Jana Bernaťáková pôsobila na mnohých úrovniach riadenia – riadila tímy s počtom od 11 do 200 ľudí a v celej škále rôznorodosti (pobočková sieť, centrálne útvary, špecialisti, projektové tímy). Má skúsenosti s líniovým, maticovým aj projektovým riadením. Aktuálne pôsobí v biznis aj neziskovom prostredí, ako change facilitátor a lektor pre témy zmeny, tiež ako tímový a systemický kouč. Je spoluzakladateľkou Be{e}long community&network, platformy pre prepájanie a spájanie.
Čas hľadania uplatnenia
Ako ste sa dostali tam, kde ste dnes?
Ja hovorím, že som dieťa Šťasteny, avšak pre tú Šťastenu som aj dosť urobila: nebála som sa vykročiť do neznáma, keď sa naskytla príležitosť. Moja kariéra bola preto akási kombinácia osudu, šťastia a odvahy… Keď som cítila, že sa mám vydať istým smerom, tak som za tým išla, aj keď som netušila, čo tam nájdem. Preto bola moja cesta spočiatku skôr kľukatá a až postupom času začala dávať zreteľný zmysel.
Na začiatku bolo veľa hľadania sa. Na strednú som išla ešte v socializme, bola to priemyslovka v Martine, odbor Zariadenia silnoprúdovej techniky. Za tento výber vďačím otcovi, ktorý pre mňa chcel len to najlepšie. Videl, že sa dobre učím a že mám potenciál, tak aby mi pomohol s výberom, nasadil vylučovaciu metódu: „Ekonomická nie – tam sa učia sekretárky a ty predsa nebudeš sekretárka! Zdravotná nie, pretože nebudeš ľuďom vytierať zadky…“ Sám po dvoch infarktoch mal skúsenosti s nemocnicou a nebolo to nič, čo by si prial pre svoju dcéru. Radšej ma vzal do psychologicko-pedagogickej poradne a tam určili, že sa hodím na technické smery. Poradili mu spomínanú strednú školu s tým, že sa budeme učiť na počítačoch, čo bol v tej dobe extra prísľub… Až keď som prišla na školu som zistila, že nešlo ani tak o mňa, ako skôr o to, že potrebovali naplniť kvóty, ktoré škola v Martine mala pre žiakov z Oravy!
Hneď v prvom ročníku som pochopila, že tam nepatrím – len som nevedela, čo iné by som miesto toho mohla a chcela študovať. Zmaturovala som rok po revolúcii a rovno som sa prihlásila na ďalšiu školu, tentokrát sociálno-právnu. A odrazu som vďaka ekonomike, psychológii a právu objavila pre seba oblasti, ktorým som rozumela a ktoré ma konečne aj bavili!
Takže takáto kľukatá bola spočiatku moja cesta. Paradox života je v tom, že nakoniec som chvíľku robila aj v tej nemocnici 😀 a chvíľu som robila aj sekretárku na Ekonomickej univerzite. V tom čase začal vychádzať časopis TREND a ja som objavila niečo, čomu som prirodzene rozumela a čo ma priťahovalo. Až vtedy som sa prihlásila na VŠ Ekonomickú a zároveň som mala akúsi fixnú ideu ísť pracovať do banky. Bež toho, aby som vedela, čo práca v banke obnáša. Vnútorne som bola presvedčená, že ja mám pracovať v banke. Dôverovala som vnútornému hlasu, ktorý ma spoľahlivo vedie životom. Rozposlala som svoj životopis do všetkých bánk, ktoré som našla v Zlatých stránkach. Ako prví sa mi ozvali z Tatra Banky. Pozvali ma na pohovor a napriek tomu, že Tatra Banka vtedy len začínala a v porovnaní s ostatnými bola veľmi maličká, brali to veľmi vážne. Prešla som nejakými 3-4 kolami… a ostala som tam 20 rokov. 🙂
Nikdy som sa nedefinovala ako bankár. Mňa v skutočnosti bavili úplne iné veci, práca s ľuďmi a vytváranie funkčných systémov. Začínala som v Banskej Bystrici ako pokladník a keďže banka bola mladá a rýchlo rástla, v krátkom čase som prešla na koordinačné a manažérske role. Prešla som si všetkými pozíciami od pokladníka, cez supervízora pobočky, neskôr som bola zástupkyňa riaditeľky, potom zástupkyňa regionálneho riaditeľa, regionálna riaditeľka, časom som prešla na centrálu do Bratislavy na riadenie pobočkovej siete a neskôr na pozíciu, z ktorej som potom z Tatra Banky aj odchádzala – riaditeľka Odboru organizácie a procesného riadenia, čo je oblasť Operations a riadenie procesov.
