Igor Krištofík: Otvorená spätná väzba nie je osobné pohanenie, ale jednoducho spôsob, akým sa u nás hovorí o problémoch

Nie každá cesta je hladká, ľahká a predvídateľná. Igor Krištofík, riaditeľ pre personálne vzťahy a konateľ spoločnosti Continental a viceprezident Zväzu chemického a farmaceutického priemyslu, by o tom mohol rozprávať príbehy… Ale ak sa nenecháte odradiť, tvrdo na sebe pracujete a máte dostatok dôvery v seba a svoje schopnosti, nedokážu vás zabrzdiť ani životné príkoria.

Ako ste sa dostali na svoju terajšiu pozíciu?

Nikdy som sa nepovažoval za stopercentného „HR-kového“ personalistu – personalistiku nemám vyštudovanú. Skôr sa považujem za akéhosi „krízového manažéra“ – aj aj veci, ktoré riešim, sú skôr tohto typu. Na „štandardné“ veci mám dobrých kolegov, odborníkov, vynikajúci tím, ktorý by som v živote nemenil. Ja som skôr do tej ekonomicko-právnej oblasti: odbory, vyjednávanie, krízové veci a projekty.

Odjakživa som inklinoval k ekonomike a právu. Právo ma zaujímalo a mal som okolo seba aj ľudí, ktorí boli právnici. To, čo robili, ma oslovovalo; navyše na gymnáziu som mal rád históriu a filozofiu, takže k právu a ekonomike som mal bližšie ako k technickým oblastiam. Aj som sa zberal, že pôjdem študovať právo, ale nakoniec môj priemer známok 1,3 na to akosi nestačil… Pravidlá prijímania na právo boli vtedy špeciálne a ako päťdesiaty pod čiarou som sa tohto sna jednoducho musel vzdať. Bolo to vtedy pre mňa dosť tvrdé, bol som sklamaný, ale naskytla sa mi príležitosť, ktorú skutočne viem oceniť až takto, v spätnom pohľade – dostal som prácu v Slovenskej poisťovni.

V Slovenskej poisťovni som začínal úplne od piky. Ale naďalej som v sebe nosil nutkanie na sebe pracovať a rozvíjať sa, tak som sa po dvoch rokoch prihlásil na externé diaľkové štúdium na Ekonomickej univerzite v Bratislave. To som ešte netušil, čo za fuška to bude… päť rokov po sobotách o štvrtej ráno vlakom do Bratislavy, s minimálnym študijným voľnom, kopírovanie za poplatok, odkázaný sám na seba… Študoval som Financie, bankovníctvo a investovanie, urobil som si najprv bakalára a potom inžiniera a navyše ešte aj štátnicu z poisťovníctva. Po 9 rokoch v Slovenskej sporiteľni som sa vypracoval na funkciu námestníka riaditeľa s 25 podriadenými a v oblasti, na ktorú som mal dokonca „papier“, čo v roku 1999 nebolo na Slovensku bežné!

Bohužiaľ – alebo možno chvalabohu – v roku 2001 kúpil nemecký Allianz Slovenskú poisťovňu. Pre mňa to bol obrovský kariérny zlom. Filozofia materskej firmy sa opierala o dosadenie vlastných ľudí na vedúce miesta. Mne ponúkali miesto v Bratislave, lenže po tých piatich rokoch, čo som tam chodil po sobotách, som sa ťahal skôr domov ako do Bratislavy… tak som odmietol. Vyzeralo to, že začínam znova z nuly.

Ale vzhľadom na to, že som mal v Poisťovni niekoľko rokov na starosti veľké firmy a VIP klientov, poznalo ma zo spoločných jednaní aj vedenie Matadoru a vedeli, kto som a aký som. Keď počuli, že som voľný, ponúkli mi miesto a od 1. 1. 2002 som prešiel do Matadoru na ekonomiku, zahraničné financie a investorské relácie. Bol som v tíme, čo pripravoval zahraničné joint-ventures. Po asi roku v Matadore začala byť veľmi aktuálna téma reštrukturalizácie personálneho úseku a posilnenie hlavne ekonomickej časti a odmeňovania. Hľadali predovšetkým ľudí, ktorí neboli historicky zviazaní s Matadorom a poprepájaní v sieti vzťahov. Obrátili sa na mňa s ponukou ísť na výberové konanie na miesto vedúceho oddelenia motivácie. Moja výhoda bola, že som mal vyštudovanú ekonomiku a bol som nestranný, teda nebol som spojený s tunajšími ľuďmi, ba dokonca v Púchove ani nebývam. Navyše ma poznali z dovtedajšej práce. Šiel som na výberové konanie a uspel som. V roku 2003 som sa stal vedúcim oddelenia pre Hodnotenie, odmeňovanie a kariérne plánovanie u personálneho riaditeľa.

