Podniky zavádzajú rôzne meradlá a ukazovatele výkonnosti a snažia sa svoje strategické plánovanie oprieť aj o ne. Napriek tomu býva spokojnosť s výsledkami problematická.
To preto, že sledovanie ukazovateľov výkonnosti je vhodné na to, aby pomohlo s niektorými oblasťami strategického plánovania, ale nehodí sa ako univerzálny nástroj, rovnako ako nemožno podnik riadiť len pomocou výkazu ziskov a strát.
Či už používate Balanced Scorecard alebo inú formu ukazovateľov výkonnosti, tu je niekoľko dôvodov, pre ktoré bývajú organizácie nespokojné s tým, aké ukazovatele zavádzate:
- máte priveľa meradiel
- meriate tie nesprávne veci
a. meriate veci, lebo sa ľahko dajú merať
b. nemeriate veci, na ktorých záleží - vaše ukazovatele nevedú k aktivite
- zmena, ktorú podnik potrebuje, si vyžaduje ešte hlbšiu úpravu stratégie
1. Sledujete priveľa ukazovateľov
Keď organizácie zavádzajú sledovanie a vyhodnocovanie výkonnosti, veľmi často spadnú presne do tejto pasce. Príčiny bývajú štyri:
Niekto je toho názoru, že väčší dokument = lepší dokument. Toto je pozostatok zo školských čias, kedy sme písali slohy a práce na strany, nie na “rozum”. Medzičasom by sme už však mali z toho vyrásť a vedieť, že kvantita nenahrádza kvalitu, len plytvá časom a papierom.
Alebo sa nevieme rozhodnúť, ktoré údaje vyhádzať, takže ich pre istotu sledujeme všetky, pretože čo ak…? Finančné ukazovatele by sme mali mať ak, tak 2-3, ale ako si vybrať z toho množstva? A tak ich necháme a utýrame ľudí tým, že pre samé sledovanie ukazovateľov nebudú mať čas na prácu.
Prípadne chceme, aby naša metrika zahrnula naozaj každého, aj recepčnú, pretože ak nebudeme mať metriku pre ňu, ako budeme vedieť, či funguje optimálne? A budeme sa tváriť, že pre našu recepciu nebudeme mať nijakú stratégiu?
A úplne najčastejšie dostávame od niekoho predpísané, ktoré ukazovatele “musíme” sledovať – a k nim si potrebujeme potom pridať ešte vlastné, ktoré sledovať potrebujeme.
Ak sa tomu chceme vyhnúť, najjednoduchšie je vyskúšať, čo sa stane, keď niektorý ukazovateľ vynecháme a nebudeme sledovať. Pokiaľ je dôležitý, vynorí sa a môžeme ho znova zahrnúť. Ak sa nevynorí, vieme fungovať aj bez neho.
A čo je dôvod na to, aby sme mali len málo ukazovateľov?
- Je to menej práce.
- Je to efektívnejšie.
- Ľudia si ich ľahšie zapamätajú.
2a. Meriate len to, čo sa dá ľahko merať
Táto situácia mi pripomína starý vtip, kde ide človek večer po ulici a vidí niekoho, ako pod pouličnou lampou lozí po štyroch a niečo hľadá. Pristaví sa a spýta sa, že čo ten druhý hľadá, a dozvie sa, že mu vypadli kľúče. Tak sa pridá a hľadajú a hľadajú, ale kľúčov nikde… Až nakoniec sa spýta hľadajúceho, že a kde ich stratil.
“Tam v rohu,” ukáže hľadajúci.
“Ale potom prečo hľadáte pod lampou a nie v rohu?”
“No pretože tu je viac svetla…”
Aj pre ukazovatele platí čosi podobné: čím jednoduchšie sa veci dajú merať, tým ťažšie je na základe nameraných hodnôt vytvoriť nejakú strategickú výhodu. Pokiaľ sa nechceme hrdiť kopou čísel bez výpovednej hodnoty, potrebujeme ukazovatele na to, aby sme mohli preskúmať realitu, o ktorú našu stratégiu oprieme.
2b. Nemeriate to dôležité
Dôvodov pre toto môže byť mnoho. Možno meriate niečo, čo má len malý dopad na vašu pozíciu na trhu. Položte si otázku: Keby sa zlepšilo IBA TOTO číslo, boli by sme na tom lepšie?
Často sa čísla vzájomne prekrývajú a je zbytočné sledovať ich desať, keď tri urobia tú istú službu. To značí, že si treba rozumne vybrať a uvedomiť si, že malý počet ukazovateľov môže mať svoje nedostatky, ale ak sa dá využiť pre hrubé rozhodovanie, celkom postačí – a v tých zvyšných prípadoch si potom doplníte chýbajúce čísla z iných podnikových systémov.
Iným dôvodom je, že si podnik zvolí takú metriku, ktorá bude vyzerať dobre v očiach prostredia a podielnikov, ale nepostihne “temné kúty” podnikového fungovania. Je to ako vypnúť signalizáciu prázdnej nádrže auta, len aby sme nevyzerali ako blázni, ktorí zabudli natankovať. V tom lepšom prípade sa stane, že doplníme ukazovatele, ktoré budú vyzerať úžasne, hoci tie zvyšné ukazovatele sú zlé a signalizujú problém. V tom horšom prípade o zlých ukazovateľoch budeme hovoriť na poradách, ale reportovať budeme len tie dobré.
