma aspoň v obmedzenej oblasti. Dôležitá je predstavivosť, ochota ísť do málo jasnej situácie ako líder, nadpriemerná osobná dynamika a nadpriemerné komunikačné schopnosti.

Ak ich (jeho) mám, tak druhou otázkou je príprava. To znamená poverovanie riadením určitých situácií, problémov a organizačných úloh. Je dobré dať ich aj na vzdelávanie líderských zručností. Takisto dôležité je sprvu používať konzultatívny štýl, kde si vyžiadam od nich návrhy a priebežne dávam vyváženú spätnú väzbu, ako ich návrhy vidím.

Po určitom čase – ak sa im veci daria – je dobré prejsť s nimi do tímového štýlu. Tam sa dám nahovoriť aj na návrh, kde ja som v menšine.

Neskôr ich môžem spolu poverovať úlohami delegovacím štýlom. Preto spolu, aby sa ich vnútorný pocit súťaženia nepremenil na súperenie s malou spoluprácou.

Čas, ktorý mi tak vzniká, môžem využiť na môj odborný rast, ktorého mojím poverením riadiacou úlohou môže byť málo.

Potom už nemám problém odísť na dovolenku a mobil mám iba na to, aby mi oni zavolali, informovali ma a prípadne poradili sa so mnou. Pre mňa je podstatné, že som vytvoril situáciu, ktorú sme predtým v oddelení nemali. A dnes som pripravený ísť inde a robiť tam tie opatrenia, ktoré ma k úspechu priviedli tu.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 10,041 total views,  15 views today

0

0