Už od detstva sme programovaní myslieť si, že neúspech je zlý. Toto presvedčenie bráni organizáciám vyťažiť čo najviac z prípadného neúspechu.
Schopnosť učiť sa z neúspechu je nezaplatiteľná, no napriek tomu ju dobre ovláda len veľmi málo organizácií. Väčšina manažérov vníma totiž neúspech nesprávne. V ich vnímaní je neúspech „zlý“. A takisto si myslia, že poučiť sa z neúspechu je jednoduché – proste poviete ľuďom, aby pošpekulovali, čo urobili zle, a zaviažete ich, aby to neurobili v budúcnosti. Ak ste veľmi dôkladný manažér, prikážete im, aby o tom spísali správu a tú potom distribuujete do zvyšku organizácie. A je to!
Obe presvedčenia sú hodne mylné. Neúspech nie je vždy zlý. Z pohľadu podniku je niekedy zlý, niekedy nevyhnutný a niekedy dokonca dobrý. A učenie sa z neúspechu je pre organizácie všetko iné, len nie jednoduché… Tak postoje, ako aj aktivity potrebné pre správne analyzovanie neúspechu, totiž väčšine podnikov chýbajú, a potreba kontextovo podmienených metód učenia sa sa silno podceňuje. Organizácie sa potrebujú pohnúť od zabehaného „nedodržali sa postupy“ alebo „trh nebol pripravený na náš úžasný produkt“. To znamená spochybniť presvedčenia a cez ne celú podnikovú kultúru, spochybniť všetky vnútorné stereotypy úspechu a neúspechu a prestať sa neúspechov obávať.
Obviňovanie nepomáha
Chyby sa pevne viažu s neúspechmi – v rodine, v práci i v politike. Každé dieťa sa v istom okamihu života naučí, že priznať si chybu znamená privodiť na seba spŕšku obvinení. Preto len málo podnikov dokázalo vybudovať atmosféru psychologického bezpečia, v ktorom nie je problém chyby priznávať.
Manažérov trápi hlavne jedno – obava, že ak začnú na chyby reagovať inak ako obviňovaním, začnú si podriadení myslieť, že je všetko dovolené, a prestanú sa snažiť. Ale v skutočnosti kultúra, ktorá vytvára bezpečné prostredie pre priznanie chyby, súčasne stanovuje aj extrémne vysoké štandardy na výkonnosť, inak to nebude fungovať. Ak sú vaše štandardy na výkonnosť nízke, nemali by chyby vznikať a preto by sa mali netolerovať. Ak sú vaše štandardy výkonnosti vysoké, akceptujete, že niektorí ľudia majú problémy ich dosiahnuť a aby ste ich tam dostali, potrebujete vytvoriť bezpečné prostredie pre „ja to nezvládam“.
Neúspech môže byť zapríčinený všeličím. Jednotlivé možnosti uvádza chlievik Možné príčiny neúspechu. Ktoré z týchto neúspechov si však zaslúžia postih? Evidentne „vedomé porušenie“ si postih zaslúži. Ale chyba z nepozornosti už možno nie… Ak nepozornosť je dôsledkom nedostatočnej snahy, tak má zmysel postihovať; ak však je dôsledkom únavy a preťaženia, tak väčšiu vinu nesie manažér, ktorý dopustil preťaženie pracovníka! A čím nižšie na zozname, tým ťažšie je povedať, či daný typ neúspechu treba postihovať alebo nie. Neúspechy v dôsledku rozmysleného experimentovania (body 8 a 9) totiž vytvárajú také poznanie, ktoré je dokonca želateľné a neoceniteľné!
Pri takomto nahliadaní na spektrum možných zlyhaní sa mení aj optika manažérov. Pri prieskumoch uvádzajú, že len asi 2-5% neúspechov v ich organizáciách patrí do skupiny naozaj postihovateľných. Zato na otázku, aké percento z neúspechov ošetrujú postihmi, uvádzajú až 70-90%… Má to neželaný dopad – väčšina neúspechov sa zametie pod koberec a organizácie sa z nich nepoučia.
Nie je zlyhanie ako zlyhanie
V podstate možno zlyhania rozdeliť do troch veľkých skupín:
- zlyhania, ktorým sa dalo predísť (pretože procesy sa správali predvídateľne)
- zlyhania, ktorým sa nedalo predísť (následkom komplexnosti situácie)
- inteligentné zlyhania na hranici poznania.