Za celý ten čas, čo som pôsobila v Tatra Banke, za osobne najlepšie obdobie považujem 15 rokov v retailovej sieti – bez ohľadu na to, na akej pozícii som sa práve nachádzala. Bola to moja ALMA MATER. Tam som vyrástla a tam som bola „doma“. Bol to môj svet, ktorému som veľmi dobre rozumela. Retailové bankovníctvo bolo v plienkach a tým sa otvárali aj ohromné možnosti na realizáciu sa. Tatra banka vznikla na zelenej lúke, začínali sme úplne od piky a pracovná atmosféra sa podobala skôr na dnešný start-up. Keď som začínala, mali sme v pobočke necelých 100 klientov, každého jedného sme poznali po mene. Len vošiel do dverí a my sme už vedeli kvôli čomu prišiel, aké má číslo účtu a mal to prichystané ešte skôr ako prišiel k prepážke.
Tým, ako rástla banka, rástla som s ňou aj ja. Postupne sa vytvárali štruktúry, systémy, procesy. Prišla potreba budovať systémy vzdelávania a rozvoja. Stála som pri zrode mnohých z nich. Objavila som v sebe koncepčné zmýšľanie a to mi ostalo dodnes. Mám rada, keď sa veci hýbu vpred, keď nachádzame lepšie spôsoby fungovania a tak pre mňa toto budovateľské obdobie predstavovalo čas, kedy som sa cítila veľmi dobre. Zároveň sme mali veľkú slobodu vytvárať si veci po svojom a zároveň aj zodpovednosť za výsledok. Retailové bankovníctvo nebolo tak zviazané tradíciou ako iné, staršie odvetvia bankovníctva. Bol tu veľký priestor pre tvorivosť a vlastné nápady. A tým sa vytváral silný pocit spoluvlastníctva a stotožnenia s tým, čo sme vytvárali. Nebolo to len o mne, tak to v tom čase mali mnohí okolo mňa a tým vznikala veľmi silná, pulzujúca a životaschopná kultúra.
Keď som neskôr prešla na Operations, ocitla som sa v priestore, kde mnohé už bolo vytvorené a zavedené. Iná skúsenosť, naskočiť do rozbehnutého vlaku a nájsť nové miesto, kde môžem prispieť. Moja zodpovednosť bola za Odbor organizácie a procesného riadenia a za zavádzanie LEAN princípov v kľúčových procesov a kultúry banky. Cestovali sme po svete, zbierali best practice, učili sa od najlepších, zavádzali sme zmeny a vytvárali riešenia, ktoré sa stali benchmarkom pre celú Raiffeisen sieť. Naučila som sa rozumieť reči „black beltov“, rozlišovať rozdiel medzi LEAN a SIX SIGMa, orientovať sa v rôznych prístupoch a nástrojoch a vyberať správne kladivo na daný problém.
Moja rola bola už viac o leadershipe, change managemente a o formovaní kultúry neustáleho zlepšovania. Na jednej strane tu bol „soft“ – kultúra, postoje, a na strane druhej „hard“, ako je procesné riadenie, KPIs, SLAs, merania. Okrem toho to bol stret dvoch svetov. Kultúra banky a procesy boli ako dve tektonické dosky, ktoré do seba neustále narážali. Banka vyrástla živelne, na schopnosti rýchlo konať, dobre využiť príležitosť a tiež na schopnosti pozerať do budúcnosti, robiť dobré strategické rozhodnutia. Od určitej veľkosti potrebuje každá firma dobre fungujúce procesy, ktoré však potrebujú iný prístup – starostlivé plánovanie, systematický prístup, dodržiavanie štandardov.
Tieto rôzne svety so sebou niekedy len veľmi ťažko dokázali interagovať, vyžadovalo si to veľa lavírovania a spájania nespojiteľného, spájania ohňa s vodou. V tomto období som sa veľa naučila z pohľadu toho, čo dnes robím. Ako viesť zmenu, ako získať ľudí pre zmenu, ako pracovať so stakeholdermi, bola to aj škola mediácie, motivácie a riešenia konfliktov. Naučila som sa spájať nespojiteľné a nachádzať dohody medzi stranami, ktoré vlastne o nijakú dohodu nestáli… Niekedy ľudia ani nechcú riešenie, ako skôr počuť, že majú pravdu oni. 🙂
Čas hľadania zmyslu
Ale Tatra Bankou to neskončilo…
Nuž, v Tatra Banke som strávila dvadsať rokov a väčšinu toho času som bola šťastná, naplnená a spokojná. Alebo minimálne OK s tým, ako to je. Preto som aj celkom nerozumela sama sebe, keď som začala mať pocit, že už nie som na správnom mieste, že niečo potrebujem zmeniť. S odstupom času už viem, že to bolo pred štyridsiatkou a vtedy sa z psychologicko-vývojového pohľadu posúvame od ambícii k zmyslu. Nenápadne, pod povrchom sa dá niečo do pohybu, sprehádže nám to hodnoty, priority a svoju pozornosť začneme obracať viac k sebe. Čo vlastne chcem od života? Hľadala som odpovede na to, kde sa berie tá nespokojnosť napriek tomu, že moja kariéra bola ako „americký sen“ – z pokladníčky na riaditeľku odboru a súčasť rozšíreného vedenia banky… Napriek tomu, že v objektívnej rovine mi nič nechýbalo, začala som pociťovať, že som zišla z cesty, že som v pasci a musím niečo zmeniť, kým nebude neskoro.
