Keď sa vyhýbame sporom: prílišná zmierlivosť až nepriebojnosť

Možno to poznáte z vlastného života: na porade ste nútení doťahovať sa s niekým, kto sa správa vyslovene neférovo, ale je dostatočne hlasný a samozrejmý, aby vás prekričal. Odídete z porady do kancelárie, vnútorne zúrite a ste roztrpčení, ale navonok to potláčate, aby ste to neprenášali na druhých. V duchu špekulujete, ako by ste mu to vrátili…

A tam to končí. Pri vašej predstave, ako by ste to vrátili – pretože to nikdy neurobíte. Ste dobrý a decentný človek a nezhodíte sa na jeho úroveň.

Zmierliví, nepriebojní ľudia

Takto reagujú ľudia, ktorých označujeme za zmierlivých alebo nepriebojných. Ich prioritou je udržať mier za každú cenu a tak sa tvrdošijne vyhýbajú sporom a konfliktom. Všetci mávame do istej miery zdravú averziu k hnevlivej konfrontácii, ale akceptujeme jej nevyhnutnosť – z času na čas. Nie tak nepriebojní ľudia – tí majú z konfrontácií doslova fóbiu. Snažia sa za každú cenu vyhnúť konfliktu, pretože si nie sú istí, ako sa môže vyvinúť. Obávajú sa, že v “zápale boja” sa konflikt vymkne spod kontroly a udejú sa veci, ktoré hlboko a trvalo poškodia súčasný stav – že padnú slová, ktoré sa už nebudú dať vziať späť, že na povrch vyplávajú veci, o ktorých je lepšie nehovoriť, že niečie city budú zranené… Ľudia s týmto prístupom spájajú zlostný výbuch s virtuálnym zničením a boja sa, že by sa ich alebo cudzie emócie vymkli spod kontroly.

Zmierlivý človek je presvedčený, že jeho nechuť bojovať s inými slúži jeho sebaochrane a udržiava organizáciu, ktorej členom je, funkčnú. To však nie je pravda – vyhýbanie sa konfliktom a neriešenie sporov v konečnom dôsledku rozkladá vzťahy medzi skupinami pracovníkov a poškodzuje celú organizáciu.  Ako? Tým, že blokuje zdravé riešenie protichodných  záujmov, rozhodovanie a pokrok. Keď sa zmierlivého človeka spýtate, čo je preňho prednostné, tak vám najskôr odpovie: “dobrý pocit”. Ale to, čo preňho skutočne býva prednostné, je potlačenie zlých pocitov.

Odkiaľ pochádza prehnaná zmierlivosť?

Nepriebojní ľudia často pochádzajú práve z rodín, kde sa neakceptuje voľný prejav hnevu. Veci, ktoré sa inde riešia nakričaním, obranou a  uzmierením, sa v takýchto rodinách riešia obvykle mlčaním. Takto ako deti nemajú zmierliví ľudia šancu naučiť sa, ako sa hnev prirodzene vyvíja, a nenaučia sa zručnosti zaobchádzať s ním. Nedozvedia sa, ako sa postaviť k ostrému konfliktu, ako sa v ňom zachovať, ako si hájiť svoje a vyjsť z  konfliktu bez väčších mentálnych alebo emocionálnych šrámov.

Keď sa veci “premlčiavajú”, zvyšuje sa vzdialenosť medzi členmi rodiny.  Túto vzdialenosť si potom nepriebojní ľudia prinášajú aj do pracovného života a veľmi často sa prejavuje ako opatrnosť či vyhýbavosť (istá “nepriamosť”, aby ich názor nenarazil na opačný názor a nevyrobil zdroj pre spor). Navyše, ak sa konflikty v rodine nevydiskutovali a len sa zamietli pod koberec, bude prehnane zmierlivý človek postrádať zručnosť uzatvárať veci a môže v sebe nosiť pocity krivdy a nevraživosť za minulé situácie, na ktoré ostatní už dávno zabudli.

