Balanced Scorecard nastupuje svoje víťazné ťaženie po Európe. Aby sa podnikom ubrala počiatočná nedôvera z nového nástroja a novej terminológie, pripravila firma ibis partner na jeseň tohto roka remediálny cyklus seminárov pre personálnych manažérov s tematikou Balanced Scorecard.

Staré príslovie Indiánov kmeňa Dakota hovorí: „Keď zistíš, že rajtuješ na mŕtvom koni, zosadni!.“ Avšak v profesionálnom živote často presadzujeme iné stratégie, podľa ktorých sa v takejto situácii pokúšame jednať:

• obstaráme si väčší bič
• vymeníme jazdca
• zvýšime štandard kvality jazdy na mŕtvom koni
• založíme výcvikový kurz, aby sme sa naučili lepšie jazdiť na mŕtvych koňoch
• zaplatíme externých špecialistov, aby jazdili na mŕtvom koni
• zapriahneme niekoľko mŕtvych koní k sebe, aby sa im spoločne lepšie ťahalo
• prehlásime, že žiadny kôň nemôže byť natoľko mŕtvy, aby sa na ňom ešte nedalo jazdiť
• uvoľníme dodatočné prostriedky na zvýšenie výkonu mŕtveho koňa
• zakúpime niečo, po čom bude mŕtvy kôň bežať rýchlejšie
• rozbehneme reklamnú kampaň, že náš kôň ide ‘lepšie, rýchlejšie a lacnejšie’ mŕtvy
• prehlásime, že mŕtvy kôň bol už od samého začiatku našim cieľom
• sadneme si a budeme čakať, až sa kôň sám postaví.

V novembri sa skončila prvá časť cyklu remediálnych seminárov pre personálnych manažérov Balanced Scorecard a ja som si vtedy chtiac-nechtiac zrazu spomenula na tento starý vtip, ktorý mi raz poslal jeden môj známy. Počas troch seminárov nás totiž Balanced Scorecard naučil práve to, ako sedieť na vysoko výkonnom koni miesto toho vyššie spomínaného mŕtveho, a to úplne jednoduchých spôsobom – remediál sprostredkoval to, kde nájsť informácie o pravdepodobnom vývoji podniku („kam ten môj kôň cvála?“), ktoré faktory sú zodpovedné za budúci vývoj podniku („čo robiť, aby som sa zrazu neocitol na mŕtvom koni?“) a hlavne – podľa čoho môžeme merať, či potom v podniku prijímame a realizujeme tie správne opatrenia („čo takto vymeniť koňa za auto?!“).

Celá problematika Balanced Scorecard (BSC) má svoje korene v Spojených štátoch, kde v r. 1992 Robert. S. Kaplan a David P. Norton publikovali v Harvard Business Review prevratný systém riadenia výkonnosti s jednoduchým názvom Balanced Scorecard („bilančná kartička“). V článku sa skrýval jasný odkaz: podnikovú stratégiu treba definovať v pojmoch, ktoré sú zrozumiteľné na každej podnikovej úrovni a bez ohľadu na to, v akej oblasti podnik pracuje… Nič nového, že?

Hoci sa spočiatku môže zdať, že ide o staré známe veci, už po prvom zoznámení sa s témou nám zrazu bolo všetkým jasné, že sme práve dostali do rúk najsilnejšiu manažérsku zbraň – a to tak pre posudzovanie kritérií úspešnosti riadenia, ako aj pre riadenie stratégie na všetkých úrovniach podniku! Dôvod? Jednoducho všetko to, čo zvyknú manažéri vykonávať viac-menej intuitívne („veď je samozrejmé, že to robím“), zrazu niekto prepracoval až do dokonalosti a naservíroval nám to pekne na zlatom podnose – zanalyzované, s jasne definovanými príčinami a dôsledkami. Ucelený systém poskytuje pomerne jednoduchú metodiku na to, ako sedieť nie na mŕtvom koni, ale na tom úspešnom, bežiacom ďaleko pred ostatnými… A k tomu ešte bonus: BSC disponuje kompletným inštrumentáriom na úspešné uplatnenie tejto metodiky v praxi, a to formou ukazovateľov, teda takých meradiel strategickej povahy ako je rast, spokojnosť zákazníka či vnímaná kvalita.