Uvedomila som si, že mám 40 rokov a ak neurobím zmenu teraz, neskôr už nemusím mať odvahu začať odznova. Dva roky som sa v tom motala, hľadala odpovede. Začala som o tom rozprávať, v bezpečnom prostredí, tam kde som cítila, že nebudem s tým vysmiata či odmietnutá. Odišla som v momente, keď som mala v sebe upratané a rozumela tomu, čo sa mi deje a prečo. Odišla som s vďakou za to čo bolo a s ochotou vystaviť sa úplne neznámemu. Skočila som do čiernej diery. Vedela som čo nechcem, nevedela som však čo chcem namiesto toho čo už nechcem. Vedela som len, že druhú polovicu života si chcem zariadiť inak.
Keď je človek 20 rokov súčasťou istej silnej a pomerne uzavretej kultúry, potrebuje sa najskôr zoznámiť so svetom. Vystrčiť hlavu zo svojej bubliny, Celý môj vtedajší svet bol zúžený na Tatra Banku: priateľstvá, vzťahy, spoločné zážitky, know-how, informácie… všetko nejakým spôsobom súviselo s Tatra Bankou. V tom čase som už poznala princípy change managementu a začala aj rozumieť procesu transformácie. V zmene viete, čo má byť na konci. V transformácii je niečo OVER, definitívne končí, ale neviete čo bude namiesto toho, čo odchádza. Dôležité je spojiť sa so sebou, so svojimi skutočnými potrebami a dôverovať procesu.
Poučená skúsenosťou iných som si dopriala ročný sabbatical. Mohla som si to dovoliť, pretože Tatra Banka sa so mnou pekne rozlúčila – s úctou a zároveň aj s „balíčkom na cestu“. 🙂 . Sabbatical som mala v pláne tak či tak, takto to bolo o niečo ľahšie.
Dala som si rok na to, aby sa „zoznámila so svetom“ mimo Tatra Banky. Dovolila som si čas na objavovanie a experimentovanie. Rozprávala som sa s pár ľuďmi, ktorí ma nasmerovali na neziskový sektor. Hovorili mi, že v neziskovom svete je veľké srdce, avšak niekedy chýba štruktúra, systém a tak by som im vedela pomôcť doplniť to čo potrebujú. Prihlásila som sa ako expertný dobrovoľník v Nadácii Pontis, ktorá prepája biznisový a neziskový svet. Pre mňa to vyzeralo ako tá najvhodnejšia možnosť uplatniť sa. Narazila som na Lenku Surotchak a jej tím a oni sa potešili: „To je výborné, že si tu, lebo práve prechádzame zmenou a potrebujeme reorganizovať spôsob našej práce, vytvoriť novú víziu na ďalšie obdobie!“ Hneď ma integrovali a prijali medzi seba, ako človeka, aj ako ich manažment-konzultanta.
Pôvodne som mala zámer urobiť hrubú čiaru za tým čo bolo a rozvíjať úplne iné, nebiznisové zručnosti. Pokúšala som sa priniesť Enneagram na Slovensko. Avšak paradoxne dopyt bol práve po tom, čo som už vedela – change management, budovanie tímov, nastavovanie systémov. A takto, oblúkom som sa vrátila k mojej expertíze, len v inej forme a v inej roli. Práve cez prácu pre neziskové organizácie začali prichádzať ponuky na „biznis“. Prvé ponuky prišli od ľudí, ktorí som stretávala v rámci neziskových aktivít. Začala som pôsobiť ako lektor, tréner, konzultant – podľa toho, čo bolo práve treba. Moja hlavná téma boli zmeny – ako previesť ľudí zmenou, ako vytvoriť prostredie, aby zmena bola prijatá a úspešná, ako manažovať zmenu cez jednotlivé štádiá zmeny, aby sa to niekde nezaseklo a nestroskotalo. Začala som pracovať cez zámer, rozprávam s klientom o tom, čo chce vidieť vo výsledku a podľa toho kombinujem nástroje a prístupy tak, aby sme spolu dokráčali k výsledku. Podľa potreby prepínam medzi rolou kouča, facilitátora, konzultanta, mentora, nemám to vyhranené. Rada prepájam a spájam ľudí, ale aj témy a rôzne prístupy tak, aby to pomohlo tomu, čo v tejto chvíli treba podporiť.
Ak by som mala vytiahnuť jednu tému, v ktorej sa cítim najsilnejšia, pre ktorú mám najväčšiu vášeň, je to manažment zmeny a facilitácia zmien a vytváranie spolupracujúceho prostredia. Vraj som v archetype „tá čo privádza k životu“. S tým rezonujem. Teší ma objavovanie skrytého potenciálu.
Táto moja cesta ma priviedla k môjmu vlastnému neziskovému projektu. Pred 1.5 rokom som sa pridala k Zuzane Gergeľovej a spolu sme začali privádzať k životu jej ideu, vytvoriť co-working a komunitu pre ženy vo veku 35+. Zuzka sa s týmto nápadom doslova zobudila, mala silnú potrebu vytvoriť podporné a živé prostredie pre ženy, ktoré prechádzajú životnou zmenou. Neskôr objavila, že takéto co-workingy a komunity už fungujú a zozbierala inšpirácie z Londýna, San Francisca, New Yorku.