Prehnaná zmierlivosť poškodzuje organizáciu

Existujú dva druhy zmierlivých ľudí. Jedni sú “zmierovači”,  teda zjednávajú mier. Rozpoznávajú, kedy konflikt už zachádza priďaleko, a rozhodnú sa zjednať jeho nápravu tým, že hľadajú cesty na jeho úspešné vyriešenie.

Naši prehnane  zmierliví ľudia sú však skôr “vytesňovači”, teda robia od samého začiatku všetko pre to, aby konflikt ani len nedostal možnosť vypuknúť. Je to nutkanie, ktoré ich vedie k tomu, aby potláčali prirodzené reakcie svoje aj iných, čím však len zvyšujú vnútorné napätie medzi ľuďmi, pretože veci nedostávajú príležitosť byť vypovedané.

Takýmto spôsobom potláčajú aj kreatívne myšlienky a nápady, ktoré by ich organizáciu alebo aj ich kariéru  posunuli vpred. Robia to preto, aby svojimi alebo cudzími nápadmi nenarazili u ostatných zúčastnených na odpor alebo nesúhlas a nevyvolali nesúlad, pretože niekto by sa mohol cítiť ohrozený alebo by mohol mať opačný záujem. Ak takto pristupujete k veciam, tak sa vlastne silno obmedzujete v svojich prejavoch a konaní – stávate sa konzervatívnymi, len aby ste minimalizovali možnosť vzniku konfliktov.

Na manažérskom mieste robia takíto prehnane zmierliví manažéri obrovské problémy sebe, svojmu tímu a jeho pracovnej morálke, ale aj šanci na úspech pre celý podnik. Tým, že z obáv z konfrontácie neposúvajú dobré nápady ďalej a nebojujú za záujmy svojich ľudí, tak ich tím buď silno poľaví a prestane cítiť vlastníctvo za to, čo robí, alebo najšikovnejší ľudia odídu na iné útvary, v horšom prípade do iných organizácií. To už je vážne ohrozenie pre konkurencieschopnosť podniku hneď na dvoch úrovniach:  jednak odchádzajú mozgy a jednak sa prestane útvar nepriebojného manažéra vyvíjať.

Niekedy bývajú manažéri aj “príležitostne nepriebojní” 😉 – to vtedy, keď majú do činenia s dynamickejším, agresívnejším pracovníkom, ktorého vo vlastných očiach akosi “nezvládajú”, prípadne toho druhého vnímajú ako precitliveného či dramatizujúceho a obávajú sa ublížiť mu (nikto nemá rád na pracovisku slzy a “zomierajúce labute”). Hlavne to posledné býva často problém medzi mužským nadriadeným a podriadenou ženou, pretože muži sú obvykle menej zruční v reagovaní na emócie.

Lenže aj toto má na  tím negatívne dopady. Keď ostatní vidia, že manažér sa obáva jednému (alebo jednej) z nich povedať čo len miernu kritiku, tak si sami začnú dovoľovať viac a celková pracovná morálka poklesne. Miesto toho, aby sa riešil pokles výkonnosti, rieši sa to, “aby sme mu/jej neublížili”.

Dôvodov na  takéto neúnosné zmierlivé konanie môže byť hneď niekoľko. Niektorí zmierliví manažéri sa jednoducho boja, že keby pripustili konflikt, neustoja ho a prídu o tvár. Prípadne sa obávajú,  že konflikt môže poškodiť ich dobré vzťahy s ostatnými kolegami, že vznikne odstup a klesne ochota pomáhať si navzájom. Boja sa konfliktu s podriadenými, aby sa nepovedalo,  že zneužívajú svoju moc. Nevedia, ako by mali narábať so situáciou po konflikte. Boja sa konfliktu s nadriadeným, aby to nebolo považované za pokus prisvojiť si časť jeho moci.

