Konflikty v kancelárii: Ako zaobchádzať s nepríjemnými kolegami?

Deň čo deň sedia naproti nám v kancelárii a dokážu nám ísť poriadne na nervy – naši milovaní kolegovia. Rôzne predstavy o práci, snaha presadiť sa a osobnostné zvláštnosti sú častou príčinou konfliktov. Ako ale vyjsť so všetkými tými veľmajstrami, cholerikmi, kverulantmi a snílkami?

Kolegyňa Nováková zas raz rozpitváva do posledného detailu svoju včerajšiu manželskú hádku a pán Kováč hučí do telefónu s elánom jeleňa v ruji. Ako sa dá v takýchto podmienkach pracovať – alebo dokonca premýšľať?! A teraz navyše ešte po siedmy raz pricupitala tá nová praktikantka, pre ktorú je kopírka španielska dedina, a s ospravedlňujúcim úsmevom sa pristaví práve pri vás: „Prepáčte, mohla by som vás ešte raz na chvíľku vyrušiť…?“

Scény ako táto bývajú na pracovisku bežné. Ako však reagovať na všetky tieto zdanlivé maličkosti? Ako môžeme dať kolegom ten správny signál bez toho, aby sme ich osobne urazili?

Najlepším pravidlom je reagovať uvoľnene. Nepripustiť si pocit obete. Len vtedy totiž dokážeme vhodne a účinne reagovať.

„Za každým konfliktom sa skrývajú názory, mienky, postoje, presvedčenia a hodnoty, ktorým dovtedy firma nevenovala pozornosť.“ Bernd Wittschier

Reagujme s odstupom

To sa však ľahšie povie ako urobí! Práve nás totiž rozžeravili do biela. Vlastné pocity sa nedajú odškriepiť a potlačiť. Pocity sú fakty – sprevádza ich vypúšťanie špecifických hormónov do organizmu. Kým beží program rozčúlenia a mozog dostáva prísun hormónov zlosti, je rozumná argumentácia a reakcia nemožná. V takejto situácii by sme sa nemali o spontánnu reakciu ani pokúšať, lebo skončí verbálnymi útokmi, obviňovaním a agresivitou, ktorá veci ešte dodatočne zhorší.

Miesto toho, aby sme vyhŕkli, čo nám zlosť práve na jazyk priniesla, je lepšie snažiť sa získať čas. Niekedy pomôže klasické „rátaj do päť“ (alebo do 10 či 20, podľa stupňa zlosti), alebo pred samotnú reklamáciu vsunúť „vatovú vetu“. Ako taká „vata“ môže poslúžiť „Moment!“, najlepšie v spojení s menom danej osoby: „Moment, pani Nováková!“ Takto máme šancu získať odstup a pozrieť sa na problém z rôznych uhlov pohľadu. Presuňme sa do úlohy pozorovateľa. Povedzme si: „Zaujímavé, ako sa tento človek rozčuľuje. A zaujímavé, ako to načertilo mňa. Stačí, aby sa kolega čo len nadýchol, a už idem vyletieť z kože.“

Aj v tejto situácii platí princíp sebazodpovednosti. Len my sami si určujeme, či chceme život vnímať ako nekonečnú reťaz príkorí alebo ako sled situácií, s ktorými sa denne vysporadúvame. Miesto toho, aby sme jajkali nad tým, čo sa nám nepáči, máme možnosť jasne povedať, čo by sme chceli. Ak nás teda rozčuľuje, že kolega v kancelárii vždy sa sebou necháva dvere otvorené dokorán, nemali by sme začať protestovať slovami: „Neznášam, keď za sebou nechávate otvorené dvere.“ Lepšie by bolo povedať: „Prosím, zatvárajte dvere, keď vychádzate. Ten hluk z chodby ma totiž ruší.“

Keď hrozí konflikt

Ak nás nejaká situácia rozčuľuje, nemali by sme dlho otáľať, než ju začneme ošetrovať. Nie každý to však dokáže. Predovšetkým ženy sa snažia príliš dlho svoju reakciu potlačiť. Ale čím dlhšie sa zbiera vnútorná nepohoda, tým sa zvyšuje nebezpečenstvo, že jedného dňa vybuchneme – a to pri zdanlivej maličkosti. Z týchto maličkostí sa potom dokáže rozvinúť konflikt, v ktorom už príčina a následok ani zďaleka nie sú v rozumnom pomere.

