V obdobiach krízy a znižovania stavu podniku, keď pracovné nasadenie klesá a ľudia musia zvládať v tom istom čase viac za menej peňazí, manažéri často cítia nutkanie vyhnúť sa hodnotiacim rozhovorom.

Ale práve v ťažkých časoch potrebujú pracovníci otvorenú a priamu spätnú väzbu a pocit, že podnik s nimi ešte stále ráta a dáva im možnosť zapojiť sa do reinžinieringu pracovných procesov.

V súčasnosti veľa organizácií znižuje svoje stavy, pretože nemá zákazky – ale svojich cenných ľudí ešte stále potrebuje. Práca, ktorú robilo doteraz viac ľudí, ešte stále musí byť urobená – a tak ju preskupuje podnik na pracovníkov, ktorí pre ňu nemajú potrebné skúsenosti alebo zručnosti, u ktorých je mimo rámca ich vysokého nasadenia alebo ktorí majú vyše hlavy vlastnej práce a teraz musia robiť aj prácu niekoho iného.

A keď príde obdobie hodnotiacich rozhovorov v podniku, strašidlo nadmernej zaťaženosti, ďalšieho možného prepúšťania a reštrukturalizácií a sklamanie z toho, že platy nebudú rásť alebo sa dokonca budú znižovať sťažujú situáciu pravidelného hodnotenia výkonnosti rovnako pre manažérov, ako aj pre ich podriadených.

Prečo robiť naďalej hodnotiace rozhovory?

Hoci manažéri pociťujú v takomto prípade pokušenie upustiť od hodnotenia výkonnosti, nie je to vhodný krok! Ak sa totiž hodnotiaci rozhovor urobí správne, poskytne pracovníkovi lepšie pochopiť, aké nové očakávania na neho a jeho prácu budú kladené a ako sa mení to, čo podnik od neho potrebuje. Počas rozhovoru treba položiť na stôl aj ťažké a nepríjemné témy, ale rovnako sa treba venovať aj budúcnosti. Práve tento typ manažérskeho rozhovoru je totiž vynikajúci nástroj, ktorý podriadenému ukáže, že je v jeho záujme zapojiť sa do zmien v podniku, aktívne ich spoluutvárať a pomôcť podniku udržať si svoju konkurencieschopnosť.

Keď sa hodnotí výkonnosť pracovníka za uplynulé obdobie a stanovujú sa ciele do budúcnosti, pracovník dostáva signál, že predstavy podniku i jeho vlastné predstavy sa nehodili cez palubu, ale bolo treba od nich dočasne upustiť, kým sa podnik nenastaví na zmenené podmienky. Takto manažér i pracovník vedia upriamiť pracovníkove talenty a potenciál na tie oblasti, ktoré podniku pomôžu nájsť riešenie zlej situácie.

V ťažkých časoch sa manažéri ešte viac než predtým musia vystríhať toho, aby nivelizovali hodnotenie svojich pracovníkov – aby všetkým ľuďom dávali dobré hodnotenia. Možno si tým uľahčujú svoju vlastnú situáciu, ale podniku tým vyslovene škodia – ak dobrí pracovníci zistia, že sú hodnotení rovnako ako menej výkonní pracovníci, ich pracovná morálka poklesne a podnik nebude mať na kom budovať, keď bude potrebovať mimoriadne nasadenie. Navyše tým manažéri škodia i sami sebe – ak sú výsledky ich útvaru nedostačujúce a napriek tomu majú všetci ich ľudia vynikajúce hodnotenie, prestanú ostatní manažéri dôverovať výsledkom a úsudku toho, kto takto svojich ľudí hodnotí.

Hodnotenie výkonnosti posilňuje podnik

V zlých časoch sú pracovníci ešte citlivejší na to, ako je ich výkonnosť hodnotená. To platí rovnako pre bežného pracovníka i pre lokálne „hviezdy“. Ak pracovník nedostane spätnú väzbu k svojmu výkonu, začne si myslieť, že pri najbližšom uvoľňovaní patrí k tým ohrozeným. A ak nemá pravidelné informácie o tom, ako sa podniku darí a aké má plány, začnú sa šíriť chodbové klebety, stúpa neistota a pracovníci reagujú precitlivelo a agresívnejšie než obvykle.