Tam som fungoval päť rokov. Keď som sa po piatich rokoch vypracoval na pozíciu vedúceho odboru a  zástupcu personálneho riaditeľa, nová náhoda – prišli znova Nemci, tentokrát Continental. Poučený z minulosti som si nerobil veľké ilúzie… Už som sa videl, ako balím kufre a zakladám si živnosť, pretože nový otras vo veľkej firme som už zažiť nemienil. Zasa na začiatku, zasa začínať od piky, zasa sa vypracovávať! Menej by sa ma bolo dotklo, keby som bol býval nejaký politický dosadenec, ale keď sa vypracujete vlastnou tvrdou prácou a potom vám zrušia pôdu pod nohami… Našťastie, prvý šok bol horší ako to, čo prišlo. Continental a Matador bolo treba integrovať, ja som s takýmito projektmi mal skúsenosti – a tak som dostal šancu… Nielenže som pripravoval integračné veci a dokumenty, ale aj personálny riaditeľ sa už poberal na dôchodok a ja som dostal možnosť s Nemcami naštartovať novú činnosť na pozícii riaditeľa pre personálne vzťahy. K tomu sa neskôr pridalo, že v roku 2009 sme menili konateľov. Prvý konateľ odchádzal najprv do Otrokovíc a neskôr do Číny, takže od roku 2009 zastávam aj pozíciu konateľa. Je to ale menovaná funkcia, takže aj tu hrozí, že jedného dňa jednoducho konateľom nebudem.

Naučilo ma to svoje. Možno neviem ovplyvniť to, ako sa situácia okolo mňa mení, ale dokážem ovplyvniť to, ako na ňu zareagujem a čo z nej urobím.

Čo o ňom hovoria iní

Peter Štefánik
EB&R and Talent Management Manager, HR Department, Continental Matador Rubber, s.r.o.
Marta Formanová
Konateľ / Executive Director, ContiTech Vibration Control Slovakia, s.r.o.
Roman Nosko
Head of HR Manufacturing & Logistics Tires EMEA

Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?

Určite fair-play. Čestnosť. To značí aj napriamo si povedať veci, ktoré sú negatívne – ale do očí a vydiskutovať, nikdy nie poza chrbát. Niekedy to môže byť ťažké, pretože prostredie niekedy férovosť neakceptuje. Ak je to tak, istotne neskĺznem do kalných praktík; zato legálne príležitosti využijem v plnej miere. Už boli situácie, kedy som potreboval zmobilizovať všetky vzťahy a potiahnuť všetky možné šnúrky, aby som dosiahol želaný výsledok. Komunikujem, hľadám spojencov, robím aliancie. Samozrejme, v tom pozitívnom. Jednoducho si posilňujem pozíciu tak, aby som dokázal dosiahnuť to, čo treba.

Ďalšia pre mňa veľmi dôležitá hodnota je dôvera – schopnosť spoľahnúť sa na svoj tím, ale aj im vytvárať prostredie, v ktorom sa môžu oni spoľahnúť na mňa. Napríklad že im pri kritických situáciách podržím chrbát, aj keď pre dobro veci potrebujeme niekedy ísť do rizika alebo do drsných debát s kolegami či ustanovizňami, niekedy aj s nemeckou centrálou… Vedia, že so mnou môžu na 100% počítať. Na druhej strane, ja zas od nich vyžadujem lojalitu a otvorenú spätnú väzbu. Na oplátku majú hodne voľnú ruku, s čím však idú rovnako právomoci i zodpovednosť.

Veľa som sa v tomto ohľade naučil od predchádzajúceho personálneho riaditeľa.Keď sa zadala úloha, zadal k nej aj právomoc – a potom už len očakával výsledok. Neriešil, ako… A ja som v tomto prostredí musel rásť, pretože niekedy som potreboval ísť do jednaní až polokonfliktov aj s nadriadenými vyššej úrovne ako moja vlastná, len aby som ten výsledok zabezpečil. Musel som sa naučiť vo veciach orientovať a vynájsť sa.