Krok prvý:
Odhalenie priorít riadenia podniku v magickom štvoruholníku

Hovorí sa, že byť mladým, krásnym a úspešným je na priveľa šťastia na jeden ľudský život… Kým s vekom a krásou toho veľa nenarobíme, s úspechom je to v tomto smere určite jednoduchšie – s takýmto vedomím aspoň odišiel každý, kto absolvoval remediálny cyklus Balanced Scorecard. Celé tajomstvo úspechu vedenia podniku je totiž skryté v správnom identifikovaní priorít riadenia v štyroch základných dimenziách: finančnej, procesnej, zákazníckej a dimenzii učenia sa. BSC vysvetľuje vzájomnú kauzalitu týchto dimenzií a učí nás vidieť tieto oblasti nie ako separované ostrovčeky zbožných prianí, ale ako magický štvoruholník príčinno-následných vzťahov, ktoré sú základom pre stanovenie nosných cieľov pre oblasti dôležité pre prežitie a prosperitu podniku. Navyše obsahuje návod, ako tieto ciele rozdrobiť a efektívne komunikovať až nadol na jednotlivé oddelenia a jednotlivých pracovníkov.

Spočiatku sa nám možno vidí celkom samozrejmé, že „proces premeny stratégie na konkrétne aktivity pozostáva z rozdrobenia strategickej vízie podniku na zrozumiteľné ciele v štyroch základných dimenziách“, ale ono to až také jednoduché nie je… Definovanie cieľov si totiž vyžaduje jednu „maličkosť“ – kvantifikovanie meradiel, ktoré budú mať dostatočnú výpovednú hodnotu o tom, nakoľko podnik (ne)dosahuje svoje ciele (teda stanoviť ukazovatele, ktoré mi spoľahlivo povedia, či spokojne môžem na tom svojom koni cválať doterajším smerom, alebo či by som už láskavo nezliezol z toho mŕtveho zvieraťa podo mnou).

Mimochodom, snažili ste sa už niekedy stanoviť si meratele v takej abstraktnej oblasti práce ako je rozvoj ľudských zdrojov (HR)? Ja áno a poviem vám, ako to dopadlo… Prvýkrát sme sa o to snažili na cca 20-člennom workshope počas jednej personálnej konferencie. Výsledkom bolo, že za hodinu sme zistili, že vlastne nikto nič kvantitatívne nemeria!

Nedalo mi to pokoj, a tak sme sa na najbližšom internom stretnutí HR z jednotlivých pobočiek AIESECu na Slovensku posadili deviati nad flipchart a 3 hodiny sme stanovovali meratele práce HR. Výsledok? Konštatovanie, že kvantitatívne ukazovatele pre HR prácu neexistujú…

Poučenie? To prišlo až po roku… Na prvom z remediálnych stretnutí k Balanced Scorecard totiž skupine 4 ľudí trvalo presne 25 minút, aby podľa metodiky BSC vytvorili dve plné strany kvantitatívnych merateľov pre prácu v oblasti ľudských zdrojov!

A stretnutie poskytlo ešte ďalší dôležitý tip pre riadenie podniku – tip, ako prísť a spustiť v ňom doslova lavínu prenosu informácií. Balanced Scorecard dáva praktický návod na to, ako správne viesť transfer stratégie smerom nadol, a to v podobe merateľných cieľov útvarov, zasadených do magického štvoruholníka dimenzií. Táto metóda tak nakoniec umožňuje zvislo previazať jednotlivé riadiace úrovne.

Krok druhý:
Cez manažment procesov k zvýšeniu výkonnosti útvarov

Je príjemné zistiť, že nech už v mojom podniku vládne na prvý pohľad akokoľvek veľký chaos, vo vnútri sa vždy bude riadiť svojimi skrytými pravidlami a algoritmami. Na druhom „remediále“ k Balanced Scorecard bolo ešte príjemnejšie objaviť, že nie je až také ťažké tieto pravidlá pochopiť a dostali už aj konkrétne pomenovanie: podnikové procesy.

