Žijeme dobu nedostatku kvalitných záujemcov o určitý typ práce a vybrať vhodného človeka najmä na miesto špecialistu alebo manažéra je záťažová výzva. Podobnú úlohu riešime pri internom výbere na dôležitú pracovnú pozíciu. Ak sa jeden či druhý výber nepodarí a po čase musíme výber opakovať, vznikne niekoľkonásobne vyššia škoda, ako je cena samotného výberového procesu.

Pozrime sa na priebeh interview s kandidátom bližšie.

Kedy je interview s kandidátom drahé?

Odpoveď je veľmi jednoduchá, najdrahšie je vtedy, ak sa musí po výbere zamestnanca zakrátko opakovať, pretože na danom mieste neuspel.

Pritom náklady nie sú v tom, že musíme proces opakovať, ale ide o vyvolané náklady, ktoré podniku vzniknú. Tými nákladmi sú istý čas nepokryté pracovné miesto, pokryté miesto ale iba zaškoľujúcim sa zamestnancom, energia a čas venovaný jeho zaškoľovaniu zo strany iných zamestnancov, prostriedky vynaložené na jeho eventuálnu externú prípravu, morálne dopady zlyhania prijímacieho procesu atď.

Čiže cena samotného výberového procesu (priame náklady) je možno zanedbateľná voči hodnote, ktorú stratíme, ak tento proces zlyhá.

Čo od výberového procesu požadujeme?

Interview s kandidátom je iba časť výberového procesu a navyše je to iba jedna z možných metód na ohodnotenie kandidáta. Napriek tomu je to prakticky najpoužívanejšia metóda hodnotenia kandidátov.

Máme aj ďalšie metódy hodnotenia: osobnostné dotazníky (tie však vedia zlyhať, pretože kandidát odpovedá zo svojho sebaobrazu o sebe, nie zo svojho reálneho profilu), assessment centrum (je náročné a drahé), vytvorenie a prezentovanie štúdie (náročné na spoluprácu odborných útvarov), odborná skúška (novoprijatí zlyhávajú viac kvôli osobnostným špecifikám, nie kvôli nedostatku vzdelania), atď. Ale aj pri ich použití je zvykom doplniť informácie o kandidátovi aj metódou interview.

Z tohto pohľadu je interview s kandidátom najfrekventovanejšia metóda hodnotenia a preto je dobré ho zlepšovať, aby prinášalo potrebnú hodnotu.

V podstate máme na interview s kandidátom tri kľúčové požiadavky:

• musí byť relevantné z hľadiska požiadaviek daného pracovného miesta
• musí poskytovať dobrú porovnateľnosť pri viacerých kandidátoch
• musí mať potrebnú diferenciačnú silu pri porovnaní viacerých kandidátov.

Tieto požiadavky vedú na určitú štandardizáciu interview.

Model prípravy a realizácie interview s kandidátom

Jeden, trochu komplexnejší model prípravy a realizácie interview s kandidátom, predstavuje táto postupnosť:

1. voľba „hodnotiacej mriežky“ (sada vlastností, ktoré potrebujeme u kandidáta ohodnotiť)
2. voľba „otázok“ (ani nie tak ich konkrétne znenie, ako skôr prístup k ich tvoreniu)
3. interpretácia odpovedí a prvotné hypotézy o profile kandidáta
4. plošné preskúmanie hodnotiacej mriežky
5. cielené prehlbovanie zistení o osobnostnom profile
6. konštatovanie a formulácia špecifík kandidáta
7. extrapolácia vlastností kandidáta vzhľadom na pracovné miesto.

Vyzerá to zložito, ale bežne to robíme neuvedomele takmer pri každom interview s kandidátom. Rozloženie na uvedené kroky je tu potrebné preto, že ak interview s kandidátom chceme ako nástroj zlepšovať, musíme si ho takto zmapovať a zlepšovať každú etapu.