Vzniká pre nich začarovaný kruh: pretože nemajú skúsenosti s tým, ako sa počas konfliktu naviguje a ako sa rieši, boja sa doňho vstúpiť (alebo ho čo len riskovať), potláčajú svoj hnev a vyhýbajú sa nesúhlasu – a tak sa vlastne pripravujú o možnosť naučiť sa správať v konflikte a  získať potrebnú  zručnosť,  takže aj naďalej sa ho obávajú, potláčajú emócie a  vyhýbajú sa všetkými možnými spôsobmi nesúhlasu.

Na pozícii riadiaceho pracovníka je to vždy vážny problém – riadiaci pracovníci často musia riešiť veci, do ktorých sa im nechce. Niekedy musia zavolať k sebe niekoho “na koberec”. Niekedy potrebujú pokarhať alebo vyjadriť svoju nespokojnosť s výkonom. Niekedy potrebujú niekoho prepustiť. Ale ich obrovská potreba byť na tej istej strane ako zvyšok  sveta im v tom môže brániť a môžu tieto nepríjemné rozhovory odsúvať až do chvíle, kedy je situácia príliš napätá a začína poškodzovať podnik. Toto odsúvanie na neskôr prostredie vníma ako nedôveryhodnosť vedúceho, ktorý má v  svojich povinnostiach nastoliť jasné vzťahy, ale to nerobí. Od takýchto ľudí nikto neočakáva, že zabojujú za ich platy alebo podiel na rozpočte.

Zmierlivosť ako typ podnikovej kultúry

Ak sa zmierlivý človek dostane v hierarchii príliš vysoko, môže jeho správanie ovplyvniť celý podnik a vytvorí v ňom kultúru zametania problémov pod koberec. Dopady sú doslova katastrofické. Pri invázii amerických vojsk  na Kube bol poradný tím okolo prezidenta Kennedyho taký nepriebojný,  že ho neupozornil na nežiadúce dopady, hoci sami o rozumnosti celej akcie pochybovali.

Takisto katastrofe raketoplánu Challenger sa dalo predísť, keby inžinieri neboli nepriebojní a boli by jasne pomenovali svoje výhrady, že niektoré tesniace O-krúžky nedržia svoj tvar. Lenže zostali ticho a neprotirečili zvyšku konštruktérov a stakeholderov – a nechtiac tak zabili posádku.

V podnikoch sa objavujú menej katastrofické, ale rovnako ohrozujúce verzie zmierlivosti: napríklad hoci marketing presne vie, že nový produkt nestojí za veľa, nevysloví to a dovedie podnik do situácie, kedy sa na trh uvedie niečo, čo poškodí dobré meno firmy. Alebo, ako v prípade spaľovacích motorov, sa začnú radšej falšovať výsledky testov, len aby sa neohrozil megalomanický marketingový prísľub.  Všetko toto sú prejavy kultúry, ktorá si necení nezhodu názorov a nevyužíva  ju na vlastný rast.

Kultúra potláčania konfliktov je veľmi rozšírená v podnikoch, ktoré sa kedysi dostali do dominantného postavenia v svojej oblasti – možno preto,  že si mysleli, že zmeny a konflikty, ktoré sa so zmenami často spájajú, by im nič nepriniesli a mohli by ich, naopak, poškodiť. Dnes sa často vyskytuje vo vzťahu dcérskych spoločností k zahraničným matkám. Všetko je dobré (aj keď nie je), každý je úžasne motivovaný a angažovaný (aj keď nie je), všetko prebieha absolútne hladko (aj keď neprebieha)a všetci spolu nádherne a družne vychádzajú (aj keď nevychádzajú).  A tak sa udržiava status quo a nič sa nemení – ani  k lepšiemu. Vstúpiť do konfliktu s pracovníkom matky, zodpovedným za vašu firmu, by mohlo byť ohrozujúce, ak on potrebuje svojmu nadriadenému predviesť, ako má všetko dokonale pod kontrolou.

Kedy sa ľudia uchyľujú k zmierlivosti?