Znova platí: ak daný ukazovateľ nemá dopad na vašu pozíciu na trhu a konkurencieschopnosť, pouvažujte, či ho skutočne potrebujete sledovať.
A potom sledovanie vecí, ktoré nie sú dôležité, je často indikátorom toho, že nesledujete to dôležité – možno preto, že sa manažment bojí viesť podnik podľa istých ukazovateľov. Napríklad ak sa manažéri boja sledovať ziskovosť na jedného zamestnanca, pretože by to mohlo viesť k znižovaniu stavov, položte si otázku, či vám tento strach napomáha alebo nie. Existuje mnoho odvetví, kde znižovanie stavov je dôležitý strategický nástroj, a ak si túto metriku v takomto odvetví nezavediete, môžete si tým kopať jamu.
3. Vaše ukazovatele nezvyšujú akčnosť
Táto chyba je zabudovaná do všetkých systémov sledovania ukazovateľov výkonnosti a volá sa “úloha alebo nástroj” – buď ukazovatele len “sledujete” (=úloha), alebo ich skutočne používate na strategické rozhodnutia (=nástroj).
Podniky napríklad niekedy zavedú systém Balanced Scorecard a potom ho používajú ako náhradu procesu strategického plánovania. Lenže skutočné strategické plánovanie sa zameriava na konanie a na veci, ktoré pre podnik znamenajú reálnu konkurenčnú výhodu. Balances Scorecard má zas svoju hodnotu ako nástroj, ktorý pomáha manažmentu pochopiť, ako sú podnikové procesy prepojené s realitou a výsledkami. Lenže pochopenie vzájomnej súvislosti ešte neznamená, že by boli pracovníci viac motivovaní, alebo že by lepšie rozumeli problémom, ktoré ležia pod vzájomnými prepojeniami. Finančný a technický riaditeľ tieto súvislosti pochopí rýchlo, ale vy potrebujete dostať stratégiu až celkom nadol, na úroveň operátora a jeho konania.
To značí, že aj ten najprešpekulovanejší systém sledovania ukazovateľov je bezzubý, pokiaľ nemáte zavedený aj systém na kontrolu jeho uplatňovania v praxi, ktorý postihuje aj zodpovednosť za čísla, nielen čísla samotné. Ak chcete, aby implementácia zabrala, potrebujete mať najprv nespochybniteľnú podporu vedenia, ktoré bude premenu ukazovateľov na konkrétne akcie od ľudí vyžadovať. Tie najsprávnejšie ústa pre pracovníkov sú vždy ústa toho, kto ich hodnotí – čiže ich priameho nadriadeného. A takto sa dostávame až na vrchol podniku – ak tam podpora chýba alebo je “vlažná”, bude tak vyzerať i sledovanie a vyhodnocovanie ukazovateľov výkonnosti. Pamätajte: sledovanie a vyhodnocovanie nestačí; dôležitá je premena ukazovateľov na konkrétne akcie.
Ak vám chýba podpora vedenia, tak na to môžu byť dva dôvody: buď meriate tie nesprávne veci, alebo ste vedeniu neukázali, ako bude môcť sledovanie ukazovateľov výkonnosti premeniť na lepšie manažérske rozhodnutia.
4. Váš biznis si vyžaduje hlbšiu zmenu než len sledovanie ukazovateľov výkonnosti
Inými slovami: ak niečo nesedí na vašej stratégii, nedokážete sa z problému vymotať vyhodnocovaním výkonnosti. Predstavte si, že ste tím prieskumníkov v džungli a idete merať svoju výkonnosť. Môžete si za ukazovateľ stanoviť “kilometre absolvované denne”. V mnohých prípadoch by to mohol byť skutočne dôležitý ukazovateľ. Ale sú tam aj otázky, ktoré sa týkajú hlbšie ležiacich strategických rozhodnutí: “sme v tej správnej džungli?” alebo “a máme my byť rozhodne v džungli?” Takže bude jedno, ako dobre budeme merať naše denné kilometre, ak sme v nesprávnej džungli, neodvedieme svoju robotu, pre ktorú sme tam šli – a ak sa sústredíme len na hocijakú metriku, tak nám ani nenapadne položiť si tie správne otázky či spochybniť naše východiská!
Takže si to zhrňme…
Ukazovatele výkonnosti sú teda veľmi užitočný nástroj a dokážu vyvolať u pracovníkov užitočné úpravy správania sa, ale budú bezzubé, ak naša celková stratégia má svoje slabé miesta. Najprv potrebujeme totiž vedieť, ako má želané správanie vyzerať, a preto potrebujeme vedieť, aký typ správania povedie k naplneniu našich cieľov… a preto potrebujeme vedieť, čo sú naše ciele a prečo. 🙂 Ak v tomto nemáme jasno, len ťažko budeme vedieť vytvoriť a implementovať systém, ktorý skutočne významnejšie prispeje k úspechu podniku!
Spracované podľa Roberta W. Bradforda z Center for Simplified Strategic Planning, Inc.
2,352 total views, 3 views today