Voľba „hodnotiacej mriežky“

Proces hodnotenia kandidátov je veľmi frekventovaný a tak má zmysel ho nejakým spôsobom systematizovať nezávisle od toho, aké pracovné miesto obsadzujeme. Preto je dobré vybrať nejakú sadu osobnostných vlastností, ktoré sú požadované v danej kategórii pracovných miest. Na tie sa pri hodnotení kandidáta sústredíme. V našej praxi (ibis partner Slovakia) používame pre vyššie riadiace a expertné pozície takúto sadu:

• vnútorný drajv k aktivite (nakoľko je ambiciózny, samostatný, rozhodný, nakoľko má potrebu konať, či nepotrebuje externé podnety k aktivite, aj keď pri vysokom drajve je možno ťažšie ovládateľný)
• preferencia výsledkov (nakoľko sa koncentruje na dosahovanie stanovených cieľov, nakoľko uplatňuje vhodný postup, vhodne využíva vzťahy s inými, pričom ani proces ani vzťahy neuprednostňuje pred výsledkami)
• miera metodicko-plánovitého myslenia (nakoľko na riešenie úloh navrhuje a využíva vhodný postup, volí a uplatňuje ho s ohľadom na cieľ a podmienky, plánovito vytvára dobre fungujúce postupy)
• úroveň komunikácie s dobrým prenosom informácií (nakoľko komunikuje výdatne, jasne, jednoznačne a zrozumiteľne, tiež dobre rozumie povedanému a reaguje presne na povedané)
• miera kauzálneho myslenia cez príčinné súvislosti (nakoľko myslí a koná príčinno-následkovým spôsobom, odhaľuje príčinné súvislosti a využíva ich pri rozhodovaní)
• miera túžby poznania, hĺbavosť (nakoľko ho teší poznávať nové súvislosti, získavať poznatky a rozumieť veciam do hĺbky, aktívne si na to vytvára príležitosti a získané poznatky rád zdieľa s inými)
• osobná charizma (nakoľko svojím zjavom, osobným vystupovaním a schopnosťou zaobchádzať s emóciami svojimi a iných ľudí dokáže ostatných získať pre svoje myšlienky a plány).

Táto zostava je iba jeden príklad, ale predstavuje „hodnotiacu mriežku“ pre štandardizovaný proces hodnotenia každého kandidáta pre určitú skupinu pracovných pozícií (v uvedenom prípade predovšetkým manažérskych pozícií).

Vhodným doplnkom je použitie niektorej osobnostnej typológie, ktorá tiež predstavuje istú – podpornú – hodnotiacu mriežku. Takou typológiou je napríklad MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) alebo DISC (Dominant, Influencer, Steady, Compliant).

Konkrétne MBTI pracuje s hodnotiacou mriežkou štyroch osí, každá s dvomi protichodnými vlastnosťami:

• spôsob komunikácie: komunikuje priebežne popri rozmýšľaní (extroverzia) verzus strieda komunikáciu a myslenie (introverzia)
• získavanie informácií: cez overiteľné podklady (Sensing) verzus cez asociatívne pripodobňovanie vnímanej situácie k predošlým zážitkom (Intuition)
• rozhodovanie: cez hodnotu „logika“ (Thinking) verzus cez hodnotu „ľudia“ (Feeling)
• akčnosť: s tendenciou plánovať a meniť realitu (Judging) verzus s tendenciou preskúmavať a akceptovať realitu (Perceiving).

Takto MBTI pracuje spolu s ôsmimi kľúčovými vlastnosťami a preto hodnotiaca mriežka MBTI obsahuje 16 rôznych kombinácií osobnostných preferencií.

Iná typológia DISC pracuje s hodnotiacou mriežkou dvoch osí, každá s dvomi protichodnými vlastnosťami:

• hodnotová orientácia: fakty, procesy, výsledky (logika) verzus vzťahy, porozumenie, empatia (ľudia)
• sila osobného vplyvu: dokážem sa v prostredí osobne presadiť (viem veci ovplyvňovať) verzus akceptujem svet aký je (nebojujem).