Odborníci na konflikty tvrdia, že konflikty ovplyvňujú nielen naše cítenie, ale aj naše vnímanie. Rozhádané strany vnímajú vlastnosti toho druhého príliš ostro a precitlivelo, kým svoje vlastné nedostatky majú tendenciu zľahčovať. Vďaka tomu je však predprogramovaná eskalácia konfliktu, pretože čierno-biele videnie nám neumožňuje hľadať konštruktívne riešenia. Miesto toho, aby spolu o probléme hovorili, uzatvárajú sa obaja rozhádaní kolegovia stále viac do seba. Zdanlivé maličkosti sa zvrhnú na otvorený boj o moc, ktorý obvykle naberie fatálnu vnútornú dynamiku. Je to ako pri požiari domu, spôsobenom skratom v elektrickom vedení: elektrina je už odstavená, príčina konfliktu je na vecnej rovine už dávno odstránená, ale dom horí jasným plameňom aj naďalej.

Hroziaci konflikt na pracovisku má rôzne signály: začnú trpieť pracovné výsledky, pracovníci začínajú byť čoraz častejšie chorí, sú podráždení alebo ohovárajú svojich kolegov, prípadne sú uhladene zdvorilí a flegmatickí, superkorektní, skrývajú sa za byrokratické postupy alebo začínajú veľmi nahlas vyjadrovať svoje záujmy. Najneskôr vtedy by mal zasiahnuť nadriadený. Ak sa mu nepodarí dostať rozhádaných kolegov za jeden stôl a vydiskutovať s nimi vzniknutú situáciu, mal by si zavolať pomoc „zvonka“ – takzvaných mediátorov.

Aké typy konfliktov sú na pracovisku možné?

Ak odhliadneme od konfliktov, napätia a stresu, ktoré bývajú spôsobené nevhodnými pracovnými podmienkami, stretávame sa na pracovisku s piatimi najčastejšími typmi konfliktov:

  • konflikty vzťahové
  • rozdielne vnímanie a hodnotenie
  • konflikt rolí
  • konflikt prístupu k zdrojom
  • konflikty rôznych cieľov.

Konflikty vzťahové vznikajú, pretože každý z nás sme iný človek, máme svoju vlastnú osobnosť, hodnoty, inak vidíme veci, máme iné priority a iné vzorce správania. No a u niektorých kolegov ich hodnoty, osobnosť a vzorce správania priamo kolidujú s tými našimi. Máme pocit, že danú osobu „nemusíme“.

Takéto konflikty sa dajú riešiť len tak, keď sa otvorene porozprávame o rozdielnostiach a pokúsime sa nájsť nejaký spôsob, aby sme vedeli jeden vedľa druhého existovať. Problém je však, že to musíme urobiť dostatočne skoro; len čo sa medzi nami schyľuje ku konfliktu, už je ťažké niečo ošetrovať, pretože sa z rozhovoru stratí vzájomná dôvera.

Rozdielne vnímanie a hodnotenie je veľmi často založené na tom, že jedna strana nemá dostatok informácií alebo nie je schopná alebo ochotná pozrieť sa na celú záležitosť očami toho druhého. Napríklad nadriadený posudzuje nový projekt predovšetkým z hľadiska, nakoľko sa ním „zapáči“ vyššej úrovni riadenia, pretože musí prezentovať výsledky útvaru svojmu vlastnému nadriadenému. Pracovníci sa, naopak, zaujímajú predovšetkým o to, či je projekt realizovateľný a nakoľko ich zaťaží. Preto sa môže stať, že obe strany celkom inak budú vnímať úlohy a záťaž. Než sa začne stupňovať napätie, mali by si obe strany položiť otázku „Prečo to ten druhý vníma tak, ako to vníma?“

Konflikty rolí sa zakladajú na tom, že každý človek patrí k väčšiemu alebo menšiemu počtu rozličných skupín a v rámci týchto skupín má vždy inú rolu. Požiadavky týchto rolí sa často križujú a protirečia si. Najciteľnejšie bývajú tieto konflikty u strednej úrovne riadenia, kde sa manažéri nachádzajú v „sendvičovej“ pozícii: ako nadriadení a podriadení súčasne sa musia snažiť vyhovieť tak „nahor“, ako aj „nadol“ – a často sa im podarí nevyhovieť ani jedným smerom.

