Pojem firemná kultúra vyjadruje určitý charakter, duch podniku, vnútorné pravidlá hry, DNA firmy či jej „software“, tiež i celkovú atmosféru, ktorá ovplyvňuje myslenie a správanie zamestnancov podniku.

Na firemnej kultúre záleží, ako bude firma fungovať, ako využije a rozvinie potenciál svojich ľudí. Firemná kultúra je ten faktor, ktorý rozhoduje o tom, že to, čo v jednej firme funguje, nemusí fungovať v druhej firme. Pre firmy sú dôležité nasledovné otázky: Je súčasná firemná kultúra vhodná a žiadúca? Ako zodpovedá predstavám a očakávaniam manažmentu firmy? Je v súlade so stratégiou podniku? Ak nie, aké má firma možnosti zmeny z existujúcej kultúry na cieľovú?

Pod pojmom firemná (podniková, organizačná) kultúra chápeme súhrn predstáv, hodnôt a noriem, ktoré zdieľajú zamestnanci firmy a chápu ich ako všeobecne platné. Očakáva sa, že zamestnanci firemnú kultúru rešpektujú, stotožnia sa s ňou a budú sa správať v súlade s jej zásadami. Firemná kultúra predstavuje tmel spoločnosti a umožňuje u zamestnancov vznik pocitu „to sme my“, čím pôsobí proti procesom diferenciácie, ktoré sú nevyhnutnou súčasťou života organizácie. Nejde len o súhrn či priemer individuálnych hodnotových preferencií, postojov či noriem správania, ale o skupinový fenomén, ktorý má nadindividuálnu povahu. Umožňuje ľahkú orientáciu vo vnútropodnikovom dianí a zjednocuje a sprostredkováva význam jednotlivých skutočností a udalostí v podniku.

Každá firma má v určitom čase svoju jedinečnú a nezameniteľnú firemnú kultúru. Napriek tomu možno definovať isté všeobecné rysy firemných kultúr, podľa ktorých ich možno zaradiť k určitému modelovému typu. Podľa S. P. Robbinsa (2000, in:Tureckiová, 2004) možno firemnú kultúru každej firmy vymedziť na základe miery, v akej sa v nej prejavujú nasledujúce charakteristiky:

• povzbudzovanie zamestnancov, aby prichádzali s novými nápadmi a riešeniami a prijímali riziká plynúce z nových, nevyskúšaných postupov vs. hra na istotu
• pozornosť, ktorú firma venuje detailom (vysokej kvalite a precíznosti) vs. zameranosť na kvantitu a štandard
• orientácia firmy na výstupy vs. orientácia na techniky a postupy
• orientácia firmy na ľudí vs. orientácia na produkciu
• tímová orientácia vs. orientácia na činnosti uprednostňujúce individuálne výkony jednotlivcov
• miera agresivity a súťaživosti vo firme vs. orientácia na spoluprácu
• zameranosť firmy na zachovanie existujúceho stavu (status quo) vs. orientácia na zmenu

Štruktúra a prostriedky firemnej kultúry

Firemnú kultúru tvoria hodnoty a postoje, normy, verbálne symboly, rituály a artefakty materiálnej povahy. Hodnoty môžeme definovať ako predstavy o tom, čo je žiadúce, ovplyvňujúce správanie ľudí. Je možné ich ďalej rozdeliť na hodnoty inštrumentálne (vedú k naplneniu nižších potrieb, ako napríklad materiálne podmienky – zaistenie obživy, plat, potreba istoty – sociálna politika podniku) a morálne alebo terminálne (pocit hrdosti – príslušnosť ku firme, identifikácia s ňou či naopak vnútorná výpoveď a pod.). Čím pevnejšie sú hodnoty zakorenené, tým väčší vplyv majú na správanie. To nezávisí na tom, či boli tieto hodnoty vôbec zreteľne vyslovené. Samozrejmé a mlčky predpokladané hodnoty, ktoré sú hlboko zakotvené v podnikovej kultúre a sú posilňované správaním manažmentu, sú omnoho vplyvnejšie ako verejne prijaté hodnoty, ktoré sú idealistické a neodrážajú sa v správaní manažérov. A tak v mnohých firmách sú na webových stránkach pre verejnosť proklamované isté hodnoty, avšak realita vo firme im ani zďaleka nezodpovedá. A čo je zaujímavé, väčšina zamestnancov ani netuší, aké sú ich korporátne hodnoty, ako sa ukázalo v niektorých uskutočnených prieskumoch. Hodnoty sa realizujú prostredníctvom noriem a artefaktov. Súvisia s nimi tiež postoje – t.j. predispozície reagovať pomerne stálym a charakteristickým spôsobom na určité osoby, myšlienky a situácie.

