Anna Žecová: „Pálčivým problémom v čase prípravy personálneho projektu nemusí byť vecný problém, ale častokrát ľudský faktor.“

Mgr. Anna Žecová a jej nadriadená Mgr. Kamila Jandzíková viedli tím pracovníkov Slovenskej pošty, a.s., ktorý so svojím projektom „Inovatívne metódy a riešenia v procese plánovania počtu ľudských zdrojov v spoločnosti Slovenská pošta“ získal v roku 2008 ocenenie HR Gold v kategórii Projektov.

Spýtali sme sa Anny Žecovej, ktorá tento projekt prezentovala pred výberovou komisiou, nielen na priebeh a výsledky projektu, ale aj na osobu, ktorá za tým stála a ktorej prezentácia výberovú komisiu nadchla.

K projektu

V roku 2008 ste boli ocenení Slovenskou cenou HR Gold za jeden z vašich projektov…

Projekt za ktorý sme boli ocenení, sa nazýva „Inovatívne metódy a riešenia v procese plánovania počtu ľudských zdrojov v spoločnosti Slovenská pošta“. Možno sa Vám zdá, že názov projektu znie zložito, ale cieľ, ktorý sme s ním chceli dosiahnuť, bol veľmi jednoduchý – riešiť plánovanie počtu ľudských zdrojov efektívne a moderne.

Podobne ako iné firmy aj Slovenská pošta v poslednom období prechádza v rámci transformačných procesov neustálymi zmenami v oblasti technologických a podporných procesov. Tieto zmeny sú pre Slovenskú poštu dôležité nielen preto, že sa chce vyrovnať konkurenčnému prostrediu, ale aj preto, aby poštové služby boli pre verejnosť poskytované flexibilnejšie a kvalitnejšie. Dôležitým faktorom v procese týchto zmien zohráva proces organizácie práce a zamestnanosti, najmä pri odhaľovaní nedostatkov v organizácií práce a potreby pracovných miest. O projekte ako takom sa začalo uvažovať po roku 2006, kedy sa Slovenská pošta na základe dlhoročných skúsenosti dopracovala k záveru, že je potrebné zrušiť normy spotreby práce ako nástroj neefektívny a neflexibilný pre plánovanie a optimalizáciu počtu zamestnancov. Svoj význam zohrala aj požiadavka manažmentu, ktorý požadoval riešenie procesu plánovania počtu ľudských zdrojov, požiadavka na vytvorenie nástroja na podporu rozhodnutí v rámci optimalizácie organizácie práce a efektívneho využívania ľudskej sily, ale aj potreba zjednodušenia a zefektívnenia procesu plánovania.

Nemalý podiel na vzniku projektu má aj fakt, že naša spoločnosť dlhé roky žila určitým svojím stabilným tempom a prístupom k meniacemu sa prostrediu, a tým u nás pretrvávali určité nedostatky v organizácii práce.

Všetky tieto problémové a nedoriešené oblasti sa stali pre nás výzvou a riešenie oblasti organizácie práce nás doviedlo k hľadaniu nových a efektívnejších prostriedkov, a teda aj k tomuto projektu. Vo vzťahu k organizácii práce má náš projekt širší význam, čo vyplýva z jeho zamerania.

Čo bol v čase plánovania projektu najpálčivejší problém?

Jedným z najpálčivejších problémov v období plánovania projektu ako aj v začiatkoch jeho riešenia bolo presvedčiť samotný manažment o opodstatnenosti projektu a jeho prínosoch v budúcom období či už ako pomocného nástroja v rozhodovacom procese pre oblasť optimalizácie organizácie práce, alebo efektívnejšieho využívania ľudského potenciálu. Postupne, najmä v etape komunikácií, konzultácií a prezentácií systémov a metód projektu manažmentu spoločnosti sa jeho pohľad na uvedený projekt začal meniť, čo sa odzrkadlilo v lepšom vytváraní podmienok na riešenie projektu ako aj v zlepšení akceptácie a aplikácii nových metód a systémov v podmienkach Slovenskej pošty.

Možno, práve v súvislosti s uvedeným by som chcela povedať, že pálčivým problémom v čase prípravy projektu nemusí byť vecný problém, ale častokrát ľudský faktor.

Vzhľadom na to, že na tomto projekte pracoval dobrý tím odborníkov a viedla nás riaditeľka ľudských zdrojov, Mgr. Kamila Jandzíková, ktorá zároveň z titulu svojej funkcie plnila aj úlohu patróna nad riešením tohto projektu, boli uvedené problémy zvládnuté v prvotných fázach projektu.

Nakoľko sa podarilo projektom dosiahnuť želaný koncový stav?