DISC kombinuje vždy jednu vlastnosť z jednej osi a druhú vlastnosť z druhej osi, čím vznikajú štyri základné preferencie v správaní: Dominance, Influence, Steadiness, Compliance.

Kým MBTI poskytuje hodnotiacu mriežku výhodnejšiu pre posúdenie vhodnosti pre daný typ práce, DISC poskytuje hodnotiacu mriežku vhodnejšiu pre posúdenie typu (zdroja) motivácie u daného kandidáta.

V našej praxi (ibis partner Slovakia) ako podpornú používame viac typológiu DISC, pretože zo skúsenosti vieme, že typ motivácie viac zodpovedá za úspešnosť kandidáta, než typ pracovných predpokladov – tým viac, že motivácia je u človeka aj tak úzko (viac-menej automaticky) spätá s jeho predpokladmi pre danú prácu, s ktorými preto silno koreluje.

„Jemnosť“ hodnotiacej mriežky DISC sme ešte rozšírili tak, že skúmame nielen orientáciu „na prvom mieste“, ale aj druhú v poradí. Napríklad typ IC znamená, že na prvom mieste je entuziastický, optimistický, dynamický (I) a na druhom mieste je objektívny, logicky orientovaný a predchádza chybám (C). Takto nami používaná podporná hodnotiaca mriežka DISC má takisto 16 kombinácií typov.

Voľba otázok a vedenie konverzácie

Akonáhle máme zvolenú hodnotiacu mriežku, môžeme interview s kandidátom viesť cez otázky tak, aby sme u kandidáta vytvorili pravdepodobnosť, že „zaskóruje“ do niektorej položky v hodnotiacej mriežke. Presne s takým zámerom a takým spôsobom otázky kladieme.

Pritom nejde ani tak o nejakú stabilnú sadu konkrétnych otázok (samozrejme, aj také môžu byť), ale skôr o prístup k ich tvoreniu počas rozhovoru je taký, aby sme vyprovokovali odpoveď, ktorá kandidáta diferencuje vo zvolenej hodnotiacej mriežke. Čiže otázky nekladieme preto, aby kandidát nejakú informáciu poskytol, ale preto, aby ju mohol poskytnúť preňho typickým spôsobom. Preto interviewer môže a má predvídať, aká otázka v danej chvíli umožní kandidátovi, aby odpoveďou „zaskóroval“ do niektorej vlastnosti z hodnotiacej mriežky.

Samozrejme pri bežne používanom behaviorálnom interview potrebujeme otázky aj situačne prispôsobiť. Interview pritom vedieme vysoko kontextuálne, t.j. ak si kandidát sám vybral niektorú tému alebo situáciu, o ktorej hovorí, tak sa venujeme práve tej oblasti a práve v nej kladieme také otázky, aby mal možnosť „skórovať“ do niektorej položky vybranej hodnotiacej mriežky.

Táto metóda súčasne znemožní, aby napríklad pri internom výbere jeden kandidát po odchode z interview poskytoval pre ostatných relevantnú informáciu „aké otázky kladie interviewer“. Pritom konverzáciu vedieme vo vysoko priateľskom tóne, čo značne potlačí snahu kandidátov štylizovať sa do určitej polohy.

Ukážme si príklad a pre jednoduchosť si zoberme iba samotnú hodnotiacu mriežku typu DISC, aby sme ilustrovali princíp. Napríklad otázka môže znieť: „Uveďte pracovný výsledok z minulosti, za ktorý ste vnútorne boli na seba hrdý“. Obvykle taká otázka vedie na odpoveď, z ktorej môžeme usudzovať na inklináciu k niektorému typu DISC. Tu je príklad štyroch rôznych odpovedí (podčiarknuté sú formulácie indikujúce inklináciu k niektorému typu):