Predvídateľné zlyhania
Väčšinu neúspechov v tejto kategórii možno skutočne označiť ako „zlé chyby“. Väčšinou ide o nedodržanie procesov, pokynov a špecifikácií. Pri vhodnom tréningu a podpore sa vedia pracovníci naučiť správny postup. Ak ho nedodržia, tak obvykle z nezáujmu, nepozornosti alebo preto, lebo nemajú potrebné zručnosti (alebo talent). V takýchto prípadoch sa dá príčina obvykle rýchlo odhaliť a dajú sa hneď urobiť nápravné opatrenia. Jedným z dobrých nástrojov sú kontrolné zoznamy. Iný nástroj je signalizačný systém v Toyote – ak pracovník na linke spozoruje problém alebo potenciálny problém, potiahne za povraz a tým okamžite vyvolá proces diagnostikovania a ošetrovania problému. Výroba pokračuje ďalej, pokiaľ sa problém dá do minúty odstrániť. Ak nie, výroba sa zastavuje a problém sa rieši aj napriek stratám, ktoré to produkuje.
Nepredvídateľné zlyhania
Sú prejavom prostredia, v ktorom prácu ovplyvňuje kombinácia potrieb, ľudí a problémov, ktorá sa nikdy predtým nemusela vyskytnúť v presne tejto zostave. Ak keď sa dá predísť vážnym problémom starostlivým ošetrovaním rizík, malé procesné zlyhania sú nevyhnutné. Ak ich označíme za „zlé“, tak nechápeme fungovanie komplexných systémov. Aby nevznikali v budúcnosti veľké problémy, potrebujeme vyhľadávať a ošetrovať malé problémy a učiť sa z nich. Napríklad v nemocniciach bývajú veľké zlyhania súborom série menších zlyhaní, ktoré sa bez povšimnutia zozbierali v nevhodnom čase – nesprávna dokumentácia, lekár neskontroluje pacienta, lekár je preťažený a robí „na povel“… a na konci je pacient, ktorému miesto chorej ľadviny amputujú zdravú.
Inteligentné zlyhania
Neúspechy v tejto kategórii možno priamo označiť ako „dobré“, pretože nám poskytujú cenné poznanie, ktoré celému podniku dokáže pomôcť predbehnúť konkurenciu a zabezpečiť si budúci rast. Takéto zlyhania sú výsledkom experimentovania – odpoveď je neznáma a nevieme si ju odvodiť a tak musíme testovaním vylučovať neschodné cestičky. Používa sa napríklad vo farmaceutickom priemysle pri testovaní nových liečivých látok alebo pri dizajne nových produktov pre nové trhy. Obvykle sa označuje ako „pokus-omyl“, hoci samotné slovo „omyl“ už navádza predstavu, že tam existuje nejaké „správne“ riešenie. Lepšie sa mi páči obľúbený výrok Václava Klausa „tudy cesta nevede“.
Správne experimentovanie na hraniciach poznania vedie k rýchlym „dobrým neúspechom“ a ak ho praktizujeme v dostatočne širokom meradle, vieme sa v budúcnosti vyhnúť neinteligentným zlyhaniam.
Ak manažéri tolerujú nepredvídateľné zlyhania v komplexných systémoch a inteligentné zlyhania na hranici poznania, nepodporujú tým priemernosť. Naopak, tolerancia je podstatná pre každú organizáciu, ktorá sa chce poučiť z vecí, ktoré nerobí optimálne. Ale zlyhania a neúspechy sú ešte stále negatívne emocionálne obsadené a na to, aby sa toto zmenilo, potrebuje organizácia skutočné líderstvo.
Budovanie učenlivej kultúry
Pri zrode učenlivej atmosféry stoja manažéri, ktorí jasne signalizujú, že pre ich podnik nie je dôležité zistiť „kto to bol“, ale „čo sa z toho dá naučiť“. To si vyžaduje konzistentne hovoriť o chybách – o tých malých rovnako ako o tých veľkých, systematicky ich analyzovať a proaktívne vyhľadávať príležitosti na experimentovanie.
Druhým krokom je pripomínať ľuďom povahu ich práce, napríklad ľuďom vo výskume hovorievať priebežne „toto je výskum a čím rýchlejšie padneme na nos, tým rýchlejšie uspejeme“. Manažéri často toto usmernenie podceňujú. Takisto sa k chybám stavajú často z nesprávneho zorného uhla – používajú nástroje ako štatistická kontrola procesu v nevhodnom kontexte, pretože ŠKP im nepomôže zachytiť nepredvídateľné stavy alebo analyzovať vývoj produktu.