Podnikový proces je následnosť logicky prepojených úkonov, ktoré menia súhrn istých vstupov na súhrn zadefinovaných výstupov (tovarov alebo služieb), pričom využívajú ľudí a podnikové nástroje. Je prekvapivé zistiť, ako niektoré podnikové procesy porušujú všetky zásady logiky… Zahrali sme sa na „typický“ podnik, kde funguje rozdelenie kompetencií, ale neprevádza ho tok informácií. Nemé vedenie prebralo od zákazníka zákazku a odovzdalo ju líniovému manažmentu, ktorý potom musel viesť slepých robotníkov k tomu, aby ju naplnili… A komentáre? „Vy tam hore ste nám vôbec nepovedali, aké parametre sa budú sledovať,“ nariekali majstri. „Keby sme sa neboli dopytovali, nedostaneme ani základné údaje!“ A robotníci: „To nás máte za blbcov? Prečo ste nám nepovedali, čo treba dosiahnuť, ale ste nám vraveli, ktorou rukou máme urobiť aký pohyb?!“ Kto by si myslel, že toto sú citáty z existujúceho podniku, mýlil by sa! To len hráči si navzájom poskytovali spätnú väzbu, ako sa cítili v koži tej-ktorej vrstvy podniku…

Ak nás teda Balanced Scorecard učí myslieť kauzálne, procesy sú to pravé miesto v podniku, kde sa tento prístup dá použiť. Identifikovanie a pochopenie našich nosných procesov a s nimi spojenej potreby informácií nám dáva tú najlepšiu štartovaciu pozíciu na ich optimalizáciu. Aj tu nám pomôže BSC rozhodnúť, kedy je proces optimálny. A čo je ešte dôležitejšie: toto stretnutie dalo aj odpoveď na otázku, ako identifikovať procesy, ktoré sú pokrývané alebo podporované personálnym útvarom a ako zabezpečiť ich úspešný priebeh na báze zásad procesného riadenia.

Krok tretí:
Ako pracovným koučovaním rozšíriť využiteľnosť zamestnancov

„Čo má, panebože, spoločné koučing s Balanced Scorecard?“ spytovali sa účastníci na začiatku tretieho „remediálu“ BSC. Mnoho! Ku koncu seminára už bolo každému jasné, že keď sa pozrieme na podnik z dimenzionálneho pohľadu magického štvoruholníka BSC a ešte zaostríme na jeho najdrobnejšiu časť, objavíme, ako optimálne prenikajú ciele podniku až na úroveň jednotlivých pracovníkov oddelení.

Aké sú najčastejšie prekážky nižšej výkonnosti jednotlivca? Ako zvládnuť problém vnútorných presvedčení a postojov ako dôležitej bariéry výkonnosti určitého pracovníka? A tu zrazu objavíme koučing a zistíme, že pre túto oblasť je to taký výborný nástroj, že z tohto tretieho remediálneho stretnutia odídeme až vtedy, keď sa dopodrobna dozvieme, ako koučing robiť, ako identifikovať vhodných koučov, a hlavne ako prostredníctvom koučingu „vytrieskať“ maximum z nášho nového nástroja, z BSC.

Ako HR manažér si totiž ešte dnes živo spomínam na jednu slečnu, ktorá sa hrdo nosila vo firemnom tričku s nápisom: „JA som najmenším kúskom tejto spoločnosti“…

Na BSC nadviaže poznatkový manažment

Stalo sa vám už niekedy, že ste začínali deň so zoznamom úloh, ktorý sa doslova vysmieval z toho, že máte k dispozícii len 24 hodín denne? A stalo sa vám tiež, že vás počas takéhoto dňa niekto vyrušil a vy ste nakoniec zistili, že 20-minútový neplánovaný rozhovor vám ušetril ďalšie 2 hodiny práce, pretože ste zrazu objavili nejaký „správnejší“ koniec, za ktorý možno vec chytiť?

Akú veľkú silu potom musí mať pravidelne plánované stretnutie s ľuďmi – odborníkmi, dlhodobo sa špecializujúcimi práve na tú „moju“ oblasť, ktorí sú ešte navyše usmerňovaní profesionálnym lektorom? Koľko tých „správnejších koncov“ potom môžem objaviť? Koľko zbytočne premárneného času mi to pomôže ušetriť?