Kto vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?

Tak to boli dvaja muži. Jedného som už spomínal – pána riaditeľa Somoru – a druhý je môj niekdajší riaditeľ v Slovenskej poisťovni, dnes už nebohý pán Bohunský. Obaja mi pripravili dobrú školu. Napríklad pán Bohunský mi dal počiatočnú šancu študovať externe a potom dokázať, čo všetko vo mne je. Obaja mi dôverovali natoľko, že mi poskytli možnosť rozvíjať a prejaviť sa. Za to som im nesmierne vďačný. Hodne popracovali na tom, akú mám dnes hodnotu… Dostal som od nich aj zopár prepleskov: ako sa chovať, respektíve nechovať 😉 , ako niekedy radšej mlčať a ako niekedy počítať nie do 10, ale radšej do 20… 🙂 Predchádzajúci riaditeľ ma niekedy, keď sme mali jednania na najvyššej úrovni, napomenul: „Igor, vy musíte počítať nie do 5, ale do 10.“ Alebo pán Bohunský, keď sme sa viezli z obchodného rokovania, kázal šoférovi zastaviť a vystúpiť a potom mi povedal veľmi otvorenú spätnú väzbu na jednanie, ktoré sme práve absolvovali a kde som urobil zopár chýb… otvorene, ale tak, že to šofér nepočul. To si pamätám doteraz. Tieto zážitky jednoducho formujú to, ako budete neskôr vy pristupovať k ľuďom. Dnes sa to isté snažím robiť s mojimi kolegami – radšej si povedať otvorene a do očí… Nie vždy sa to dá. Hodne závisí od človeka. Sú ľudia vzťahoví; tam sa to snažím robiť tak, aby som sa ich priveľmi nedotkol. Ale ja určite preferujem otvorenú komunikáciu.

Navyše sa snažím načúvať názorom svojho tímu a veľa z ich riešení si aj brať. Problémy riešime spoločne a je to úžasná príležitosť, ako sa učiť od iných – a keď už sa od nich učím, tak im to aj otvorene poviem. Niektoré situácie sú také, že na nich nemôžem dať, a musím rozhodnúť z hľadiska mojej pozície, najmä ak ide o neštandardné rozhodnutia, ktoré tu nebývali – staršia generácia už niektoré zmeny jednoducho urobiť nechce, takže tam potrebujem použiť svoju „veliteľskú právomoc“ a rozhodnúť ponad ich hlavu. Ale keď sa dá, radšej uprednostním diskusiu a spoločné riešenie a učenie sa rovnako od mladších, ako aj od starších. Snažím sa svoj tím premiešať tak, aby v ňom boli aj šediny a skúsenosť, ako aj mladosť a dravosť. To potom vznikajú pragmatické, ale inovatívne nápady. Je to lepšie než vsadiť len na mladých ľudí, ktorí sú dynamickí a flexibilní. Tie skúsenosti sú dôležitá súčasť a dnes máme, žiaľ, trend, kedy na vrcholové pozície idú mladí bez potrebných skúseností. Nie je to vždy pre dobro veci. Na niektorých rozhodnutiach potom dosť vidno, že nie sú z praxe, a niekedy sú robené okom – nemodelujú sa dopady, niekedy sa vyhodnocuje len jedno kritérium a niekedy sú rozhodnutia aj právne na hrane; vidno, že daný človek nepozná dobre realitu. Jednoducho ten seniorský prístup tam nie je.

Vidím to aj na sebe. (Teraz ide drobná sebareflexia 😉 .) S pribúdajúcim vekom sa postupne vytráca počiatočná impulzívnosť a okamžité rozhodovanie a nastupuje zvažovanie. No a je dobré, ak ste na pozícii a máte pri sebe niekoho, kto vám to dokáže otvorene povedať. A ja, chvalabohu, mám. 🙂 Ale tiež musíte byť vnútorne nastavení na to, aby ste takúto spätnú väzbu vedeli prijať.

Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?