Prepojila nás Lenka Surotchak, dlhoročná riaditeľka nadácie Pontis a vďaka tomuto prepojeniu som sa stala spolutvorcom a spoluzakladateľkou výnimočnej platformy Be{e}long community&network. V Beelongu vytvárame priestor pre vzájomnú výmenu, podporu, pre prepájanie a spájanie, s cieľom podporiť sa a spoločne povyrásť. Naša platforma sa volá „belong“ – miesto, kam môžeš patriť, a v názve sú dve „e“ podľa anglického bee (včela), pretože sa inšpirujeme včelím úľom. Nevytvárame organizáciu, ale ekosystém, kde sa jednotlivé plásty na seba napájajú a vzájomným prepájaním vzniká niečo väčšie, čo to celé presahuje. Napriek korone, vznikol za rok veľmi životaschopný ekosystém, množstvo krásnych nových projektov a aktivít a tiež iniciatíva Reinventing Yourself / Znovuobjav seba.
No a obdobie korony ukazuje, že sme prišli v správnom čase. Veríme, že budúcnosť je v spolupráci, prepájaní a spájaní. Naše eventy a podujatia vznikajú v spolupráci a cez túto spoluprácu objavujeme nové dotykové plochy a rozvíjame zručnosti pre „nový svet“.
Kvôli korone sme zatiaľ pozastavili myšlienky na co-working, avšak verím, že aj túto časť zámeru sa nám podarí zrealizovať.
V súčasnosti spúšťame iniciatívu Reinventing Yourself / Znovuobjav seba. Naším cieľom je poskytnúť ženám v procese osobnej transformácie, niekedy nazývanej aj kríza stredného veku, podporu, zdieľanie a orientáciu.
Tiež chceme demystifikovať tému krízy stredného veku a zmeniť naratív, že sa jedná o niečo nevítané, čo treba potlačiť na niečo, čo nás môže nesmierne obohatiť a dať nášmu životu zmysel. Na Slovensku je 900 tis. ľudí vo veku 40-50 rokov a sme prvá generácia, ktorá má ten luxus sa zaoberať sebou a svojím vlastným prežívaním. Máme na to aj všetky prostriedky. Už nie je dôvod hovoriť, že si nemôžem dovoliť rozmýšľať o sebe a urobiť akékoľvek zmeny, ktoré potrebujem k vyššej kvalite svojho žitia a bytia.
Ktoré hodnoty sú v biznise pre Vás dôležité?
Spolupráca. Vždy som sa snažila vytvárať spolupracujúce prostredie a teraz, v podobe, ako ako to mám možnosť robiť v Be{e}longu, mi to prináša obrovskú radosť. V spolupráci vzniká „magic“, teším sa z možností, ktoré sa otvárajú keď sa dvaja, traja, x… spoja.
Potom je pre mňa dôležitá dôveryhodnosť, teda autentickosť – za každých okolností byť sama sebou bez ohľadu na to, akú rolu mám, aký veľký manažér som a koľko ľudí mám pod sebou. Ja osobne neviem robiť niečo, s čím nie som vnútorne stotožnená. Je to na mne hneď vidieť. Vo veľkej organizácii ste občas v roli, kde nemôžete byť úplne stotožnení so všetkým čo robíte. Aj v takom prípade som vždy hľadala spôsob, ako v tom predsa len nájsť to „svoje“ a odovzdať to ľuďom tak, aby som nepoprela samú seba. Nikdy cezo mňa neprešlo niečo, čo som nemala vnútorne spracované.
Kto vás ovplyvnil a formoval do toho, čo ste dnes?
🙂 Život! Život ma vyformoval.
Možno to znie ako klišé, ale určite otec. Popravde, možno až okolo štyridsiatky som sa začala vysporadúvať s rodičmi a ich spôsobom výchovy. Môj otec mal vo mňa veľkú dôveru. Dôveroval mi, že to zvládnem. Ešte ako malej školáčke mi dal do ruky šeky a poslal ma ich vyplatiť na poštu, ani ho nenapadlo pochybovať o tom, či to zvládnem. Týmto vytváral u mňa akúsi vnútornú odvahu, že sa nemám báť vykročiť do neznáma. Ak som mala pocit, že mám zmeniť prácu, tak som ju zmenila, keď som mala po škole pocit, že mám ísť do Banskej Bystrice, tak som išla, aj keď som tam nikoho nepoznala. To je tá vnútorná viera v seba, ktorú vo mne otec vypestoval.