Tu pomôže len vyjasniť si, kde vlastne stojíme a čo je pre nás samých dôležité, aby sme sa nezamotali do protirečivých požiadaviek jednotlivých rolí.

Nerovnomerný prístup k zdrojom je ďalším zdrojom napätia, stresu a potenciálnych konfliktov. Jeden má viac ako druhý a to zúčastnení často interpretujú ako nespravodlivosť. Povýšenie, služobné auto, samostatná kancelária alebo mimoriadne odmeny a účasť na atraktívnych školeniach sú často zdrojom závisti a nežičlivosti. Ale len pri povrchnom pohľade ide o „materiálne“ výhody – často závistlivcom chýba ani nie tak tá materiálna stránka, ako skôr uznanie od šéfa.

Posledný typ napätých situácií sú konflikty cieľov, kde sú dve stránky na sebe vzájomne závislé, ale pritom majú protichodné a navzájom si konkurujúce úmysly. Často ich vytvára vzťah medzi šéfom a jeho sekretárkou – šéf sa teší novej robote a chce ju čo najskôr a najdokonalejšie odovzdať a sekretárka zas chce mať prácu od-do a načas ísť domov, pretože ju čaká ešte rodina. Našťastie, tieto konflikty sa dajú vyriešiť jednoduchou dohodou.

No a teraz naši milí kolegovia…

Výdatným zdrojom stresu a konfliktov na pracovisku sú rozdielne osobnostné typy, s ktorými máme do činenia. To, či nás niekto „vytočí“ a nakoľko, závisí od toho, aký typ predstavujeme my a akého typu je on sám.

U nás vo firme používame na riešenie pracovných medziľudských vzťahov typológiu DISC, ktorá pracuje so štyrmi základnými osobnostnými typmi a potom ich kombináciami. Americký psychológ a odborník na komunikáciu Taibi Kahler používa šesť základných typov (viď aj druhý checklist dole):

  • empatik je zameraný na harmóniu; chce byť obľúbený a všetkými akceptovaný
  • logik miluje poriadok a čistotu; očakáva uznanie za kvalitu práce a vlastný výkon
  • tradicionalista hovorí rád o názoroch, hodnotách a normách a posudzuje podľa svojich vlastných kritérií; chce mať možnosť povedať si svoj názor a chce, aby sa jeho presvedčenia rešpektovali
  • macher koná rozhodne a priamo, no napriek tomu šarmantne; potrebuje veľa rozruchu v krátkom čase a nové výzvy
  •  rebel je spontánny, hravý a kreatívny; vychutnáva si okamih a potrebuje hravý kontakt s inými, rozhovory, vtipy a „srandičky“
  • snílko žije v svojom vlastnom vnútri a svojmu okoliu pripisuje len malý význam; rád sa stiahne do seba a je najradšej sám.

Ľudia reagujú podráždene a urazene vtedy, keď sa nenaplní ich základná komunikačná potreba. Preto predpokladom pre bezproblémový kontakt s kolegami je vedieť odhadnúť ich základný komunikačný typ a potom ho osloviť. Napríklad je málo účinné, ak empatikovi s jeho potrebou komunikovať cez vzťahový kanál, začnete dodávať informácie cez vecný kanál a chcete ho o niečom presvedčiť. Nebude pozorne počúvať a hlavne – nebude rozumieť. Naopak, pre logika je to najlepší možný kanál. Ak mu však začnete hovoriť cez direktívny kanál rôzne príkazy a pokyny, zareaguje veľmi negatívne. Naopak, snílkov a macherov najlepšie dosiahnete práve cez tento kanál a rebelov zas cez hravý kanál.