• „bol som vyhodnotený v súťaži na druhom mieste v rámci celého podniku, keď išlo o najlepší zlepšovací návrh k strojom vo výrobe“ (hypotéza: má tendenciu diferencovať sa na základe hodnoty výsledkov, zrejme inklinuje k typu D v rámci DISC)
• „moderoval som pracovnú skupinu, kde sme spolu vytvorili kreatívne návrhy na uľahčenie práce operátorov, a aj sme to spolu s nimi skúšali“ (hypotéza: má tendenciu k zážitkovosti, zrejme inklinuje k typu I v rámci DISC)
• „podieľal som sa na zlepšeniach pre prácu operátorov, aby sa znížila ich námaha pri práci, zvýšila produktivita, čím si oni aj viac zarobili“ (hypotéza: má tendenciu kooperovať a pomáhať iným v ľudskej rovine, zrejme inklinuje k typu S v rámci DISC)
• „vymyslel som také zlepšenia na strojoch vo výrobe, ktoré zvýšili produktivitu o 12%, čo som aj overil na dlhom časovom intervale“ (hypotéza: má tendenciu k zlepšovaniu metódy a k presnosti, zrejme inklinuje k typu C v rámci DISC).

Pritom mohlo ísť o ten istý úspech, len vždy bol vyjadrený inou vnútornou optikou iného kandidáta. Preto vždy ide o to, aby formulácia otázky umožňovala-viedla kandidáta na vyjadrenie niečoho, čo ho v hodnotiacej mriežke jasne zaraďuje – diferencuje.

Je to o predvídavosti a skúsenosti interviewera – tým viac, že v behaviorálnom interview nie je priestor na statický zoznam otázok. Naopak, otázky treba kontextuálne vytvárať už spomínanou metódou prehlbovania témy začatej samotným kandidátom. Vždy však tak, aby otázka pokiaľ možno viedla kandidáta na diferenciáciu jeho odpovede z hľadiska použitej hodnotiacej mriežky.

Tu je viacero inšpiratívnych oblastí pre interview s kandidátom, na ktoré vhodne formulovanú otázku možno naviazať (oblasti sú formulované už ako otázky):

• ako znela pochvala z minulosti, ktorú ste od niekoho dostali a ktorú ste si veľmi cenili? Ako pochvala znela a od koho ste ju dostali?
• ktorý projekt, na ktorom ste sa podieľali, považujete zo svojho hľadiska za veľmi cenný? Kvôli čomu ho hodnotíte ako veľmi cenný?
• uveďte zlepšenie, ktoré ste v minulosti navrhli, na ktoré ste najviac hrdý? Prečo ste na to hrdý? Kvôli výsledkom, kvôli spôsobu ako ste ho dosiahli, alebo kvôli ešte niečomu ďalšiemu?
• s akým typom ľudí sa vám najlepšie spolupracuje? Aké vlastnosti na takých ľuďoch oceňujete najviac?
• čo si zo svojho rodičovského domu odnášate ako zvyklosti, ktoré mienite používať aj vo svojej rodine a s vašimi deťmi? (ak na to kandidát chce odpovedať)
• aké je vaše hobby? Ako a s kým resp. sám ho praktizujete? (ak na to kandidát chce odpovedať)
• ak by ste v niektorom z predošlých podnikov mali možnosť urobiť jedno zlepšenie, čo by to bolo? Čo by to prinieslo? – podnik menovať nemusíte.

Všetky uvedené oblasti/otázky sú hodnotovo orientované a preto je pravdepodobné, že kandidát svojou odpoveďou zaskóruje do niektorej oblasti v mriežke DISC – ak sme si ju vybrali ako pomocnú hodnotiacu mriežku (typológia DISC sa totiž týka najmä typu motivácie u človeka).

Interpretácia odpovedí

Polovicu práce sme už odviedli pri vhodnej formulácii otázky. Druhú polovicu vykonáme, keď interpretujeme odpoveď ako typickú pre niektorú z oblastí hodnotiacej mriežky.