Riešenie oblasti organizácie práce nás doviedlo k hľadaniu nových a efektívnejších prostriedkov. Vo vzťahu k organizácii práce má tento projekt širší význam, čo vyplýva z jeho zamerania. Ide predovšetkým o riešenie procesu plánovania počtu ľudských zdrojov prostredníctvom efektívnejších a modernejších systémov a metód, ako aj o zjednodušenie a zefektívnenie procesu plánovania potreby ľudských zdrojov na jednotlivých organizačných útvaroch spoločnosti v úzkej koordinácii a spolupráci s úsekom ľudských zdrojov. Som presvedčená o tom, že tento cieľ sa podarilo dosiahnuť či už z uvedeného pohľadu, alebo aj z pohľadu uplatnenia projektu ako jednotného systému pre oblasť plánovania ľudských zdrojov, stanovovania potreby pracovných miest zodpovedajúce potrebám firmy, prepojenia výsledkov z jednotlivých systémov a metód na proces odmeňovania zamestnancov spoločnosti.

Cieľ, ktorý bol tomuto projektu stanovený sme naplnili a zároveň sa nám týmto projektom podarilo dosiahnuť, že v Slovenskej pošte, ktorá je s vyše 16-tisícmi zamestnancov druhým najväčším zamestnávateľom na Slovensku, tieto procesy riadia interní zamestnanci. V súvislosti s týmto projektom môžem konštatovať, že projekt priniesol aj pridanú hodnotu pre jednotlivých manažérov, pretože im priniesol nástroj na podporu manažérskeho rozhodovania v oblasti zefektívnenia organizácie práce.

Riešenie projektu bolo rozdelené do štyroch etáp. Prvá etapa bola etapou výberu metód a ukazovateľov. Po zrušení noriem spotreby práce bolo potrebné aplikovať nové metódy a systémy hodnotenia pre už spomenuté oblasti v podmienkach Slovenskej pošty . Projektový tím vychádzal z viacerých možných alternatívnych riešení .

Druhá etapa bola etapou komunikácie v rámci spoločnosti, prezentácií jednotlivých systémov a metód manažmentu, konzultácií, vedenie diskusií na pracovných stretnutiach ohľadom požiadaviek, očakávaní a návrhov zo strany manažmentu spoločnosti. Zároveň prebiehala príprava a realizácia pilotného odskúšania projektu na vybranej vzorke, overovanie výsledkov z pilotnej realizácie a prezentácie výsledkov manažmentu spoločnosti.

Tretia etapa spočívala v aplikácii nových systémov a metód v podmienkach Slovenskej pošty, t. j. vo vykonaní výpočtov na jednotlivých organizačných zložkách, predložení výsledkov manažmentu, overení výsledkov formou špecializovaných auditov a prezentovania výsledkov manažmentu spoločnosti.

Záverečnou etapou bola akceptácia nových metód a systémov v podmienkach spoločnosti a vypracovanie smernice Optimalizácie organizácie práce a potreby pracovných miest.

Z môjho pohľadu bola najnáročnejšou etapa komunikácie v rámci spoločnosti a akceptácie nových metód a systémov zo strany manažmentu ako aj samotných zamestnancov. Museli sme vynaložiť veľké úsilie presvedčiť zodpovedných zamestnancov o výhodách nového – flexibilnejšieho systému hodnotenia organizácie práce a plánovania počtu ľudských zdrojov.

Ak by som mala dať nejaké odporúčania pre podniky, ktoré by mali zámer riešiť plánovací proces obdobným spôsobom, tak určite by to boli odporúčania práve charakteru v oblasti prípravy a zabezpečenia dostatočnej komunikácie s manažmentom a zamestnancami spoločnosti.

Vďaka čomu sa podľa Vás podarilo dosiahnuť želaný koncový stav?

Ako som už spomínala, náš projekt prináša pridanú hodnotu aj pre jednotlivých manažérov, ktorá spočíva v poskytnutí nástroja pre manažérov pre účely ich rozhodovania v oblasti zefektívnenia organizácie práce, najmä potreby pracovných miest, efektívnejšieho využívania pracovného času, efektívnejšieho usporiadania a vykonávania jednotlivých činností a úkonov, poskytnutia alternatív optimalizácie organizácie práce na pracoviskách, poradenskej činnosti zo strany špecializovaného tímu zamestnancov úseku ľudských zdrojov.

Dá sa tento stav vyjadriť číselne?

Úspešnosť projektu je merateľná množstvom kritérií medzi ktoré môžeme zaradiť napríklad počet realizovaných zmien v organizácii práce, počet návrhov opatrení zo strany špecializovaného tímu na optimalizáciu organizácie práce, počet požiadaviek na prehodnotenie organizácie práce predkladaných zo strany jednotlivých organizačných zložiek, počet optimalizovaných pracovných miest, počet realizovaných organizačných zmien a v neposlednom rade aj úrovňou rastu priemernej mzdy. Ako príklad môžem uviesť porovnanie počtu realizovaných organizačných zmien na jednotlivých organizačných zložkách za obdobie rokov 2005 až 2008. Kým napríklad v roku 2005 bolo zrealizovaných 199 návrhov, v roku 2008 ich bolo zrealizovaných až 2239 . Z tohto príkladu vidieť vzrastajúci záujem o riešenie organizácie práce a potreby pracovných miest v jednotlivých organizačných zložkách spoločnosti prostredníctvom inovatívnych metód plánovania ľudských zdrojov.