V časoch krízy sa podniky snažia obmedziť tie činnosti, ktoré nie sú dôležité. Hodnotenie výkonnosti tomu často padne za obeť, pretože predstavuje isté náklady – čas manažéra i pracovníka. Keď sa však spraví dobre, teda férovo, pravidelne a s tým správnym úmyslom, prínosy vyvážia náklady.

A ako má vyzerať také „správne urobené“ hodnotenie výkonnosti?

Musí byť jasné, „čo za to“

Manažéri potrebujú nastaviť očakávania na plat a bonusy už hodne pred hodnotiacim rozhovorom. Ak sa finančná pozícia podniku odvtedy oslabila, vrcholový manažment by to mal oznámiť osadenstvu podniku tak rýchlo, ako je to len možné, a ozrejmiť, ako sa to môže dotknúť každého jedného pracovníka. Takýto prístup dokáže podstatne ovplyvniť spôsob, akým bude vysokovýkonný pracovník interpretovať mizerné zvýšenie platu. Ak človek počuje, že postupy a zvyšovania platu sú pozastavené na dobu, kým nevzrastie dopyt po produktoch firmy, síce ho to nepoteší, ale neberie to ako osobné príkorie, ale ako dočasný stav, ktorý treba preklenúť.

Plošné úpravy platov nefungujú

Rozumné zváženie, aká časť podnikových peňazí sa využije na úpravu platov a benefitov, je v tejto etape existencie podniku veľmi dôležité: ak manažéri prisúdia mierne navýšenie platu každému pracovníkovi, preferujú tým nevýkonných pracovníkov na úkor tých vysokovýkonných. Je to dobrá stratégia, ako sa vyhnúť konfliktom, ale pre podnik je zhubná – výkonnosť dobrých ľudí buď poľaví, alebo sa poobzerajú po inom mieste, kde možno nezarobia viac peňazí, ale bude zjavnejší odstup medzi ich prínosom a prínosom tých nevýkonných. Navyše sa manažér pripravil o motivačné nástroje a možnosť ovplyvňovať efektívnosť svojich podriadených.

Aj v zlých časoch by mal každý pracovník zodpovedať za svoju prácu a kvalita jeho výkonu by sa mala premietnuť do jeho odmeňovania so všetkými dôsledkami, negatívnymi rovnako ako pozitívnymi. V opačnom prípade podnik nielenže má problémy, ale súčasne zamestnáva ľudí, z ktorých dostáva len časť ich potenciálnej výkonnosti a platí ich za účasť na pracovisku, nie za prínos!

Prerozdelenie práce iných

Pri každom znižovaní stavov máme na jednej strane robotu, ktorú treba urobiť, a na druhej strane máme menej ľudí na túto robotu. To znamená, že pracovníci dostanú navyše k svojej vlastnej robote aj časť agendy niekoho iného – na ktorú často nemajú potrebné zručnosti, skúsenosti, talent a chuť. Keď sa o to manažér pokúsi, nesmie sa čudovať, ak sa pracovník ozve: „ale toto nemám v popise práce!“

Aby sme sa vyhli takýmto situáciám, je dobré spoločne zhodnotiť nové zodpovednosti, ktoré manažér pre pracovníka určil. Spoločne sa dá zistiť, ktoré aspekty novej práce sú pre pracovníka príťažlivé a ktoré ho odpudzujú, ktorá časť jeho práce je v očiach jeho nadriadeného nevyhnutnou podmienkou pre jeho zotrvanie v podniku a ktorá je menej dôležitá.

Pokiaľ spolu s pracovníkom prehodnotíme jeho pracovnú náplň a záťaž, vieme si nájsť spôsob, ako sa s navýšením práce vysporiadať efektívne. Všetci ľudia sú „zvyklostné zvery“, ktoré majú rady svoje zabehané rutiny a pohodlíčko. To nás vedie k tomu, že už nespochybňujeme spôsob, akým veci robíme – ba dokonca ani to, či niektoré veci vôbec treba robiť! Spoločne s pracovníkom dokáže manažér odhadnúť, na ktorej časti jeho agendy sa dá vysporiť priestor pre dodatočné úlohy, prípadne ho vie dokoučovať k výkonnejším metódam práce. Takisto pracovník, ktorý má možnosť vyjadriť sa k zmene svojej náplne, sa postará o to, aby do nej dostal aj činnosti, ktoré preňho budú atraktívne a ktoré bude robiť rád – a teda aj s vysokým nasadením.