Tento vzorec narábania s konfliktmi má obvykle štyri základné príčiny. Prvou je všeobecne slabé sebavedomie, ktoré sa prejavuje aj strachom nevedieť si obhájiť vlastné predstavy tvárou v tvár s opozíciou. Nie je to to isté čo   komplex menejcennosti… Napríklad tichý introvert, šieste z deviatich živých a presadzovačných detí, sa mohol už v detstve naučiť,  že voči svojim halasnejším súrodencom nemá šancu a že sa na neho nebude brať ohľad. Takýto človek sa istým spôsobom vzdá a prestane bojovať o to, aby ho vypočuli.

Druhý dôvod je, ak niekto vyrastal ako samotár na okraji vlastnej rodiny. Takýto človek potrebuje byť akceptovaný a táto potreba môže v pracovných situáciách prevážiť – hlavne ak sa pohybuje v prostredí, v ktorom sa veľmi necíti “doma”.

Tretí dôvod môže byť dysfunkčná rodina. Už sme spomínali rodiny, v ktorých je neakceptovateľné rozčúliť sa, a všetko je “v poriadku” aj vtedy,  ak nie je. Napätie pod povrchom býva v týchto rodinách neúnosné.

Ale rovnaké správanie vyvolá aj iný typ dysfunkčnosti – a to, keď to v rodine večne vrie a hnev je za každým slovom, ktoré padne. Členovia takýchto rodín  nerobia kompromisy,  konflikty sa neriešia – a hlavne sa neuzatvárajú. Pokračujú donekonečna.

Posledná príčina súvisí s detskou psychikou. Malé deti sa cítia dosť bezmocné vo vzťahu k dospelým. Často chcú už byť dospelé a nahradiť otca alebo mamu, aby si mohli  robiť to, čo sa im zachce… Veľmi často fantazírujú o vlastnej dôležitosti a pripisujú si sily, ktoré nemajú. Napríklad pri hádke rodičov si môžu priať, aby sa rodičia rozviedli a bol pokoj.  Keď sa o nejaký čas rodičia naozaj rozídu (z úplne iných príčin), cíti sa dieťa zodpovedné, ako keby to svojím prianím vyprovokovalo. Alebo sa povadia s mamou a pomyslia si, ako dobre by im  bolo, keby tu nebola… Ak sa jej zakrátko niečo náhodou prihodí, začne byť dieťa presvedčené, že to preto, lebo ono sa na ňu nahnevalo.

Takéto deti začnú hnev považovať za nekontrolovateľnú, nesmierne mocnú silu,  ktorá môže zničiť iných – a tak ju treba za každú cenu udržať vovnútri. Ako dospelí neskôr  na intelektuálnej rovine chápu, že to tak nie je, ale emocionálne sa ešte stále správajú tak, ako keby to pravda bola. Nemusia sa však vyhýbať konfliktom vo všetkých situáciách – môžu mať len pocit, že potláčanie konfliktu je jediný bezpečný spôsob smerom k autorite.

Zmierlivosť a kariéra

Nepriebojní ľudia necítia kariérne dopady hneď od začiatku. Keď človek začína svoju kariéru, očakáva sa od neho, že bude tichý, bude sledovať a učiť sa, že bude poddajný a ústupčivejší ako starší kolegovia. Očakáva sa, že nezačne spochybňovať autoritu,  kým sám svoje remeslo nezvládne poriadne. Ale neskôr v kariére bývajú dopady prílišnej zmierlivosti katastrofálne, pretože pracovník začne pôsobiť nepresvedčivo, nepriebojne, a navyše – manažment si nie je istý, za akými predstavami daný pracovník vôbec stojí.

Ak vediete nepriebojného, zmierlivého pracovníka

Ak máte šikovného, ale prehnane zmierlivého pracovníka, potrebujete ošetrovať dve veci – najprv ho potrebujete urobiť menej citlivým na konflikty a potom potrebujete vybudovať jeho zručnosti zvládania konfliktov. Je to ako príklad o zebre a levovi: ak ste zebra, je vo  vašom záujme obklopiť sa inými bylinožravcami, ktoré na vás nezaútočia. Ale potrebujete sa rovnako naučiť, ako sa správať ako lev, aby ste oklamali okoloidúcich levov. Zebra nikdy nebude levom, ale môže sa naučiť správať ako lev, keď to je potrebné.