Chcel by som sa obzrieť späť a vidieť za sebou výsledky, ktoré hovoria viac o pozitívach, o tom, čo som pomohol urobiť a vybudovať, nie zničiť. V mojej pozícii sa takmer denne stretávam s vecami, kde musíme riešiť osobné problémy, problémy zamestnancov, problémy pracovné, problémy osobné… Pri závode, ktorý má 3.500 zamestnancov, každý deň riešite pracovné i osobné veci – od manažérov až po robotníkov. Máme zvyk „otvorených dverí“ a  často sa mi stáva, že sa mi nahlásia aj robotníci s niečím, čo si nevedia vyriešiť s majstrom. Snažíme sa im pomôcť nájsť v zamestnaní a niekedy i v osobnom živote také riešenie, ktoré by pomohlo im a zohľadnilo aj ciele a záujem podniku, aby mali pocit, že tu ste pre nich a že nie sú na všetko sami.

A určite by som chcel môcť sa všetkým, s ktorými som sa poznal a spolupracoval, pozrieť priamo do očí.

Čo Vás inšpiruje?

Skúsenosti a múdrosť ostatných. Nesmierne rád počúvam názory skúsenejších a múdrejších, ako som ja. Ale veľmi rád si veci skonzultujem aj s radovými pracovníkmi, ktorí sú ku mne otvorení. Našťastie nemáme oddelenú manažérsku a „obyčajnú“ jedáleň, takže v podstate sa denne na obede stretávame a doriešujeme veci, kde potrebujeme vzájomný kontakt. Takže niekedy dostávam spätnú väzbu aj pri polievke. 🙂

Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?

Z hľadiska mojej pozície je to jednak pracovný trh a nábor pracovníkov ako jedna stránka veci, motivovanie a udržanie si súčasných pracovníkov ako opačná strana mince.

Dochádzame do obdobia, kedy vzrastá počet mladej generácie v podnikoch natoľko, že klasické motivačné nástroje prestávajú fungovať. Mladá generácia má iné hodnotové rebríčky, inú lojalitu, iné pracovné návyky. Posledné dva-tri roky riešime dve hlavné veci: ako motivovať pracovníkov vrátane mladšej generácie s tým, aby sme zas nepošliapali tých skúsenejších.

Veľa vecí sa nám stretáva v kolektívnej zmluve a benefitoch, kde sa snažíme osloviť aj mladú generáciu, aj pracovníkov, ktorí sú tu dlhodobejšie. Napríklad sme prešli z kolektívnych motivátorov a kolektívnej motivácie na individuálnu, pretože novej generácii tímová spolupráca a tímové výsledky menej hovoria ako ich individuálne výsledky.

Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?

Najprv rozmýšľať, potom konať.

Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?

Otvorene povedať negatívne veci kolegom s tým, aby to nemalo dopad na ich výkon či motiváciu. Povedať, čo sa mi nepáči na ich konaní, ale taktiež od nich požadovať spätnú väzbu, čo sa im nepáči na mojom konaní.

Keď som do toho šiel prvýkrát, nedopadlo to najlepšie. Obával som sa povedať veci priamo a naplno, vypichol som len niektoré, prípadne som len naznačil, teda ešte lepšie – vyslal som signál, aby to ten človek pochopil 😉 cez ďalšieho človeka… a potom som sa už len čudoval, čo všetko on z môjho naznačovania vyčítal!

Jeden-dva takéto pokusy a pochopil som, že je lepšie si určité veci povedať na rovinu. Moje obavy, že by to malo dopad na ďalšiu spoluprácu, sa nenaplnili. Je to oveľa lepšie ako robiť isté 360-stupňové hodnotenie a iné formy spoločenských tančekov medzi surovými vajcami. Tieto nepriame spôsoby obvykle nedopadnú dobre a vy si tým poškodzujete svoju dôveryhodnosť, pretože prestáva byť jasné, aká je vlastne vaša pozícia v danej veci.

A prispieva to k ochote poskytovať otvorenú spätnú väzbu. Keď ja som ochotný prijímať otvorenú, priamu spätnú väzbu od nich, naučia sa moji spolupracovníci, že otvorená spätná väzba nie je osobné pohanenie, ale jednoducho spôsob, akým sa hovorí u nás o problémoch.

Akú radu by ste dali iným manažérom?

„Nie revolučne, ale evolučne.“ To znamená, nesnažiť sa hneď a bez potrebných skúseností vstúpiť do top manažmentu.