Navyše takáto spoločná diskusia ukazuje pracovníkovi, že manažér si je vedomý dodatočnej záťaže, že berie do úvahy aj možnosť, že to pracovník nebude optimálne zvládať – a to zas znižuje jeho obavu a odpor voči novým, nezvyklým úlohám.

Nevie alebo nechce?

Čo sa stane, ak pracovníkovi zmeníme jeho náplň práce a on nebude dosahovať očakávané výsledky? Vtedy si nadriadený musí rozanalyzovať situáciu a určiť, či je nevýkonnosť zapríčinená nedostatočnými zručnosťami alebo nedostatočnou vôľou. V prvom prípade nemá pracovník potrebné vedomosti, zručnosti a skúsenosti na to, aby práce zvládal podľa očakávania; v druhom prípade na danú robotu jednoducho nemá chuť.

Čo v týchto prípadoch? Podnik má vysoký záujem udržať si dobrých ľudí, avšak „dobrý“ sa čiastočne definuje aj ochotou preberať aj menej príjemné povinnosti, ak treba. Niektoré práce sú také, že ich možno zladiť i so zručnosťami i so záujmom pracovníka. Vtedy nenastávajú problémy a často nás pracovník svojou výkonnosťou príjemne prekvapí. Niekedy to však nejde zladiť. Ak pracovníkovi chýbajú zručnosti, vedomosti a skúsenosti, musíme mu vytvoriť podmienky, aby ich nadobudol – tréningom, spoluprácu so zabehaným, skúsenejším pracovníkom, stážou a podobne. Ak však meníme obsah jeho práce, mala by byť aspoň časť úloh taká, ktoré robí rád! Ak pracovníkovi prenecháme len tie práce, o ktoré nestojí, nesmieme sa čudovať, ak ich bude robiť na poslednú chvíľu a len s mizivým nasadením.

Ak máme podozrenie, že pracovník v práci len tak „vegetí“, mali by sme sa s ním porozprávať. Manažér by mal predovšetkým zistiť, či pracovník vôbec chápe situáciu, v ktorej sa podnik nachádza. Mal by pracovníka veľmi výdatne počúvať, aby pochopil jeho spôsob nazerania na veci – a mal by sa zdržať posudzovania. Nie každý je schopný zmeniť svoje zabehané zvyklosti – a toto musí manažér brať ako fakt, nie ako osobnú urážku.

Príležitosťou na takéto počúvanie je práve hodnotiaci rozhovor. Tu môže manažér určiť, či a nakoľko sa daná pracovná náplň kryje so schopnosťami a motiváciou pracovníka. Niekedy si však bude musieť priznať krutú realitu – že daný pracovník už nevyhovuje tomu, čo podnik potrebuje…

V období znižovania stavov a reštrukturalizácie nie je hodnotiaci rozhovor jednoduchý pre žiadneho zo zúčastnených: pracovník je konfrontovaný s potrebou prispôsobiť sa zmeneným podmienkam a zmenenej náplni práce, kým manažér musí zabezpečiť, že pracovné nasadenie zvyšných ľudí v jeho útvare nepoklesne, a to napriek tomu, že musí preskupiť činnosti. Ak však počas hodnotiaceho rozhovoru dokáže vybudiť záujem, pozornosť a kreativitu svojho podriadeného, dokáže vytvoriť podmienky prospešné pre všetkých zúčastnených.

Checklist: Pozor pri hodnotení: nestrácajme zo zreteľa účel!

Obdobie premien a znižovania stavov je časom, kedy treba upriamiť pozornosť zvyšku tímu na to, čo vám všetkým pomôže byť sústavne úspešnými a poistiť si pracovné miesta do budúcnosti. Preto je dôležité ešte pred hodnotiacimi rozhovormi si s tímom sadnúť a rozobrať nasledovné otázky:

• Čo presne sú naše „produkty“?
• Kto presne sú naši „zákazníci“?
• Ako si zabezpečíme informácie o ich spokojnosti?
• Čo potrebujeme podľa doterajších zistení upraviť?
• Čo z našich činností môžeme odstrániť?
• Čo k našim činnostiam potrebujeme dobudovať?
• Čo z našich činností musí zostať také, aké je?
• Čo z našich činností musí zostať, ale potrebuje sa trochu upraviť?

