Münchhausenov syndróm (skrátene münchhausen) je psychická porucha. Narušený človek navodí (najčastejšie zdravotné) problémy u niekoho iného len preto, aby ho mohol “zachrániť” a získal tak pozornosť a obdiv prostredia.
A niekedy sa s ním môžete stretnúť v silnejšej či oslabenejšej podobe aj na pracovisku.
Münchhausen na pracovisku nebýva príliš častý, ale má rôzne intenzívne podoby. Napríklad máte člena projektového tímu, ktorý je povestný tým, ako dokáže vyriešiť medziľudské konflikty medzi ostatnými členmi tímu a doviesť ich k spolupráci. Niet divu, že si ho “mojkáte”, vrcholové vedenie ho dáva za vzor iným, chvália ho a nominujú ho preventívne do každého riešiteľského tímu… A potom raz je na dovolenke, vy ho nemôžete nanominovať – a zistíte, že tím spolupracuje hladko a celkom bez konfliktov!
Pozriete sa na situáciu bližšie a zistíte, že váš “krotiteľ vášní” má istý opakovaný vzorec správania. vždy v začiatkoch tímovej práce ide za Mišom a prezradí mu, že Jožo s ním nechce spolupracovať, a ide za Jožom a prezradí mu, že Mišo sa o jeho účasti na projekte vyjadruje hodne pohrdlivo. Len čo tím začne pracovať, začnú si Jožo s Mišom vyštrngávať svoje podprahové a nikdy nepomenované napätie, ktoré existuje len v ich hlavách, ale všetci ostatní členovia tímu začnú podráždene reagovať na napätú atmosféru. Vtedy váš krotiteľ vášní vystúpi, individuálnymi rozhovormi s Mišom a Jožom, v ktorých napraví svoje pôvodné vyjadrenia, ukľudní atmosféru – a znova raz zahviezdil!
Takéto správanie, kedy pracovník vyvolá fiktívny organizačný problém len na to, aby ho mohol “vyriešiť”, iba plytvá zdrojmi organizácie, časom manažérov, ktorí sa problému musia venovať, a ohrozuje pracovnú morálku a produktivitu. Preto ho neslobodno brať na ľahkú váhu.
V našom prípade “krotiteľa vášní”, len čo manažment zistil zhubnú dynamiku, prestal dosadzovať daného človeka do riešiteľských tímov – a práca v tímoch sa zrýchlila a viedla ku kvalitnejším výsledkom.
Münchhausen na pracovisku môže mať viacero prejavov. Niektoré môžu byť vysoko deštruktívne (napríklad náš “krotiteľ vášní”), iné len prebiehajú ticho na pozadí a postupne zhoršujú efektívnosť. Sem patrí napríklad nafukovanie problémov, ktoré sú bežne riešiteľné, do nadľudských rozmerov, a zožanie vavrínov za to, že ste problém nakoniec vyriešili. Opačný prístup môže byť zľahčovanie problémov a ich zametanie pod koberec, aby výsledky vášho útvaru vyzerali v očiach manažmentu “špičkovejšie” a boli ste za ne chválení.
Niektorí ľudia napríklad úmyselne zadržiavajú informácie potrebné pre prácu len na to, aby tých druhých ukázali v nepriaznivom svetle a prišli ich “vytrhnúť na poslednú chvíľu”. Ale ešte iný prejav münchhausena je oveľa ťažšie postihnuteľný a vytvára závislosť organizácie na pracovníkovi: keď pracovník niečo prisľúbi, rozpracuje a potom v rámci “kolízie termínov” odrazu nemá čas a potrebuje sa nechať “uprosiť” na to, aby v pôvodnej veci pokračoval. Napríklad sa zapojí do programu mentoringu, naberie si niekoľko zverencov a uprostred programu začne byť “preťažený” a chce to vzdať. Jeho skutočným cieľom však nemusí byť vzdať to, ale len získať si pozornosť okolia – a vám sa ťažko určuje, o čo mu práve ide. Keď sa to stane raz, môže ísť skutočne o neúmyselnú kolíziu povinností. Ale len čo odhalíte, že u tohto človeka ide o opakovaný vzorec správania, máte do činenia s prejavom münchhausena. Nemôžete sa spoľahnúť na dohody s ním – a teda sa neviete spoľahnúť, že dodá to, čo potrebujete, bez toho, aby vám poničil nervy.
Ešte iný typ münchhausena je tzv. do-looper, človek, čo opakuje istú činnosť až po určitý okamih – v našom prípade až po okamih získania patričnej pozornosti a obdivu. Napríklad najprv vyvolá a potom odstraňuje nedostatok materiálu, zdrojov či informácií. Napríklad vaša sekretárka, ktorá vám má v istom okamihu predložiť tabuľku z údajmi z útvarov, ale im zadá na zaslanie dát extrémne vágny termín a naznačuje, že ho nemusia dodržať. Potom, v poslednej minúte, si dáta od ľudí vydupe, donesie vám tabuľku a porozpráva vám, aké ťažké bolo získať dáta a ako sa musela ona namáhať a suplovať prácu iných. Nielenže si tým získa vašu pozornosť, ale súčasne ju začínate hodnotiť vyššie, ako lojálnu a obetavú pracovníčku, a o svojich podriadených si pravdepodobne začnete myslieť, že sú ľahostajní lajdáci, ktorí robia všetko iné, len nie to, čo by mali…
V každom prípade, zistenie, že ide o münchhausena, nie je jednoduché. Ak máte podozrenie, položte si nasledovné otázky:
- Zapodieva sa daný pracovník v príliš vysokej miere signalizovaním a hasením požiarov? (Dôraz je tu na signalizovaní. Človek, ktorý identifikuje problém, ošetrí ho a nepríde vám to povedať, je jednoducho jasnozrivejší ako ostatní. Nezabudnite, münchhausen si vyžaduje, aby ste vy venovali svoju manažérsku pozornosť tomu, že váš podriadený objavil a odstránil problém.)
- Vzdoruje pracovník až neprimerane ponukám pomôcť mu s problémom, ktorý sám objavil?
- Zahmlieva pracovník pri pokusoch manažmentu pochopiť príčinu problému, ktorý objavil?
- Rozchádzajú sa fakty a vnímanie jeho kolegov s tým, ako on popisuje existenciu alebo závažnosť problému?
- Dajú sa problémy s projektom, zákazníkom, procesom alebo konflikty medzi kolegami do poriadku vtedy, keď nie je pracovník prítomný?
Kladná odpoveď na tieto otázky nie je zárukou, že skutočne ide o münchhausena, ale aspoň vo vás vybuduje istú zdravú opatrnosť začnete sledovať, či sa u daného človeka podobné epizódy neopakujú. Možno vám pomôže overiť si svoje vlastné pozorovania s pozorovaniami iných kolegov. A ak zistíte, že ide pravdepodobne o prejavy münchhausena, znížte pozornosť a iné “odmeny”, ktoré sa spájajú s jeho “vyriešením problému”, aby sa naučil, že toto správanie nepovedie k tomu, že si ho budete všímať. A výrazne obmedzte jeho možnosť vytvárať ten typ problémov, riešením ktorého sa preslávil.
1,259 total views, 1 views today