Normy sú nepísané pravidlá správania alebo obvyklé spôsoby („takto sa to robí u nás“). Normy poskytujú návod na to, ako sa správať, sú upevňované reakciami ľudí, systémom odmien a trestov. Týkajú sa takých stránok správania ako sú:

• spôsob, akým manažéri zaobchádzajú s členmi svojho tímu (štýl riadenia)
• prevažujúca etika práce (ak nestihneš dorobiť svoju prácu počas pracovnej doby, si evidentne zlý pracovník a pod.)
• postavenie – aký význam je mu pripisovaný, existencia alebo nedostatok symbolov postavenia
• ambície – očakávajú sa otvorené ambície alebo je normou iný prístup
• výkon – napríklad najvyššie ocenenie, ktoré možno v organizácii získať je, ak sa o človeku hovorí ako o profesionálovi
• moc – uznávaná ako spôsob života, závislá skôr na odbornosti a schopnostiach než na postavení či sústredená na vrcholovej úrovni
• lojalita – napríklad očakáva sa dlhodobá kariéra vo firme, odchody sú odsúdeniahodné
• hnev – môže byť vyjadrovaný otvorene alebo musí byť skrývaný
• prístupnosť – od manažérov sa očakáva, že budú viditeľní alebo sa väčšina vecí odohráva za zatvorenými dverami
• formalita – normou je formálny prístup, používa sa oslovenie krstným menom, pravidlá týkajúce sa obliekania

Symboly sú znaky majúce významový obsah ľahký na pochopenie, ktorý je časovo a priestorovo obmedzený na skupinu ľudí, ktorá ho vytvorila a ktorá ho na základe dohodnutého významu interpretuje (piktogramy, slová, predmety). Najvýznamnejším systémom symbolov je ľudská reč, ktorá je tiež rozhodujúcim prostriedkom sprostredkovania firemných hodnôt a noriem podnikovej kultúry. Prostredníctvom rozprávania príbehov a historiek z minulosti firmy sa prepája jej história a súčasnosť a zároveň sú v nich vyzdvihované pozitívne kvality – hodnoty a normy. Príbehy slúžia na orientáciu ako riešiť nové situácie a dávajú zreteľne najavo, aké správanie sa od spolupracovníkov v budúcnosti očakáva. Špecifickým vyjadrením príslušnosti ku kultúre je firemná reč, sčasti tvorená odborným slangom, sčasti tiež výberom výrazov a slovných spojení, ktoré symbolizujú určité udalosti vo firme a sú zrozumiteľné len pre jej zamestnancov.

Ďalším z prostriedkov firemnej kultúry sú rituály (symbolické konanie), ktoré môžeme rozdeliť na informačné (spôsoby schvaľovania dokumentov, vedenie porád), spoločensko – rozvojové (firemné dni, vianočné večierky) a motivačné (napr.vyhlásenie najlepších pracovníkov). Na pomedzí medzi rituálmi a artefaktmi sú tzv.statusové symboly, ktoré vyjadrujú sociálne postavenie pracovníka (napr.veľkosť a vybavenie kancelárie, služobný automobil).

Artefakty – sú symboly materiálnej povahy, tvoria najvyššiu (zjavnú) úroveň štruktúry firemnej kultúry a v materializovanej podobe symbolizujú firmu. Ide o architektúru firemných budov, logo, vizuál firemných dokumentov, typické propagačné predmety.

Typy firemnej kultúry

Každá typológia je pochopiteľne zjednodušujúca, má však i svoj praktický pozitívny význam, lebo predstavuje určitý model, ku ktorému je možné sa približovať, alebo naopak sa mu vyhnúť. Za jednu z najvýstižnejších typológií podnikovej kultúry považuje odborná literatúra typológiu od T. B. Deala a A. A. Kennedyho:

Tab.1 Typy firemnej kultúry

Analytický projekt – v tejto kultúre sa obzvlášť cení komplexná analýza a prognóza budúceho vývoja, racionalita a expertíza, prevláda v nej neosobné, ale korektné správanie. Všetko je treba dôkladne preskúmať a to trvá dlhší čas. Rýchla kariéra nie je možná, treba ju uskutočňovať po krokoch. Vo vzájomnom styku sa neprejavujú emócie, nehovorí sa o súkromí. Typická kultúra pre niektoré úseky výrobných spoločností, výskum.

Všetko alebo nič – cenené je vysoké nasadenie, individuálny výkon, kultúra firemných sólistov a hviezd, ktorým je dovolené takmer všetko, hlavným kritériom je úspech, kariéra býva rýchla, rovnako tak i prípadný pád. Osobné problémy sa do práce nepremietajú, pozitívne je hodnotené veľmi rýchle konanie. Typická kultúra pre svet médií, konzultačné firmy, reklamný a kozmetický priemysel, cestovný ruch.