Až po zodpovedaní týchto otázok má zmysel preskupovanie práce a dohody s jednotlivými pracovníkmi.

Checklist: Ak máme nevýkonného pracovníka…

…potrebuje sa to dozvedieť čo najskôr, nie až pri plánovanom hodnotiacom rozhovore! Sú to tí ľudia, čo boli v minulosti výborní, a až teraz po pridaní nových povinností nevedia alebo nechcú dosiahnuť požadovanú výkonnosť?

Ak „nevedia“, ale nie je to následok nevedomosti, skôr prejav nižšieho talentu, pozrite sa, či nemôžete ich prácu preorganizovať tak, aby viac zodpovedala ich prirodzeným silným stránkam. Prípadne ich presuňte na menej náročnú pozíciu. Potrebujete dobrých „priemernevýkonných“ pracovníkov, ktorí so sebou nesú „pamäť organizácie“. Potrebujete ich rovnako ako tých vysokovýkonných!

Checklist: Čím častejšie, tým lepšie!

V prípade krízy, znižovania stavu alebo reštrukturalizácie sa nespoliehajte len na hodnotiace rozhovory, ak chcete udržať vysokú výkonnosť vašich pracovníkov a celého útvaru! Zaveďte si pravidelné mítingy (týždenné až mesačné), na ktorých sa zídete všetci a budete sledovať, nakoľko tím dosahuje metriku výkonnosti, ktorú ste si spoločne stanovili. Dôležité je, aby tím zažíval pocit úspechu, pokroku, napredovania – tak sa mu aj zlá situácia bude zdať zdolateľnejšia. Ak sa spoľahnete len na individuálne rozhovory a optimalizáciu príspevku jednotlivca, môže tým utrpieť výkonnosť tímu ako celku a rozhodne tým utrpí pocit „sedíme v jednom člne“.

Checklist: Spojenie so stratégiou

Prieskumy austrálskeho inštitútu Performance Management Institute of Australia (www.pmia.org.au) dokladajú, že vrcholový manažment si je vysoko vedomý potreby zosúladiť ciele jednotlivých ľudí v podniku so strategickými cieľmi podniku. Prieskumy však ukazujú, že kým asi 60% manažérov vrcholovej úrovne má tento „buy-in“, na strednej a líniovej úrovni buy-in klesá na 12%!

Čím to je? Zdá sa, že aj keď sa vrcholový manažment snaží zosúladiť stratégiu podniku so stratégiou útvarov a rozdrobiť ju na menšie, nedokáže svoje nasadenie preniesť nadol. Len asi 10.8% respondentov vrcholovej úrovne napríklad má tréning toho, ako stanovovať jasne definované ciele výkonnosti, kým u stredného a líniového manažmentu je to asi 30%. To znamená, že vrcholový manažment podporuje strategické zosúladenie, ale nedokáže ho odkomunikovať smerom nadol. Nižší manažment potom často nerozumie cieľom, ktoré dostáva, možno vďaka nevhodnej komunikácii a chýbajúcemu vysvetleniu, ako sú napojené na celkovú stratégiu podniku.

A tu prichádza do hry hodnotiaci rozhovor – príležitosť pre manažéra ukázať každému jednému pracovníkovi, ako jeho práca prispieva k dosahovaniu celkových cieľov. Pomáha to vo viacerých ohľadoch: pracovník si uvedomí, ktorá časť jeho práce vedie ku konečnému úžitku u zákazníka, dostane trochu zákazníckejšiu orientáciu, vie robiť rozhodnutia, ktoré prispejú k dosiahnutiu skutočne podstatných aspektov jeho cieľov a získava pocit „hospodára“, pretože začína podnik vnímať ako spoločné úsilie mnohých zúčastnených, z ktorých každý potrebuje prispieť tým, na čo sa ostatní spoliehajú.

Podľa Toma Krattenmakera.

 2,319 total views,  1 views today

0

0