Významným číselným kritériom pre nás je aj časové zjednodušenie a skrátenie procesu plánovania v oblasti zamestnanosti až o 70 %.

Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu?

Medzi kritické body projektu patril v prvom rade časový priestor na plnenie tak náročného projektu a určite aj už spomínané stotožnenie sa manažérov s novými systémami .

A ako sme ich prekonávali? Tak určite to bolo v prvom rade zanietenosťou projektového tímu, vierou a presvedčením, že tvoríme správnu vec v správny čas.

Keby ste z celého projektu mali vytiahnuť jednu jedinú vec, ktorá je takým najvýraznejším prínosom, ktorá by to bola?

Cieľ bol jeden, ale riešilo sa v rámci neho viac navzájom súvisiacich problémov. Ale za najvýraznejší prínos by som označila kvantitatívnu a aj kvalitatívnu zmenu v prístupe k organizácii práce, najmä na organizačných útvaroch plniacich úlohy v rámci poštovej prevádzky.

K osobe

Aké je vaše životné krédo alebo motto?

V svojom živote sa riadim viacerými zásadami . Ale ak by som si mala vybrať tú najdôležitejšiu , tak určite by som sa priklonila k zásade dodržať vždy svoje slovo a to aj v takom prípade keď je potrebné prekonať celý rad vzniknutých prekážok.

Podľa akých hodnôt žijete (alebo sa snažíte žiť)?

Hodnota, ktorú ja vyzdvihujem vo svojom súkromnom aj pracovnom živote, je skutočná hodnota človeka. Skutočnú hodnotu človeka vidím v tom, že nemyslí len na seba, ale aj na iných a prejaví to aj v svojom konaní.

Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?

Z ľudských vlastností si najviac cením to, čo robí človeka človekom, a to je úprimnosť, ľudskú prirodzenosť, otvorenú myseľ a schopnosť pomáhať iným. Z pracovného prostredia pridávam tvorivosť a schopnosť nachádzať riešenia, ktoré súvisia s mojím pracovným zaradením a tímom ľudí s ktorými pracujem. Pri definovaní dôležitých pracovných vlastností som myslela na spoločný prvok dominujúci u troch mysliteľov Archimeda, Newtona a Einsteina, ktorým je schopnosť nájsť riešenia aj tam, kde konvenčné myslenie zlyhalo.

Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku? Prečo?

Za moje najsilnejšie stránky považujem profesionalitu, prístup k plneniu úloh a schopnosť počúvať iných, pretože hlavne tieto vlastnosti mi pomáhajú v plnení náročných úloh, ktoré som si stanovila, resp. ktorými som poverovaná .

Čo považujete za svoju slabšiu stránku? Ako vás obmedzuje? Má aj výhody? Robíte s tým niečo?

Samozrejme, aj ja som človek, ktorý má aj slabšie stránky a k tým sa každý ťažšie priznáva. Mojou najslabšou stránkou je asi zlé znášanie ťažkopádnosti a pomalosti ľudí pri plnení úloh, ale aj to sa snažím eliminovať trénovaním svojej trpezlivosti a ovládania sa.

Čo sa vám osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?

Do plnenia úloh sa snažím zapájať viac ľudí, aby mali pocit tímovej práce a pocit, že určité rozhodnutia sa nerobia bez nich. Zároveň sa snažím so svojich kolegov vytvoriť tím profesionálov a poradcov. Takýto prístup zlepšil klímu v našom kolektíve a mal aj vplyv na pracovné úspechy nášho kolektívu.

Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?

Na úspechu manažéra sa podieľajú nielen jeho vlastnosti a schopnosti, ale najmä kolektív ľudí s ktorým pracuje, tímová práca a schopnosť delegovať úlohy na ním riadených zamestnancov.

Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?

Podľa mňa najväčšou chybou manažéra je neumožniť zamestnancom samostatne myslieť, tvoriť a tým rozvíjať sa pri plnení pracovných úloh.

Kto v živote vás najviac ovplyvnil?

Z hľadiska učenia prístupu k životu a k ľuďom sú od detstva cennými pre mňa moji rodičia. Neskôr sa tento okruh ľudí rozšíril o môjho manžela.

V pracovnom živote ma najviac ovplyvnila Mgr. Kamila Jandzíková, ktorá ma naučila profesionálne vnímať a prijímať nové výzvy a myšlienky v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?

Som úplne spokojná so svojím životom a mojimi rozhodnutiami, ktoré ho sprevádzali.

Fotografia z tlačenej verzie čísla.

 1,644 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.