Pracovne ma sformovala Tatra Banka. Nedá sa povedať, že to bol jeden človek; bolo to tým celý prostredím a nastavením, cestou som stretla mnoho ľudí, ktorí ma formovali. Niekedy ma dokonca ľudia sformovali práve tým, akí boli „hnusní“. Naučila som sa spoľahnúť na vlastné „ vedenie“ a silu spolupracujúceho tímu. Najmä na začiatku (boli to 90te roky) som zažila niekoľko nadriadených, ktorí boli ako z príručky „takto sa to nemá robiť“. Zažila som mobbing zo strany nadriadenej, šéfa, ktorý celú zodpovednosť za svoju rolu preložil na mňa a na mojich kolegov, riadenie, v ktorom nebolo jasné skoro nič. Bolo obdobie, kedy som tam ostala napriek tomu, akí manažéri tam boli. A neskôr som tam ostávala práve vďaka tomu, akí manažéri tam boli. Keď chaos vystriedala lídersky silná generácia manažérov.
Od samotného začiatku bolo prostredie v Tatra Banke veľmi progresívne a panovala tam viera v schopnosti ľudí. Keď som ukázala, že na niečo mám, dostala som veľký priestor na sebarealizáciu. Niekedy mali vo mňa väčšiu dôveru, ako ja sama v seba. Vďaka tomu som ale rástla. Mala som silnú potrebu tú dôveru oplatiť. Na jednej strane veľká sloboda, avšak ruka v ruke s veľkou zodpovednosťou – v takomto prostredí sa človek ohromne učí. Tatra Banka priťahovala schopných ľudí, tým bolo toto prostredie veľmi inšpiratívne, veľa ťahúňov, ktorí sa ťahali navzájom. Svojím konaním, príkladmi, postojmi.
Na druhej strane to bolo aj veľmi súťaživé prostredie – nie osobne súťaživé, ale ak ste mali nápad, museli ste obstáť v konkurencii ďalších desiatich. Museli ste sa vedieť presadiť, vyargumentovať čo chcete, prečo to chcete a získať iných pre svoje myšlienky.
V období po „Tatre“ som začala veľkú sebarozvojovú etapu, v rámci ktorej som stretla niekoľkých veľmi inšpiratívnych ľudí. Celkove som celý život mala šťastie na ľudí, ktorí ma inšpirovali a potiahli vpred svojím príkladom alebo spôsobom rozmýšľania.
Ale predsa – keby som mala menovať len jedno meno, tak by to bol Michal Liday, ktorý je dnes generálny riaditeľ Tatra Banky. Špeciálne v téme vedenia zmeny často vyťahujem príklady, ktoré som mohla zažiť v priamej spolupráci s ním, v čase jeho pôsobenia v „retaili“. Michal je vizionár, má však schopnosť svoje vízie pretransformovať do niečoho uchopiteľného a zrozumiteľného a má vzácny dar rozpúšťať hmlu a vnášať jasno do veci, vytvárať silné „aha“ momenty. Tá jasnosť a zrozumiteľnosť zámeru spôsobovala takú mieru angažovanosti a stotožnenia, až to bolo iným podozrivé. Hovorili o kulte, označovali nás za sektárov. V skutočnosti čaro bolo v niečom inom. V momente, kedy jasne rozumiete PREČO niečo robíte, prečo takto a prečo nie inak, prináša to veľkú ochotu preberať zodpovednosť a konať samostatne. Aj s odstupom času môžem povedať, že je to vzácna schopnosť a stretávam sa s ňou veľmi výnimočne.
Aký vplyv na svet by ste si priali mať? Akú brázdu chcete vyorať?
Celý môj profesijný život sa nejakým spôsobom točí okolo zlepšovania. Vždy som cítila nutkanie zanechať za sebou o kus lepší svet. Aj keď je to len jeden workshop pre klienta, chcem, aby vo výsledku bolo vidieť nejaký posun k lepšiemu.
Aj teraz pri Be{e}longu to nie je iné. Ideme hovoriť o téme krízy stredného veku, ktorá je doposiaľ dosť veľké tabu – niečo, o čom sa nehovorí. Pritom každý nad 40 rokov má k tomu svoj príbeh a skúsenosti! Je to taká žitá a zároveň nevidená téma. Pričom kríza stredného veku je len ten moment, ktorý nás posúva do obdobia života, ktoré je z pohľadu osobnostného zrenia a posunu k múdrosti veľmi dôležité pre kvalitu nášho bytia a žitia. Ako svoju brázdu či odkaz by som si vedela predstaviť to, že sa téma osobnej transformácie v strednom veku stane niečím normálnym, chápaným a priznávaným a že zároveň ľudia budú vedieť, ako s ňou narábať tak, aby ňou prešli zmysluplne a v prospech seba aj druhých. Osobná transformácia po štyridsiatke totiž so sebou prináša silnú potrebu niečo odovzdať, vytvoriť alebo odovzdať hodnotu pre ďalšie generácie. Pokiaľ to nenastane, pokiaľ potrebu zmeny v sebe potlačíme, deje sa presný opak – stagnujeme, zostávame ukotvení v starých vzorcoch a bránime sa novým možnostiam. To ale neprospieva nikomu – ani nám, ani prostrediu, ani spoločnosti!