Takže aj nepriebojného pracovníka potrebujete pomaly navádzať, aby začal pozorovať priebojných, menej zmierlivých jedincov. Ako sa takíto ľudia obliekajú? Ako chodia? Ako hovoria? Ako  pozerajú na  iných? Ako sa s nimi kontaktujú?

Ak máte v okolí niekoho, kto výborne narába s konfliktmi, upriamte pracovníkovu  pozornosť práve na túto osobu. Toto cvičenie napĺňa hneď dve potreby: pracovník získa užitočné informácie o tom, ako iní ľudia narábajú s konfliktmi, a súčasne stráca obavy z konfliktov. Učí sa modelovať  (napodobňovať) svojho úspešnejšieho kolegu a jeho správanie a súčasne tým, že cielene sleduje konflikty, začínajú byť preňho “bežná” situácia.

Neslobodno zabúdať na to, že najväčším strašiakom zmierlivých, nepriebojných ľudí je práve obdobie tesne po konflikte. Nemajú vzory, ktoré by im  ukázali, ako normalizovať vzťahy po konflikte, a je vysoko pravdepodobné, že len pozorovaním niekoho iného si nebudú  vedieť  vhodný postup vytvoriť (predsa len majú odlišnú povahu).

Tu nastupuje vaše koučovanie: Naučte ich, že môžu buď pár hodín po konflikte zájsť za tým druhým a stručne s ním prebrať nejakú bezpečnú  pracovnú tému (“práve mi došli podklady pre tú ponuku, ktorú máme vypracovať – nechám ti ich tu, alebo si na ne sadneme spolu neskôr?”), alebo na niečo úplne mimo pracovného kontextu (“viem,  že aj ty máš psa a skúšam nové granule – nepoznáš ich?”). To pomáha obnoviť nezáväzný až priateľský vzťah po konflikte.

Ešte lepšia metóda – ale nie všetci ju dokážu nasadiť – je priamo pomenovať, že došlo ku konfliktu (“obaja sme dnes dopoludnia dobre vypenili a chcem, aby si vedel, že napriek odlišným názorom si ťa ako kolegu vysoko vážim a počúval som, čo si mi hovoril” alebo “nechcem, aby si mal pocit, že som zaútočil na teba osobne; mal som len problém s tvojím návrhom a môžeme si ho prebrať a nechám si ho vysvetliť tak, aby som mu dokonale porozumel” alebo “napriek rozdielnym názorom sa chcem uistiť, že medzi nami je aj naďalej všetko v poriadku”).

A aby ste pri koučovaní svojho zmierlivého pracovníka mali dobrý odrazový mostík, nechajte ho hneď na začiatku zostaviť zoznam všetkých ľudí a situácií, kde sa snažia vyhnúť konfliktom, a zoradiť ho od najnepatrnejšej po najťažšiu. A potom začnite najľahšou, vypracujte spoločne postup, ako sa v nej zachovať – a vyšlite pracovníka absolvovať svoj prvý konflikt. Takisto s ním vypracujte postup, ako konfliktnú situáciu znova dostať “do normálu”.

Prípadne, ak aj medzi vami dvomi existuje isté napätie, skúste ho natrénovať práve na tejto situácii. A len čo zvládne najľahšiu situáciu, sadnite si na ťažšiu. Vaším cieľom však nebude sedieť s ním pred každou ťažšou a ťažšou situáciou, ale spoločne vypracovať postup, ktorý bude môcť ďalej uplatňovať sám. A aspoň po prvých konfliktoch s ním urobte tzv. post-mortem, aby ste doladili veci, ktoré vám pri plánovaní mohli uniknúť.

 337 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.