Proces – dôraz je na bezchybnosť postupov, procesy sú dôležitejšie ako ciele, nie je tu moment rizika, preto chýba i snaha o dosahovanie lepších výsledkov novými spôsobmi, všetko sa registruje, dôležitá je mocenská hierarchia. Hrdinovia sú tí, ktorí bez chýb pracujú v podniku dlhodobo, i desiatky rokov. Typická kultúra pre štátnu správu či niektoré finančné inštitúcie.

Chlieb a hry – na najdôležitejšom mieste je tímová práca a úspech. Rýchla dynamika a nízka rizikovosť prostredia umožňujú experimentovanie a inovácie, uprednostňovaná je intenzívna komunikácia, nie je dôležitá vertikálna hierarchia ani kariérny postup, časté sú oslavy, spoločenské akcie, hovorí sa o súkromných záležitostiach, je možné prejaviť emócie, oblečenie je neformálne. Typická kultúra pre výrobu a predaj rýchloobrátkového tovaru.

Je potrebné zamerať sa i na to pre akú veľkú časť firmy je daný typ firemnej kultúry platný. U väčších firiem by sme len ťažko našli zhodu u všetkých zamestnancov o type firemnej kultúry. Ak však existuje vo firme jednota v základných hodnotách a z nich odvodených cieľoch, prostriedkoch a spôsoboch ich dosahovania, hovoríme o dominantnom type firemnej kultúry. V rámci nej sa môžu rozvíjať subkultúry jednotlivých pobočiek či oddelení a kultúry jednotlivých hierarchických úrovní. Pokiaľ subkultúry nenarúšajú dominantnú firemnú kultúru, ide o prirodzený jav. Vo vývojovom cykle firemnej kultúry môže v istom bode nastať fáza, kedy existujúca firemná kultúra prestane strategicky vyhovovať a byť prijímaná zamestnancami a je postupne nahradená novou dominantnou kultúrou, vznikajúcou často práve z niektorej subkultúry.

Nemožno vnímať niektorý z typov firemnej kultúry ako správny alebo nesprávny, vždy je treba zvažovať konkrétne vplyvy, ktoré na firmu v danom mieste a čase pôsobia a výhody a riziká plynúce z rozvíjania existujúcej firemnej kultúry pre ďalší rozvoj firmy. Firemná kultúra by mala byť preto posudzovaná výhradne mierou zhody s celkovou stratégiou a rozvojovými cieľmi organizácie. V kontexte firemnej kultúry je treba odlíšiť kultúrne konformné konanie, ktoré ako jediné je schopné zaistiť dlhodobú stabilitu systému podnikovej kultúry, od prispôsobenia sa ako výsledku individuálnej kalkulácie. Niekedy podriadení popisujú náhlu zmenu správania u manažérov, ktorí chcú byť povýšení, na isté prechodné obdobie sa ich manažérsky štýl zmení, postupujú podľa definovaných štandardov a nie je im v oblasti personálnej práce čo vytknúť. Akonáhle sú povýšení, ich riadiaci štýl sa vráti do starých koľají.

Vo firemnej praxi vzniká tradičná dilema: čím diferencovanejšia je organizačná štruktúra, tým ľahšie a častejšie sa vytvárajú subkultúry. Nutnosť jednotnej a silnej firemnej kultúry je ale práve v týchto organizáciách najnaliehavejšia. Dôležité je, aby rozhodujúce firemné ciele a priority a spôsoby ich dosiahnutia boli akceptované väčšinou pracovníkov. Pokiaľ potom jednota spoločných hodnôt a noriem stále prevažuje nad rozdielmi a rozpormi, stále môžeme hovoriť o silnej podnikovej kultúre. Je však nevyhnutné cieľavedome posilňovať spoločné momenty, ktoré spolupracovníkov rôznych profesií a rôznej úrovne v riadiacej hierarchii zjednocujú.

Riadenie firemnej kultúry

Na riadení prostriedkov firemnej kultúry záleží, aké výkony budú dosahovať zamestnanci firmy, aká bude kvalita ich pracovného výkonu a ako sa bude rozvíjať ich výkonnosť. S ňou súvisí, či sa zamerajú len na nevyhnutné plnenie svojich pracovných povinností alebo či ich integrácia firemných hodnôt a noriem privedie k stabilnému vysokému pracovnému výkonu a k hľadaniu možností ďalšieho rozvoja produktivity celej firmy.