Pred pár rokmi bola takto tabuizovaná téma vyhorenia; bola hanba hovoriť, že som vyhorel. Chcela by som, aby sa prestala takto stigmatizovať kríza stredného veku a začali sme ju vnímať ako šancu na posun, pre niečo nové a prospešné pre nás, komunitu, svet. Páčilo by sa mi, aby sa o tom nehovorilo až v štyridsiatke, ale už v dvadsiatke. Aby ľudia rozumeli, že náš život ide v cykloch a kariéru v 20ke netreba chápať ako cestu pre celý život a že v strede produktívneho života prichádza nové volanie, kde je čas na „druhú kariéru“. Že je úplne v poriadku v štyridsiatke niečo zanechať a začať vytvárať niečo celkom nové, pretože vtedy k nám prichádza nová vlna tvorivosti, živená inými motívmi a tým pádom aj s iným výsledkom… keď si to dovolíme.
Čo Vás inšpiruje?
Ľudia, ktorí robia s vášňou to, čo robia. Hovorím tomu, že „majú iskru v oku“ – nezávisle od oblasti, v ktorej pôsobia. Ľudia, ktorí majú otvorenú hlavu a srdce sú stále náchylní objavovať niečo nové.
A naopak – doslova odstredivou silou na mňa pôsobia ľudia, ktorí majú na všetko hneď jasný názor: „je to takto a nijako inak“. Vtedy nedokážem ani zo slušnosti vydržať a predstierať, že počúvam, zdrhám.
V Be{e}longu stretávam kvantum inšpiratívnych ľudí. A tak som ani minulý rok nemala pocit, že mi korona niečo vzala – možno okrem lyžovačky; to ešte dnes neviem preniesť cez srdce ;-). Vďaka Be{e}longu sa mi otvára toľko nových pohľadov, možností a nové perspektívy, až sa nimi niekedy cítim zahltená. Cvičí ma to v priroritizácii a v schopnosti udržiavať smer.
Čo sú práve teraz v biznise Vaše najväčšie výzvy?
Je to výzva, v ktorej sme teraz všetci spolu. S koronou sa mení svet v podobe ako sme ho poznali, niečo končí, aby mohlo prísť niečo nové. Objavila sa čierna labuť, udalosť, ktorú nikto nečakal, neprognózoval. Objavila sa transformačná sila, ktorá ako vieme z histórie prichádza cca v 30 ročných cykloch a teraz ju žijeme. Skokovo sa posúvame k niečomu novému, čo ešte nepoznáme, možno len tušíme podľa obrysov vynárajúcich sa z hmly.
Zároveň to znamená, že v mnohom svet v podobe, v akej sme ho poznali, končí. A v tom aj to, ako sme donedávna robili svoju prácu.
Takto pred rokom som sa len prizerala, ako mi z kalendára mizne projekt za projektom. Tak ako ostatní, aj ja sama si potrebujem vytvoriť nový model, ako budem v tomto novom svete fungovať. Potrebujem identifikovať a pustiť to, čo už nefunguje (deje sa to už celý minulý rok) a vytvoriť priestor pre to, čo sa vynára. Ustáť to „neviem“ a „nič“ medzi tým, nesnažiť sa to okamžite vyplniť novými aktivitami. Pretože práve ten priestor uprostred, „luminal space“ je ten priestor, ktorý umožňuje dozrieť tomu novému. Neznamená to však pasivitu, či rezignáciu. Znamená to skôr pozorne vnímať kam nás to vedie, skúšať a experimentovať s novými možnosťami. Bez tlaku a nárokov, že hneď z toho niečo musí byť. „Clarity comes from action“, jasnosť prichádza s konaním. Dôležité je neprestať robiť malé kroky, cez tie sa otvorí nová cesta.
Aká je najlepšia rada, ktorú ste kedy dostali?
Pochádza z čias, kedy som bola v Tatra Banke zodpovedná za LEAN implementation. Inšpirácie sme zbierali po celom svete a tak sme k nám pozvali experta na LEAN, priamo z Japonska, kde LEAN aj vznikol. Hneď prvá jeho veta bola „Jana, máš rada svoju prácu?“ Odpovedala som mu, že mám, veľmi, ale… On na to: „Aké ale?“ Hovorím: „No je to ťažké!“ On: „A čo je na tom ťažké?“ Ja: „To nepochopenie a odpor ľudí voči LEANu, potreba neustále vysvetľovať, presviedčať, zasa vysvetľovať, zasa presviedčať…“ A on mi na to s kľudom Kanaďana (bol to Kanaďan žijúci v Japonsku) hovorí: „Tak to nerob!“
Pomyslela som si, že za tie peniaze som čakala viac :-D. Neskôr, ako mi vysvetlil kľúčové princípy zmeny, som pochopila silu jeho rady. Riadim sa ňou do dnes: Nepresviedčajte, ľudia aj tak neuveria tomu, čo im my hovoríme! Uveria len tomu, čo vyjde z ich úst, vojde do ich ucha a takto vstúpi do ich srdca. To čo ma naučil bolo: Nepresviedčaj, ale vytvor prostredie, v ktorom sa presvedčia sami.