Často v organizáciách jeden kontext alebo jedna forma práce prevláda nad ostatnými a tým ovplyvňuje aj spôsob, akým sa celá organizácia stavia k narábaniu so zlyhaniami. Napríklad automobilky s ich predvídateľnými, vysokoobjemovými a prepracovanými procesmi nahliadajú na chyby ako na niečo, čomu možno predchádzať – a čomu aj treba predchádzať. Ale väčšina organizácií má všetky tri typy kontextov – rutinné, komplexné i činnosti na hranici poznania. A úlohou lídrov je zabezpečiť, aby sa každá oblasť vhodne zapodievala svojimi zlyhaniami a učila sa z nich adekvátnym spôsobom.
Ako sa učiť z chýb?
Organizácie sa z chýb učievajú tromi spôsobmi: odhalením, analýzou a experimentáciou.
Prvý je odhaľovanie chýb. V mnohých organizáciách platí, že chyba, ktorá sa dá skryť, sa skryje. Namiesto toho by malo byť cieľom chyby odhaľovať čo najrýchlejšie, než sa pospájajú a zlúčia do obrovskej pohromy.
Existuje veľa metód, ako odhaľovať prejavené i hroziace zlyhania. Najznámejšie sú TQM (Total Quality Management) a spätná väzba od zákazníka. Rovnako dobrá sú praktiky HRO (High-reliability-organization), ktoré pomáhajú predchádzať katastrofickým zlyhaniam v jadrových elektrárňach. Napriek tomu sa tieto metódy nepoužívajú tak často, ako by sa mohli. Je to dané tým, že dokonca aj na šéfovskej etáži nie sú manažéri ochotní prinášať zlé správy. To sa potom prenáša do nižších úrovní a zasahuje aj strený manažment a ovplyvňuje ich spôsob, akým reagujú na chyby, či akceptujú otvorenú diskusiu a či majú potrebnú mieru zvedavosti a pokory.
Ďalším dôležitým míľnikom je naučiť ľudí v organizácii rozpoznávať, kedy nastala tá správna doba na vyhlásenie porážky. Sú organizácie, ktoré sa snažia svoje projekty dotiahnuť do konca za každú cenu, vrážajú do nich ďalšie a ďalšie peniaze ešte aj vtedy, keď už je jasné, že pôjde o prehru – len preto, že sa nenaučili odosobniť a priznať porážku.
Vo všetkých týchto prípadoch pomôže znížiť negativitu obsiahnutú v slovách ako „prehra“, „porážka“ či „zlyhanie“. Eli Lilly to robia od začiatku 90. rokov tým, že slávia „failure patries“, teda párty pre porazených pri tých experimentoch, ktoré boli inteligentné, dobre nadizajnované a napriek tomu nepriniesli úspech. Takéto oslavy nestoja veľa a udržiavajú výskumníkov, ľudí extrémne citlivých na úspech, v dobrom mentálnom rozpoložení pre budúce projekty.
Ďalším spôsobom je analýza chýb. Keď sme objavili nejaké zlyhanie, je dôležité nezostať na úrovni obvyklých povrchných zdôvodnení, ale ísť na koreň veci. To si však vyžaduje veľkú disciplínu, pretože niekedy sa budú spochybňovať zabehané spôsoby a hodnoty, čo je pre každú organizáciu bolestivá záležitosť.
Navyše je zaoberanie sa neúspechom emocionálne náročné a tak sa mu vyhýbame, pretože ak ide o náš vlastný neúspech, tak si tým vlastne znižujeme pocit sebahodnoty. Najmä manažment býva obvykle odmeňovaný za rozhodnosť, efektívnosť a aktivitu, nie za uvážlivé rozjímanie. Preto je správna podniková kultúra taká dôležitá.
A navyše sa k tomu pripája istý spôsob utvárania ľudského vnímania. Aj mimovoľne uprednostňujeme dôkazy, ktoré podporujú naše súčasné vnímanie, nie také, ktoré ukazujú k nemu alternatívy. Je to čisto kognitívny problém. Znižujeme mieru našej zodpovednosti a keď zlyháme, máme tendenciu vinu pripisovať vonkajším okolnostiam. Zato keď zlyhá niekto iný, použijeme práve opačný proces a máme tendenciu hľadať vinu predovšetkým v ňom.