Preto bolo skvelou myšlienkou vytvoriť cyklus remediálnych seminárov a poskytnúť absolventom dlhodobého vzdelávania Špecialista pre rozvoj ľudských zdrojov možnosť pokračovať tam, kde kurz skončil. Dobrým ťahom bol aj výber tém – Balanced Scorecard v rámci zimného cyklu alebo Knowledge management (poznatkový manažment), plánovaný na jar budúceho roka, a všetky tie nové trendy, ktoré HR manažéri musia často poznať skôr ako ich generálny riaditeľ, aby mu vedeli rozumne asistovať pri plánovaných zmenách. Práca personálneho manažéra (a hociktorého iného manažéra) je totiž ako pádlovať v loďke na mori so silným prúdom – ak nejdete dopredu, okamžite vás to unáša späť…

Z hodnotenia účastníkov:

Čo ma najviac zaujalo na BSC?

• „Merateľnosť zadaných veličín…“
• „Pochopenie, že procesy sa pohybujú vodorovne, kým riadenie vertikálne“
• „BSC je idea – procesný pohľad na RĽZ“
• „Measurables; oblasť rozvoja ľudských zdrojov nie je až taká intuitívna záležitosť, ako si mnohí myslia…“
• „Že je to také jednoduché…“

Čo by ste si od nás priali do budúcnosti?

• „Ďalšie stretnutia!“
• „Myšlienka remediálnych stretnutí je vynikajúca, prosím, pokračujte a oslovte nás znovu s niečím novým!“
• „Kvalitou ma už ibis partner neprekvapí. Tá je samozrejmá. Prajem si preto skoré stretnutie.“

Ako sa vám páčil remediál?

Renáta Kabátová, PLASTCOM Bratislava:

„Zúčastnila som sa dvoch seminárov z remediálneho cyklu Balanced Scorecard a obidva hodnotím veľmi pozitívne. Myslím, že tomuto nástroju je možné venovať aj viac priestoru. Na BSC oceňujem, že je možné ho použiť na všetkých úrovniach podniku, len sa treba správne zamyslieť, čo chceme riešiť. Veľmi mi vyhovuje tréningová forma vzdelávania. Vyber tém bol zaujímavý a atmosféra seminárov bola vedená vo veľmi prijemnom a priateľskom duchu.“

PhDr. Jaroslava Hybnerová, Slovenský plynárenský priemysel:

Remediálny cyklus je jedinečný – to je presne ono. Je to ideálny spôsob, ako sa permanentne vzdelávať a zvyšovať vlastnú profesionalitu i stavovské povedomie. Pre mňa je veľkým prínosom, že som sa dozvedela s predstihom o produktoch, ktoré sú “in”. Atmosféra sa mi veľmi páčila, k tomu netreba viac slov. Jedine snáď to, že je dobré, ak sa stretnú frekventanti aj z iných behov, nielen “spolužiaci”. Na Slovensku sa obec personalistov naozaj profesionalizuje a som na nás hrdá!

Ing. Elena Uhlíková, Vacuumschmelze:

Keďže naša firma zavádza systém “20 kľúčov” a BSC je jedným z jeho podporných nástrojov, uvítala som možnosť bližšie sa s touto metódou zoznámiť. V rámci cyklu workshopov bolo možné postupne namodelovať a vzájomne odkonzultovať použitie BSC na všetkých hierarchických úrovniach podniku cez všetky sledované dimenzie. Myslím, že bol daný dostatočný priestor na zvládnutie metódy, prípadne bola možnosť zúčastniť sa len niektorej užšie zameranej témy.

Po absolvovaní viacerých vzdelávacích akcií cez ibis partner, môžem konštatovať, že atmosféra seminárov bola tradične veľmi príjemná a priateľská. Aj keď je určite dosť závislá od samotných účastníkov, lektorom sa darí zaujať vždy niečím novým a zároveň zapojiť všetkých do diskusie ako rovnocenných partnerov.

Vlastná tematika BSC je veľmi zaujímavá a ponúka nový pohľad na veci, ktoré v praxi často intuitívne robíme, ale chýba im systém a dosiahnutie želaného výsledku môže byť potom neurčité.

Najviac si cením poskytnutú metodiku na transformovanie podnikovej stratégie do konkrétnych cieľov, včítane stanovenia meradiel. Spoločne sme síce zhodnotili, že to nie je vôbec jednoduché, ale vďaka výborným materiálom, ktoré nám zostali, určite s tým dokážeme niečo urobiť.

Autor: Ingrid Sukovská

 6,757 total views,  12 views today

0

0