Na začiatku interview je našou úlohou z prvých odpovedí vytvárať prvé hypotézy o profile kandidáta. K tomu nám pomôžu signálne slová: sú to tie, ktoré nesú informáciu o inklinácii kandidáta k niektorému typu. „Zazvonia v uchu“, pretože sú na tom mieste nezvyčajné – iný človek by na tom mieste použil iné slovo. Niekoľko príkladov (signálne slová sú podčiarknuté):

• • … výsledky môjho projektu boli vyhodnotené ako jedny z najlepších z hľadiska XY … (D)
  • … naše výtvory sme prezentovali všetkým ostatným a zožali sme aj potlesk (I)
  • … to, čo sme spoločne urobili, nám pochválili aj vedúci, aj tí, ktorým to malo pomôcť (S)
  • … riešenie, ktoré som navrhol, plnilo viacero účelov súčasne (C).

Samozrejme, nie vždy sa kandidát vyjadreniami profiluje tak zreteľne, často je potrebných viacero otázok. Ale ak signálne slová skórujú často tým istým smerom, máme k dispozícii hypotézu o jeho inklinácii k určitému typu.

K interpretácii významu povedaného ešte musíme pridať interpretáciu odvodenú z jeho neverbálnych prejavov: z jeho komunikačného štýlu, z hlasu, z gestiky, z mimiky, z celkového správania, ale aj z iných faktov – napríklad z telesných prejavov (prekrvenie, potenie sa), zo štýlu oblečenia, … Často sa stáva, že povedaný verbálny význam dostane vo svetle neverbálnych prejavov úplne iný zmysel. Pamätám si na jednu dámu, ktorá o sebe tvrdila, aká je otvorená a každý u nej dostane príležitosť prejaviť sa a povedať svoju mienku, ale pritom rukami búšila do vzduchu, ako keby utľapkávala zem… Toto postihnúť a odinterpretovať je už o skúsenostiach interviewera-recruitera.

V našej praxi používame vždy dvojicu interviewer – hodnotiteľ. Dôvody sú dva: interviewer má pri vedení rozhovoru dosť práce so sledovaním kontextu a s výberom ďalšej otázky, aby umožnil spomínané „skórovanie“ do hodnotiacej mriežky, a hodnotiteľ tak dostane pohodlie venovať sa iba interpretácii odpovedí, zaznamenávaniu pozorovaní a zistení a nemusí rozmýšľať o vedení interview (a ak potrebuje položiť otázku, samozrejme, má priestor).

Plošné preskúmanie hodnotiacej mriežky

Ak sme si vybrali hodnotiacu mriežku, potrebujeme ju preskúmať celú. To znamená, že potrebujeme naformulovať viacero otázok, ktorými preskúmame „celú plochu“ hodnotiacej mriežky počas ostatného času interview. Napríklad pri MBTI potrebujeme preskúmať všetky štyri osi, pri DISC všetky štyri motivačné typy.

Často máme šťastie a kandidát jedným vyjadrením vyjadrí svoju inklináciu v dvoch dimenziách. Napríklad vyjadrenie „častokrát mi pri spoločnom brainstormovaní napadne inovatívna myšlienka, ale potom si musím sadnúť a riešenie analyzujem, či bude fungovať“ indikuje, že kandidát v typológii DISC inklinuje aj k typu I (brainstorming, inovatívnosť) aj k typu C (samostatne analyzuje a testuje). Tým sme získali (alebo podporili) hypotézu, že kandidát inklinuje k typu IC alebo CI (o poradí si môžeme urobiť úsudok ešte z ďalších odpovedí).

Cielené prehlbovanie osobnostného profilu

Po získaní prvých hypotéz o profile kandidáta z prvej časti interview môžeme postupne skladať určitejší obraz o kandidátovi tak, že opakujeme preskúmavanie jednotlivých súčastí hodnotiacej mriežky na viacerých oblastiach konverzačných tém, ktorých sa dotkneme. Prehlbujeme tak určitosť, že profil kandidáta odhadujeme v správnej miere.

