Je to naozaj tak?

„V hodnotiacich rozhovoroch si má zamestnanec sám vytýčiť ciele do budúceho obdobia“

K názvu „hodnotiace rozhovory“ sme sa už vyjadrili, teraz sa pozrime na to, od koho sa očakáva vytýčenie cieľov do budúceho obdobia. Dosť rozšírený je názor, že by mal byť iniciatívny podriadený, čiže nech si sám vytýči svoje ciele, ktoré chce naplniť. Motiváciou je zrejme názor, že zamestnanec má dostať priestor na svoju iniciatívu.

Ale zamyslime sa: čo je cennejšie na individuálnom rozhovore? (V ďalšom texte budem používať tento pojem.) Cennejšie je nastaviť jednorazové ciele alebo ciele týkajúce sa trvalých procesov na danom pracovnom mieste? Asi to druhé – tak potom prečo dávame rozhodnutie o priorite v zlepšeniach trvalých procesov na mieste zamestnanca práve do jeho rúk?

Predstavme si, že zamestnanec naozaj navrhne svoje ciele týkajúce sa jeho hlavných činností, pričom nadriadený vidí potrebu zlepšenia na inom mieste. Čo mu vtedy povie nadriadený? Možno niečo takéto: „som rád, že iniciatívne navrhuješ zlepšenie, ale ja by som hlavne od teba potreboval …“. K čomu práve došlo? K studenej sprche u zamestnanca, ktorý si myslí: „tak načo som ti mal navrhovať, keď teraz mi dávaš za povinnosť iné zlepšenie“ alebo „aha, tak ja som navrhol jedno, ty druhé a teraz som schytal oboje – nabudúce budem ticho“.

Kde nastal problém? Opäť v úvodnom predpoklade, pretože individuálne rozhovory majú byť zamerané na hlavné opakované procesy na danom mieste a ich slabiny vo výkone vníma nadriadený oveľa lepšie, než podriadený, preto ciele má stanovovať on! Čiže nech nadriadený hovorí. ČO treba zlepšiť. a podriadený, AKO to dokáže dosiahnuť – presne tu je priestor na jeho voľbu a kreativitu.

Takže podriadený by vôbec nemal navrhovať ciele do budúcnosti? To zase nie, na to má dostať priestor, ale v ďalšom bode individuálneho rozhovoru, ktorý by sa mal týkať rozvojových aktivít (teda po téme hlavných opakovaných procesov). Vhodná otázka nadriadeného by mohla byť: „je niečo, čo by si chcel a mohol vytvoriť alebo zlepšiť v oblasti našich nástrojov? – úprava procesu, zlepšenie metodiky, vytvorenie šablóny, vyrobenie prípravku, …?“

Tu nadriadený môže vytvoriť priestor pre aktivitu a experimenty podriadeného aj za cenu, že vecný prínos nebude až taký vysoký (možno žiadny), ale zamestnanec dostane priestor na svoju sebarealizáciu, ktorá motivuje, stabilizuje a vytvára vzor aj pre iných.

SpäťĎalej

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 7,591 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.