Pri prerábke firemnej stránky www.ibispartner.sk sme úplne zrušili Čitáreň, v ktorej okrem vybraných článkov z Manažéra bolo aj množstvo článkov, ktoré vyšli v našich niekdajších newsletteroch SuperTip a Prezentačné tipy. Keďže niektoré z nich obsahujú ešte aj dnes užitočné informácie a tipy, budeme ich každý piatok v tejto rubrike pravidelne zaraďovať do databázy starších článkov.
Dnešný článok je zo SuperTipu 2/2001:
Robert S. Kaplan a David P. Norton uviedli Balanced Scorecard (BSC, “bilančná kartička”) ako nový, prevratný systém merania výkonnosti v januári 1992 článkom v Harvard Business Review. BSC vychádza z predstavy, že podnikovú stratégiu treba vytýčiť v pojmoch, ktoré sú zrozumiteľné a podľa ktorých sa dá orientovať. Metrika BSC sa používa na to, aby sa jasnejšie definovali strategické predstavy ako rast, spokojnosť zákazníka a kvalita. Kartička (=scorecard) s presným popisom podnikovej stratégie potom slúži ako organizačný rámec pre manažérske rozhodnutia. Základnou myšlienkou BSC je sústrediť pozornosť podniku na metriku, ktorá je dôležitá zo strategického hľadiska. Aby sa vyhlo koncentrácii na krátkodobé ukazovatele, využíva BSC okrem finančnej metriky aj metriku z oblastí ako zákazník, interné procesy a perspektíva rastu a učenia sa.
BSC súčasne zachytáva vzájomné vzťahy medzi faktormi, ktoré zodpovedajú za konečný výsledok. Každý želateľný výsledok sa kvantifikuje, teda popisuje pomocou kontrolovateľnej metriky. Rovnako sa kvantifikujú aj prvky, ktoré danému vývoju napomáhajú. Pre toto prepojenie všetkých prvkov s dopadom na dosiahnutie želaného výsledku sa BSC nazýva komplexnou metrikou.
Proces premeny stratégie na aktivity pozostáva z rozdrobenia strategickej vízie podniku na zrozumiteľné ciele vo všetkých štyroch spomenutých dimenziách: finančnej, procesnej, zákazníckej a dimenzii učenia.
Finančná perspektíva sa zameriava na to, ako sa podnik má pozicionovať, ak chce byť atraktívny pre investorov i majiteľov. Pre ziskovo orientovanú organizáciu je toto aspoň v teórii hlavným dôvodom existencie podniku.
Ak chce podnik dosiahnuť tieto finančné ciele, musí poskytovať zákazníkovi nejakú hodnotu, za ktorú je zákazník ochotný zaplatiť toľko, koľko podnik potrebuje. Preto sa zákaznícka dimenzia BSC sústreďuje na to, ako pozicionovať produkty podniku tak, aby sa dosahovala táto vnímaná hodnota.
Na naplnenie cieľov v zákazníckej dimenzii musí mať podnik niektoré vynikajúce interné procesy. Týmito sa zaoberá procesná dimenzia BSC.
A nakoniec, ak chce podnik v svojich procesoch vynikať, musí si vytvoriť potrebnú infraštruktúru a ľudský kapitál, ktorý ich bude zabezpečovať. Tým sa zapodieva dimenzia učenia a rastu.
Keď si podnik stanoví ciele pre každú z týchto dimenzií, treba si tieto ciele dať do vzájomných príčinno-následkových súvislostí. Tieto súvislosti tvoria základ pre to, čo označíte a budete komunikovať smerom k svojim podriadeným ako stratégiu.
Vezmite si napr. želané zisky, tradičné meradlo v podnikovom scorecarde. Jedným z faktorov podporujúcich zisk môžu byť opakované alebo rozšírené nákupy existujúcich zákazníkov. Analýza môže ukázať, že zákazníci by si kupovali častejšie a viac, keby podnik dokázal garantovať vysokú kvalitu a rýchle vybavenie zákaziek. Ako to možno dosiahnuť? Aha – napr. zavedením programu Six Sigma a zjednodušením procesu! To si však vyžiada preškoliť pracovníkov na nástroje Six Sigma a procesného redizajnu.
Najbližší krok je nájsť vhodné meradlá, podľa ktorých budete vedieť povedať, či podnik skutočne dosahuje vytýčené ciele. Tieto meradlá sa sledujú s istou frekvenciou, napr. mesačne alebo štvrťročne. Náš príklad nám dáva napr. finančné meradlo (zisky), zákaznícke meradlo (opakované a rozšírené nákupy zo strany existujúcich zákazníkov), meradlo interných procesov (zlepšenie kvality a skrátenie cyklu dodávky) a meradlá pre učenie a rast (povedzme, že počet robotníkov kvalifikovaných pre metódy Six Sigma a procesného redizajnu). Takto BSC pomáha aj dať do priamej a veľmi konkrétnej súvislosti tréning a rozvoj ľudských zdrojov s celkovými cieľmi podniku.
Keď organizácia kvantifikuje faktory, ktoré prispievajú k jej ziskovosti a efektívnosti (teda keď ich premení na meradlá), dokáže tieto faktory potom aj sledovať a priebežne vyhodnocovať. Pre každý faktor možno určiť želateľný stav. Hovorí sa tomu “plávajúci cieľ”. Odchýlka medzi plávajúcim cieľom a skutočným výkonom je potom východiskom pre ďalšie opatrenia.
Ako sa však pretlmočí želaný výsledok do výkonnostných meradiel? Meradlá definujú, čo si predstavujeme pod dobrým výkonom. Umožňujú pracovníkom sebakontrolu a zvyšujú ich empowerment. Každý dokáže prispieť k tomu, aby podnik dosiahol svoje strategické ciele, keď vie, ako takýto jeho príspevok má vyzerať. Vráťme sa napr. k otázke kvality. Vyjadrenie “chceme zlepšiť kvalitu plastických pohárov v našom automate na kávu” treba premeniť na presné meradlá: percento deravých pohárov (tečú), percento primalých pohárov (kde káva pretečie), percento priveľkých pohárov (zákazník sa cíti oklamaný) a percento pohárov s prasknutým okrajom (akoby ich ohrýzli myši). Program Six Sigma by sa mohol zamerať na zníženie percenta nepodarkov pri každom udanom parametri.
BSC je strategický nástroj riadenia:
- stanovuje ciele
- zameriava úsilie na dosiahnutie týchto cieľov
- meria dosiahnuté výsledky.
V organizáciách sa BSC používa na všetkých úrovniach riadenia. Existujú celopodnikové “bilančné kartičky”, “bilančné kartičky” oddelenia i “bilančné kartičky” jednotlivcov.
BSC je mocný manažérsky nástroj. Musí však byť skonštruované na solídnych základoch vyhodnotenia hodnoty, ktorú podnik poskytuje zákazníkovi. Analýza zákazníckej hodnoty je predpokladom pre to, aby “bilančná kartička” podniku zachytila užitočnú a efektívny podnikovú stratégiu. Okrem toho si treba dať pozor pri stanovovaní meradiel. Je lepšie, keď podniku pomáhajú odborníci povedať, čo sa má merať a ako.
3,393 total views, 5 views today