Pritom je dobré viac sa venovať tým oblastiam, v ktorých je kandidát vyhranenejší – špecifickejší. Napríklad ak kandidát nie je ani veľmi extrovertný ani veľmi introvertný, tak v tejto oblasti nepotrebujeme prehlbovať poznanie kandidáta ešte viac – lebo presnejšie určenie aj tak nepomôže predvídať špecifiká kandidáta v pracovných situáciách.

Naopak – sústreďme sa na tie oblasti, kde je skutočne špecifický. Iba príklad: či ho viac zaujímajú výsledky (typ D) alebo skôr procesy a postupy (typ C) – silná inklinácia k niektorému zmienenému typu totiž zodpovedá za pracovné správanie kandidáta oveľa viac, než slabo diferencované vlastnosti v rámci hodnotiacej mriežky.

Formulácia špecifík kandidáta

Keď sme si zvolili cestu „hodnotiacej mriežky“ a v nej sme si zaradili kandidáta s dostačujúcou určitosťou, môžeme formulovať jeho osobnostné špecifiká, ktoré vybratá hodnotiaca mriežka poskytuje. Ak sme použili aj podpornú osobnostnú typológiu (MBTI, DISC, …), môžeme využiť aj opis charakteristických vlastností jednotlivých typov, aj ich reakcie na rozličné situácie, v ktorých sa ocitnú – oboje býva súčasťou opisu jednotlivých typov. V tomto sú typológie veľmi nápomocné.

Slabou stránkou typológií samozrejme je, že majú tendenciu schematizovať. Preto je dobré použiť typológiu iba ako podporný nástroj a zvoliť si komplexnejšiu hodnotiacu mriežku, ako sme uviedli v úvode. Súčasne je dôležité použiť aj skúsenosti hodnotiteľa/recruitera aj profesionálny vývoj kandidáta a harmonizovať všetky zistenia a fakty do celistvého obrazu o kandidátovi.

Extrapolácia vlastností vzhľadom na pracovné miesto

Formulácia špecifík hovorí o vlastnostiach kandidáta, ale hodnota práce recruitera je v tom, že vlastnosti kandidáta extrapoluje na podmienky daného pracovného miesta. Nadriadenému tak poskytne náhľad na silné a slabé stránky kandidáta – špecificky vzhľadom na dané pracovné miesto. Napríklad detailizmus je silná stránka pre procesného inžiniera, ale slabá pre tvorivého grafika.

Preto prvým krokom pri extrapolácii zistených osobnostných inklinácií k určitému typu je zistenie požiadaviek na cieľovom pracovnom mieste. Na to by mohol slúžiť opis pracovného miesta (Job Description), avšak tento typ dokumentácie bežne v podnikoch nemá takú úroveň, ako je pre prácu recruitera potrebná (opis pracovného miesta býva plytký a nevýpovedný).

Východiskom je konzultácia s nadriadeným daného pracovného miesta, čo je na danom pracovnom mieste z hľadiska výkonu práce kľúčové – napríklad:

• ktoré činnosti sa na tom mieste vykonávajú
• aké sú tam zodpovednosti
• podľa čoho sa hodnotia pracovné výsledky
• s kým všetkým komunikuje
• v akých komunikačných situáciách musí uspieť, atď.

Tento rozhovor mal samozrejme prebehnúť už v etape vyhľadávania kandidátov, tu to uvádzam preto, aby sa v správe pre nadriadeného mohli objaviť preňho relevantné informácie:

• aký je osobnostný profil kandidáta
• v ktorých činnostiach na tom mieste bude úspešný
• v ktorých činnostiach treba počítať s nižšou výkonnosťou alebo s nižšou kvalitou
• aké príležitosti prijatie daného kandidáta prináša
• aké ohrozenia jeho prijatia na dané miesto môžu vzniknúť
• s akou reakciou a na aký typ spolupracovníkov treba u kandidáta počítať
• akú starostlivosť po prijatí daný kandidát ešte bude potrebovať.

Tieto všetky informácie sú presne tá hodnota, ktorú recruiter v priebehu spomínaných etáp procesu výberu kandidáta svojou prácou vytvára a poskytuje.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,456 total views,  1 views today

+1

0