Druhá taká vec je načúvať kolegom: učiť sa od nich, spolu riešiť problémy, dať im možnosť spolurozhodovať o veciach, aby boli zatiahnutí do riešenia problémov.

Tretia vec je vedieť si priznať chybu. To býva niekedy veľmi ťažké; vo vyšších pozíciách robíte väčšinou vo veľmi neistom prostredí, takže sa stane, že urobíte chybu, ale ide sa ďalej, treba sa z chyby poučiť a určite nehádzať vaše rozhodnutie a vašu chybu a ostatných.

Ľudia vo vrcholovom vedení sú v dvoch pozíciách: jednak majú svoj tím a vedú ho, ale súčasne sú členmi vrcholového vedenia. Majú svojich kolegov na rovnakej úrovni a majú aj svoje tímy. V rámci tímu, ktorý vediem, sme tím a riešime spolu veci pre blaho spoločnosti a zamestnancov, hoci finálna zodpovednosť je moja. No a keď urobíme nejaké rozhodnutie, je mojou úlohou ho prezentovať a „predať“ vo vrcholovom manažmente, aby boli akceptované a prijaté. Takže sa cítim ako člen dvoch tímov, z ktorých jeden navyše aj vediem.

No a v mojom tíme mám popri úlohe člena tímu ešte aj nejaké úlohy navyše: potrebujem tím sceľovať, skĺbovať, motivovať a vytvárať rovnováhu medzi kolegami v tíme, aby medzi sebou spolupracovali, aby to nebolo „jeden na úkor druhého“.

Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdý?

Tak určite dvakrát sa postaviť znova na nohy a začať odznova. Vyštudovať vysokú školu v Bratislave bez nejakej veľkej podpory z prostredia. No a potom niekoľkoročný projekt budovania Continentalu v Púchove, kde sme museli nastavovať kultúrne, ekonomické technické až finančné veci a kde som hral kľúčovú úlohu.

Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?

Možno to, že som sa nedostal na vysokú školu na denné štúdium. Ale potom sa veci vykryštalizovali tak, že dnes to neberiem ako zlyhanie, ale som rád, že to bolo práve takto.

Momentálne by som ako „zlyhanie“ označil, že nemám zahraničnú skúsenosť – nebol som v zahraničí. Cítim to hlavne z pohľadu cudzieho jazyka, keď sa necítim tak zdatný, ako by som si predstavoval.

Párkrát som sa nerozhodol najsprávnejšie – ale to neberiem ako zlyhanie, skôr ako „školné“. Našťastie mám tú schopnosť premieňať svoje zlyhania na poučenie, takže ich neberiem tragicky. Čo vás nezabije, to vás posilní. 🙂

Čo bola Vaša prvá platená práca?

Bola to brigáda počas gymnázia, kde som dva mesiace prepisoval anglické technické manuály do počítača, aby som si mohol kúpiť nejakú elektroniku, ktorú som v tom čase chcel. Presne si pamätám, koľko to vtedy stálo a ako som na to musel dva mesiace pracovať. 🙂 Išlo o satelit.

Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?

Dobrá bola naposledy „Jak to dělá Toyota“ – kultúra, lean prístup, aj pásová výroba. Dalo sa veľa z toho naučiť.

Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?

Počítače a telefóny, pretože v stave, kedy som si ešte vedel niečo naprogramovať, sa už dávno nenachádzam – a našťastie, ani netreba. Nebol čas venovať sa tomu a dnes už moja dcéra vie niekedy viac ako ja.

No a po tej netechnologickej stránke cítim silný trend – v súčasnosti sa z klasického podporného útvaru HR stáva strategický partner. To značí začať myslieť po novom – preorientovať sa z čisto rozvojových procesov na procesy motivačné, procesy ekonomické. Spolu niesť zodpovednosť za biznis. HR je proces ako všetky ostatné a niekedy je dnes dôležitejšie – a aj omnoho ťažšie – zabezpečiť a udržať ľudí než materiál a dodávky.

To ale znamená, že HR manažér potrebuje byť osoba, ktorú generálny riaditeľ chce mať za spolupodnikateľa. Potrebuje byť vzorom, okolo ktorého sa zjednotia cenní ľudia – a tí budú v podniku vytvárať prostredie príťažlivé pre iných cenných ľudí.

 3,121 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.