Z tejto rady dodnes ťažím a dávam si za ňu zaplatiť. 🙂 Nie je to ale vôbec jednoduché. Ten správny spôsob treba vždy znovu a znovu objaviť. Pre daný kontext a ľudí. Na tomto princípe sme vybudovali aj Be{e}long, kde bez budgetu a finančnej motivácie ľudia prispievajú do spoločného a vytvárame tak niečo, čo nás ďaleko presahuje. To kľúčové, čo má silu vtiahnuť ľudí do spolupráce je zámer, s ktorým sa vedia a chcú stotožniť a vytváranie prostredia, ktoré im umožňuje prispievať a cez to získavať niečo dôležité pre seba. Vytvárame prostredie pre prepájanie a spoluprácu a my všetci sa tak stávame spolutvorcami.
Znie to jednoducho, moja skúsenosť z manažmentu zmeny i z poradenstva však ukazuje, že je to extrémne ťažké. Vstupuje do toho naše ego – máme potrebu všetko riadiť a kontrolovať, hovoriť ľuďom, čo majú robiť. Nemáme trpezlivosť počkať si na výsledok. Ten „magic“ sa však udeje až vtedy, keď umožníme ľuďom prispievať, dávať to najlepšie zo seba a namiesto riadenia a kontrolovania usmerňovať a ukazovať možnosti.
Čo bola najťažšia lekcia, ktorú ste sa v práci museli naučiť?
Práve to ego. Mám sklony „zachraňovať“ iných. Preberať zodpovednosť, ktorá mi nepatrí. Veľmi rýchlo a ochotne som naskakovala do situácií, kedy bolo treba vyriešiť, zjednať rýchlu nápravu, vymyslieť východisko alebo prevziať zodpovednosť len preto, že ju nikto iný nepreberal. A keď za to dostane „ego“ uznanie a potľapkanie, je človek v pasci. Upevňuje sa návyk a z návyku sa stáva presvedčenie, že to dokonca musím robiť.
K tomu patrilo aj moje presvedčenie, že patrí k mojej manažérskej roli robiť nárazníkovú zónu medzi rôznymi konfliktnými stranami. Že je mojou povinnosťou hľadať zhodu a dohodu. Takto som to vždy robila a ľudia si to na mne cenili. Prišiel mi silný „učiteľ“. Kolegyňa, ktorá denne prichádzala s nárokmi a požiadavkami na druhých, neustále ukazovala prstom na to čo druhí robia a nerobia, problémy videla všade len nie u seba. Hneď ako sme jedno vyriešili prišla s ďalším problémom. Bol to nekonečný prísun problémov. Vysávalo ma to z energie. Dlho mi trvalo, kým som pochopila, že jej schopnosť vytvárať domnelé aj skutočné problémy je nekonečná. Dňom kedy odišla odišli konflikty! Zrazu sme sa vedeli dohodnúť a porozumieť s každým. V tej chvíli som pochopila aký márny boj som viedla a ako zbytočne som míňala svoju energiu.
Naučila som sa, že podám pomocnú ruku, ale súčasne sa pýtam, čo tá druhá strana ide pre danú vec urobiť – a ak sú to prázdne slová, tak svoju pomocnú ruku bez výčitiek svedomia stiahnem.
Presne toto je aj častá pasca manažérov. Neraz to vidím aj u koučov a mentorov. Mnoho ľudí má v sebe poriadnu dávku „záchranára“ – pripravení priskočiť a naprávať. Ak však natrafia na manipulatívneho človeka, hrozí im vyhorenie. Moja lekcia bola vtedy ustrážiť si vlastné hranice a veľmi presne definovať, čo je ešte moja zodpovednosť a čo je už zodpovednosť toho druhého. Nepreberať zodpovednosť za životy a rozhodnutia tých druhých, aj v prípade, keď si tým zjavne ubližujú. Umožniť každému prežiť jeho vlastné trápenie.
Akú radu by ste dali iným manažérom?
Vytvárajte prostredie, v ktorom ľudia môžu dávať to najlepšie zo seba – to je ten najväčší benefit, ktorý ich môžete dať. Zapájajte ľudí, umožnite im byť skutočnými spolutvorcami projektu, prostredia či riešenia. To súčasne značí prepájať silné stránky vašich ľudí s takými úlohami a zadaniami, kedy naozaj môžu dávať to najlepšie zo seba. Keď to urobíte, začnú sa diať zázraky – obojstranne. A nie je to ľúbivé klišé, ale skúsenosť overená praxou.
Jednoducho si všímajte, kto je v čom dobrý, k čomu prirodzene inklinuje. Pýtajte sa ľudí, kedy majú najlepší pocit sami zo seba – a dávajte im takú prácu. Vráti sa vám to 100 násobne.
Na ktorý výsledok vo Vašej kariére ste najviac hrdá?
