O vysokom potenciáli zamestnanca sa často hovorí ako o veľkej pravdepodobnosti, že zamestnanec bude úspešný aj v prípade povýšenia na pozíciu s vyššou zodpovednosťou, respektíve na manažérsku pozíciu. Niekedy však manažéri prehliadajú fakt, že nie každý zamestnanec s vynikajúcimi znalosťami a kompetenciami skutočne chce dosiahnuť povýšenie a nie každý sa túži stať vrcholovým manažérom, hoci by mal na to inak všetky predpoklady.
Včasné ujasnenie si takejto „drobnosti“ môže ale rozhodnúť o tom, či ide z pohľadu firmy skutočne o zamestnanca s vysokým potenciálom, alebo nie. To následne ovplyvní aj celkovú efektivitu alokácie zdrojov na kariérny rozvoj jednotlivých zamestnancov.
Niektorí ľudia uprednostňujú komplexné a náročné úlohy, či dokonca majú radi stres, iní sú najspokojnejší pri jednoduchej, priam rutinnej práci. Takéto rozdiely môžu ovplyvniť aj mieru, do akej ľudia pociťujú potrebu osobného rastu a kariérnej sebarealizácie. Koľkí z pracovníkov na nižších pozíciách teda skutočne túžia vyskúšať si zodpovednejšiu a náročnejšiu úlohu? Výskum zo sedemdesiatych rokov minulého storočia odhadol ich podiel na 15%. Ani po upravení tohto odhadu o súčasné zmeny v postojoch zamestnancov, o nárast kariérnych možností a zvýšenie podielu znalostných pracovných pozícií v podnikoch však nie je pravdepodobné, že by podiel takýchto zamestnancov v dnešnom prostredí presahoval 40%. Veľa ľudí totiž uspokojuje svoje sociálne potreby a potreby sebarealizácie mimo pracoviska. Práca pre nich nikdy nebude niečo vzrušujúce alebo niečo, čomu by chceli venovať maximum energie a pozornosti. Prácu potrebujú na to, aby mohli solídne žiť a aby si napríklad mohli dovoliť venovať sa činnostiam a koníčkom, ktoré ich skutočne bavia a napĺňajú. Ako hovorí Talent Manager Lieven Huygens z firmy Siemens Belgium: „Každý človek môže svoj talent rozvíjať, ale nie každý má rovnakú potrebu ho rozvíjať.“
Jednoduché získavanie informácií o kariérnych preferenciách
Aby mohli firmy zohľadniť individuálnu kariérnu motiváciu svojich zamestnancov, musia nájsť spôsob, ako takúto motiváciu merať alebo aspoň odhadnúť. Môže pritom ísť o jednoduché otázky, ktorých obsahom by však malo byť hneď niekoľko informácií o skúmaných zamestnancoch, ktoré sú pre organizáciu potrebné. Ako príklad môžeme uviesť nasledovné:
- Uvítal by zamestnanec v najbližších rokoch vôbec nejakú zmenu pozície/činnosti?
- Chcel by zamestnanec získať pozíciu s väčšími zodpovednosťami alebo cíti len potrebu rozšíriť/pozmeniť úlohy na súčasnej pozícii?
- Túži zamestnanec po skutočnej manažérskej kariére?
- Chcel by zamestnanec získať skúsenosti z iných oblastí firmy? Z ktorých konkrétne?
- Chcel by zamestnanec získať skúsenosti v inom regióne alebo v inej krajine? Ktoré regióny/krajiny by v takom prípade preferoval?
Je zrejmé, že na tieto otázky vie najlepšie odpovedať samotný zamestnanec. Z toho dôvodu zisťujú firmy kariérne preferencie svojich pracovníkov väčšinou vyplnením dotazníka podobného otázkam uvedeným vyššie. Najčastejšie sa tento zber informácií robí raz za rok súčasne s procesom manažmentu výkonnosti a hodnotenia obchodných cieľov. Ideálna je situácia, ak má spoločnosť k dispozícii softvér na podporu manažmentu talentu. V takom prípade môže HR v prípade potreby špecifického talentu v reálnom čase vygenerovať zostavu z databázy všetkých zamestnancov s vysokým potenciálom, pričom vyfiltruje napríklad len tých z nich, ktorí sa zaujímajú o kariérny rast v oblasti marketingu a zároveň by radi pracovali v pobočkách v Nemecku alebo Holandsku.
V tomto smere je dôležité zdôrazniť, že ak chce firma takéto informácie od zamestnancov získať, musí byť súčasťou jej prístupu k manažmentu talentu aj kariérne plánovanie a ochota zo strany organizácie otvorene sa so zamestnancom rozprávať o jeho preferenciách a možnostiach v tomto smere. Žiaľ, v mnohých spoločnostiach táto funkcia HRM stále absentuje. Pritom vedomie zamestnanca o tom, že firma má záujem diskutovať na tému aký by mal byť ďalší krok v jeho kariére, značne posilňuje jeho motiváciu a oddanosť k firme, keďže sa cíti byť ceneným a vidí reálne možnosti pre napĺňanie vlastného potenciálu.
Jedným z dôvodov, prečo niektorí manažéri otvorene nediskutujú so svojimi zamestnancami o ich budúcej kariére je aj to, že nechcú prísť o svojich najlepších ľudí a preto ich v kariérnom raste nepodporujú. Zdieľaním talentov v rámci organizácie sa však dá veľa získať. Ak budú mať totiž mladé talenty možnosť vyskúšať v rámci organizácie viac oblastí, bude to znamenať vyššiu pridanú hodnotu pre všetkých manažérov, pre ktorých budú títo ľudia pracovať.
Autor: Andrej Dřínovský
Literatúra:
TIMMERMAN, M. – SABBE, Ch. 2007: High Potentials: The competitive edge within your company. Hudson Highland Group 2007.
ROBBINS, S. P. 2003: The truth about managing people… and nothing but the truth. New York : Prentice Hall 2003.
HEIDRICK & STRUGGLES 2007: Mapping Global Talent: Essays and insights. The Economist Intelligence Unit and Heidrick & Struggles, 2007.
570 total views, 2 views today