Firemná kultúra funguje ako nepriamy nástroj riadenia. Vytváraním vzorov očakávaného správania ľudí vo firme uľahčuje a zrýchľuje riadiace procesy. Prejavuje sa pri rozhodovaní, implementácii rozhodnutí, pri koordinácii procesov a tiež vo výkonovej motivácii. Identifikáciu s firemnou kultúrou nemožno nariadiť, možné je však pracovníkov povzbudzovať k určitému pracovnému správaniu. Riadenie a rozvíjanie firemnej kultúry je úlohou predovšetkým manažmentu firmy. Ako spolutvorcovia a nositelia firemnej kultúry sú vzormi pracovného správania. Jedným z účinných nástrojov firemnej kultúry je napríklad technika MBWA (management by walking around) – riadenie prostredníctvom trávenia času medzi zamestnancami a využívanie každej príležitosti na vysvetľovanie diania vo firme.

Firemnú kultúru ovplyvňuje i rozdeľovanie zdrojov. Spôsob, akým sa vo firme vytvára a prerozdeľuje rozpočet, ukazuje zamestnancom hodnoty a priority firmy. Rovnako kultúru organizácie ukazujú i kritéria pre odmeňovanie. Je dôležité, aký druh pracovného správania alebo výkonu je odmenený, ktorí ľudia sú povyšovaní. Mali by to byť tí, ktorí zastávajú hodnoty dôležité pre organizáciu. Tí potom získavajú možnosť ďalej ovplyvňovať firemnú kultúru prostredníctvom svojho vplyvu na riadenie zamestnancov a tvorbu firemných pravidiel. Ak vo firme hlásame ako hlavnú hodnotu tímovú prácu a povyšovaní sú napríklad arogantní jedinci s výborným individuálnym výkonom, je zrejmé, čo si podriadení vezmú ako model, ako byť úspešní a kariérne postúpiť.

Zložitou úlohou sa riadenie firemnej kultúry stáva pri zlučovaní podnikov, kedy si zamestnanci oboch podnikov prinášajú do vzniknutého podniku svoju firemnú kultúru a zladenie týchto dvoch svetov rozhoduje do veľkej miery o úspešnosti fúzie či akvizície.

Zmena firemnej kultúry

K zmene firemnej kultúry môže dôjsť buď spontánne – aktuálna firemná kultúra je vytláčaná novou, alebo riadeným procesom. Riadenie zmeny je primárne úlohou vrcholového vedenia firmy, a predovšetkým jeho členovia musia byť o potrebnosti zmeny presvedčení a musia zmenu iniciovať. Dôležité je, aby na svoju stranu získali všetkých významných spojencov – teda predovšetkým líniových manažérov a neformálnych lídrov medzi zamestnancami. Manažment by sa mal vyvarovať manipulácii a zdôvodňovať zmenu len vybranými argumentmi, pričom iné dôležité veci bude zamlčiavať. Úspešná zmena firemnej kultúry je možná len pri zachovaní dôvery zamestnancov v manažment. V tomto procese sú dôležité 3 typy rolí:

• sponzori zmeny – t. j. vrcholové vedenie firmy posilnené podporou majiteľov firmy
• správcovia procesu zmeny – obvykle zástupcovia oddelenia ľudských zdrojov
• agenti zmeny – kľúčoví ľudia v rámci celej organizačnej štruktúry, ktorí by mali byť zapojení a presvedčení o užitočnosti a zmysluplnosti zmeny ako prví

Po tom, ako sú o správnosti zmeny presvedčení títo ľudia, je možné využiť tzv. efekt snehovej gule – sústavným vysvetľovaním a presviedčaním získavať pre zmenu ďalších zamestnancov. Ostatní sa prispôsobia alebo odídu. Obvykle platí klasické Paretovo pravidlo 80/20, teda asi 80% zamestnancov čaká, ostatných 20 % zaujme ku zmene výrazné stanovisko. Zmena firemnej kultúry by mala prebiehať postupne, byť zavádzaná po častiach, pokusy o radikálnu zmenu obvykle končia neúspechom.

Určitú firemnú kultúru má každá firma, nie všetky ju však využívajú na rozvoj svojho trhového potenciálu a svojich zamestnancov. I v tých firmách, ktoré majú záujem o svoj ďalší rozvoj, nedokážu všetci manažéri rozpoznať a doceniť jej význam, dať ju do súladu so strategickými cieľmi firmy a účinne ju riadiť. Zadefinovať si firemné hodnoty nie je povinnosť. Ak ich však firma má, manažment ich deklaruje svojim správaním, zamestnanci ich tiež poznajú a sú s nimi stotožnení, môže to firme prinášať výraznú konkurenčnú výhodu nielen v podobe vyššej výkonnosti, ale i lojality zamestnancov.

Autorka: Mgr. Monika Rolková, Žilinská univerzita (fotografia z tlačenej verzie čísla)

Použitá literatúra:

[1] ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.

[2] BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.& kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-57-3.

[3] TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0405-6.

 1,641 total views,  1 views today

0

0