Podporovanie experimentovania je tretí spôsob, ako sa učiť z chýb. Znamená to systematickým experimentovaním strategicky vyrábať zlyhania – v tom správnom prostredí a v tom správnom čase. Ľudia vo výskume sú si vedomí, že hoci niektoré experimenty, ktoré robia, skončia úžasným úspechom, väčšina z nich (v niektorých oblastiach vyše 70%) zlyhá. Títo ľudia si vyvinuli mimoriadnu odolnosť voči zlyhaniam – vedia, že zlyhania nie sú „dobrovoľné“, ale sú neoddeliteľnou súčasťou ich vlastnej práce. A vedia oveľa lepšie ako my ostatní, že každé zlyhanie nesie so sebou cennú informáciu, ktorú chcú dostať ešte skôr ako ich konkurencia.
Manažéri sa k experimentovaniu stavajú celkom odlišne. Ak má manažér urobiť pilotný projekt pre nový produkt alebo službu, veľmi často si nevyberá „podmienky tam vonku“, ale robí pilot v ideálnych podmienkach, aby bol perfektný od samého začiatku. A len čo sa produkt či služba dostanú von do poľných podmienok, odrazu zlyhávajú. Vinu na tom má, že podmienky pilotu boli nadizajnované ako „optimálne“, nie ako „reprezentatívne“. Takto pilot neposkytuje informácie o tom, čo nebude fungovať.
Ako vytvoriť prostredie, v ktorom je bezpečné experimentovať?
Ak majú pracovníci pomáhať odhaľovať možné problémy a upozorňovať na existujúce zlyhania, potrebujú prostredie, v ktorom je bezpečné ozvať sa. Tu je príklad, ako sa dá vytvoriť bezpečné prostredie. Príklad pochádza zo siete nemocničných zariadení v Minnesote:
- Presne vymedz rámec práce. Ľudia potrebujú poznať zlyhania, aké v danom kontexte môžu nastať a ako otvorenosť a spolupráca sú dôležité, ak sa majú zlyhania odhaliť včas a ako sa z nich možno poučiť. Osadenie zlyhaní do správneho rámca im uberá hrôzu.
- Vítaj tých, čo ti nosia správy. Tí, ktorí prídu s poukázaním, postrehom, starosťou alebo otázkami, by mali byť vítaní, nie trestaní! Najprv oceň cenu správy a potom preskúmaj, ako zlyhanie opraviť a čo sa z neho dá naučiť.
- Uznaj hranice. Ak manažér uznáva aj to, že niečo nevie, že robil a robí chyby a ako ich napráva, povzbudzuje to jeho podriadených k rovnakému správaniu.
- Vítaj spoluúčasť. Manažér by si mal od svojich podriadených pravidelne žiadať ich postrehy a nápady a mal by vytvárať pre ľudí príležitosti, kde by mohli analyzovať zlyhania a experimentovať v bezpečnom rámci.
- Stanov medze a ber ľudí na zodpovednosť. Psychologicky sa ľudia cítia lepšie, keď poznajú, ktoré chyby sú postihované a keď tieto chyby potom aj sú postihované. Ak už treba niekoho potrestať alebo vyhodiť, povedzte všetkým priamo i nepriamo zúčastneným, čo sa stalo a prečo došlo k postihu.
Checklist: Možné príčiny neúspechu
- Vedomé porušenie. Jedinec sa vedome rozhodne nedodržať alebo porušiť predpis, proces, zaužívaný postup.
- Nepozornosť. Jedinec sa neúmyselne odchýli od špecifikácií.
- Nedostatočná schopnosť. Jedinec nemá potrebné zručnosti, podmienky alebo výcvik, aby danú prácu dokázal urobiť.
- Nevhodnosť procesu. Kompetentný jedinec dodrží predpísaný, ale nedokonalý alebo chybný postup.
- Problematická úloha. Jedinec sa musí vysporiadať s úlohou, ktorú nemožno urobiť správne zakaždým.
- Komplexnosť procesu. Proces, ktorý sa skladá z mnohých podprocesov a prvkov, zlyhá, pokiaľ v ňom dôjde k neočakávaným interakciám.
- Neurčitosť. Nejasná predstava o budúcich udalostiach, na základe ktorej ľudia robia zdanlivo rozumné úsudky, ale tieto dávajú neželané výsledky.
- Testovanie hypotézy. Experiment, ktorý má overiť, či daná myšlienka alebo dizajn sú nosné, ale skončí neúspechom.
- Výskumné testovanie. Experiment zameraný na rozšírenie poznania a preskúmanie možností, ktorý končí neželaným výsledkom.
4,462 total views, 3 views today