Chvalabohu, bolo ich dosť, ale možno najviac hrdá som na jeden z úplných začiatkov. Len som začínala, mala som nejakých 24 rokov a pracovala som ako supervízor na pobočke. Riaditeľka pobočky išla na dovolenku, ja som prvý krát mala ostať sama. Hneď na druhý deň sa pokazilo všetko. Banka zažila jednu z najhorších situácii vo svojej histórii. Nejaká chyba v centrálnom systéme zhodila celý bankový systém. Nastal „blackout“. Celý deň sme fungovali s čiernymi obrazovkami, peniaze sme prijímali a dávali len na papieriky, klienti boli nervózni, konfrontační, nadávali nám… zamestnanci boli vyplašení a ja som bola vystrašená tiež, lenže navonok som potrebovala šíriť istotu a dôveru. Po nociach som sedela sama v pobočke, čakala na obnovenie, manuálne nahadzovala transakcie. Keď som bola sama aj som si poplakala, utrela slzu a druhý deň šla znova „do boja“. Takto to trvalo niekoľko dní, prileteli experti z USA, obnovili systém a banka opäť nabehla. Lenže vedľa nás prebiehala rekonštrukcia obchodu, pričom presekli naše dátové aj telefónne linky a naša pobočka bola opäť v blackoute. Celý čas som v tom bola sama. Náš šéf sa ani raz neukázal, nespýtal sa či to zvládam a či niečo nepotrebujem. Táto skúsenosť mi však veľa dala – na konci som nadobudla pocit, že keď som toto zvládla, tak už zvládnem čokoľvek.
Čo považujete za svoje najväčšie zlyhanie?
To záchranárstvo, čo som spomínala. Ale nie je to len záchranárstvo; veľmi často sa ako manažéri príliš ponáhľame s riešením. Človek len začal rozprávať a ja „Janka Riešiteľka“ som už začala hľadať riešenie. Pritom oveľa viac by sme získali obaja, keby som sa bola namiesto toho riešenia pýtala. Dnes to už viem. Viem, že takto obe strany získajú viac.
Dnes mi preto tak vyhovuje rola facilitátora zmien: ja vytváram priestor, prinášam techniky, nástroje a s touto podporou ľudia vytvárajú svoje vlastné riešenia. Potom sa môžem rovnako ako oni nechať prekvapovať tým, čo z toho vznikne. Toto na svojej práci milujem.
Čo bola Vaša prvá platená práca?
Ak sa nerátajú zemiakové brigády, tak potom v druhom ročníku strednej školy som cez leto šla pracovať do lesnej škôlky. Chcela som si kúpiť bundu podľa svojich predstáv. Štýlovú, podľa mojich rodičov nepraktickú a nevhodnú na zimu. Povedali, že za svoje peniaze si môžem kupovať čo chcem. Tak som si zarobila a bundu kúpila.
Ktorá biznis-kniha, čo ste čítali, Vám dala najviac?
Mám takú svoju „knihu kníh“ – je to Budoucnost organizací od Frederica Laloux. V tejto knihe ukázal funkčné a praxou overené príklady firiem, ktoré sú vytvorené na princípe samoorganizovania. Zdokumentoval „best practices“ tzv. TEAL organizácii a ukázal ako sa to dá. Že to nemusí byť len utópia, ale reálna a aj biznisovo úspešná prax. Predtým som považovala tzv. „slobodné organizácie“ za utópiu. Znelo to krásne, ale nejak som nemohla uveriť tomu, že to môže byť funkčné. Nikto nie je nikomu nadriadený, každý preberá zodpovednosť… Nevedela som si predstaviť ako môže takto fungovať firma o tisíc zamestnancoch. Najviac ma na tomto prístupe inšpiruje, že namiesto plánov a stratégií nastupuje zámer a v ňom stoja hodnota a úžitok nad ziskom. Pričom sa zisk nepopiera, práve naopak, prichádza ako vyjadrenie skutočnej hodnoty a úžitku. Laloux ukázal, že tento prístup vie byť aj biznisovo úspešný a pritom v súlade s človekom. Ľudia pracujú na tom, čo im osobne dáva zmysel a pocit, že realizujú seba, svoje dary a talenty. Samozrejme za predpokladu, že to prináša hodnotu a úžitok aj druhej strane. Ak nie, v tej chvíli je čas posunúť sa do role, kde sa to opäť stretne.
Ktorého manažéra alebo podnikateľa obdivujete najviac?
Nemám nikoho určitého; inšpirujem sa od mnohých. Inšpirujú ma ľudia, ktorí majú odvahu byť tvorcami svojho života, ktorí sa neboja ísť vlastnou cestou.
A taká pokoronová téma: inšpirujú ma ľudia, ktorí sa dokázali naučiť, odučiť a znova naučiť.
Čo považujete za najväčšiu inováciu v poslednej dekáde?
Práve tie tyrkysové organizácie. Pre mňa je to sociálna inovácia – nový spôsob, akým sa organizujeme a spolupracujeme. Je to postavené na princípoch slobody a zodpovednosti, úžitku a tvorby skutočnej hodnoty. Tento typ sociálnej inovácie považujem za úplne zásadný pre našu budúcnosť a pre kvalitu nášho žitia a bytia.
5,508 total views, 15 views today