V princípe má každý človek všetkých šesť potrieb komunikácie, len sú u jednotlivcov rôzne silno vyvinuté. Jeden kanál je vždy „preferenčný“. Takže keď máme kolegu, čo nám ide na nervy, mali by sme rozpoznať jeho typ a tomu prispôsobiť svoju stratégiu narábania s ním.

Ak teda ide o to hlasné telefonovanie v spoločnej kancelárii, ak je kolega Kováč typ rebel, treba s ním komunikovať celkom inak než s typom macher. U rebela stačí so smiechom si zapchať obe uši, kým s macherom treba zaobchádzať oveľa direktívnejšie – vyzvať ho, aby najbližší telefonát už nebol taký hlasný. Najťažšie sa narába s tradicionalistami, pretože tí potrebujú najprv hodne veľa úcty a ocenenia a treba ich najprv pochváliť za to, že svoju úlohu berú natoľko vážne a plnú vážnosť pre situáciu si od partnera na telefóne vynucujú aj hlasným hovorením. Chvála a uznanie sú totiž predpokladom, aby sme neprispôsobivého tradicionalistu vôbec dostali do vecného komunikačného kanála.

Bez sebareflexie to nefunguje

Ale pre úspech komunikácie je rovnako dôležité aj náš vlastný sebaobraz. Keď poznáme svoje základné psychologické komunikačné potreby, neberieme už inú komunikáciu natoľko osobne, pretože si uvedomujeme, prečo nás stresuje, ak nás niekto osloví na nesprávnom kanáli.

Sebareflexia je nesmierne dôležitá pri problémoch s inými ľuďmi. Koniec-koncov, naša šanca zmeniť toho druhého alebo situáciu je mizivá – ale naša šanca zmeniť svoj vlastný spôsob vnímania situácie alebo reagovania na ňu je veľmi dobrá! Takže keď nás nejaké správanie rozčuľuje, pokúsme sa najprv zistiť: čo presne ma na tom rozčuľuje? Prečo ma to rozčuľuje? Kde mám ja sám problém?

Príčiny nášho vnímania môžu mať svoje korene aj hlboko v detstve. Ak sme mali napríklad prísnych a poriadkumilovných rodičov, môže nám ísť pedantický kolega dnes na nervy.

Druhým krokom sebareflexie je zistiť, čím sa spúšťa u kolegu presne to správanie, ktoré mi vadí – a potom upraviť vlastné správanie tak, aby tieto spúšťače nenastávali.

Napríklad sa kolegyňa stále sťažuje, že iní ju používajú ako bútľavú vŕbu a že stále len počúva trápenia niekoho iného a nezostáva jej čas na robotu. Najprv by si mala overiť, ako to vyzerá s jej vnútorným nastavením: „V akej roli sa vidím v tíme? Je pre mňa dôležité, aby mi ľudia dôverovali, aby vedeli, že sa za mnou dá hocikedy prísť?“ Ak je to tak, že kolegyňa by rada pre iných bola „otvorené ucho a srdce“, ale že to súčasne znižuje jej schopnosť dobre robiť vlastnú prácu, bude potrebovať popracovať na svojom vnútornom nastavení. Musí sama seba presvedčiť, že ju iní budú mať radi aj vtedy, keď nepodriadi svoje potreby ich vlastným potrebám. A keď za ňou nabudúce niekto príde so svojím svetabôľom, bude mu musieť jemne, ale pevne povedať „Nehnevaj sa, teraz nemôžem, toto musím dokončiť, ale na obede sa o tom môžeme porozprávať.“

Ja-správy a iné triky

Komunikačné techniky obsahujú nástroje, ktoré nám pomôžu zbaviť napäté situácie ich emocionálneho náboja. Jedna z týchto techník sú tzv. ja-správy: „Ja by som si prial, aby…“ Ak však ten druhý nezmení svoj štýl a reaguje spôsobom „Mňa nezaujíma, čo si ty praješ, ty si mi ukradnutý!“ V takomto prípade je potrebné prejsť na rovinu nad obsahovou a upozorniť toho druhého na dôsledky, s ktorými musí rátať, ak si svoj postoj neopraví: „A čo teraz spravíme s tým, že zjavne nemáte nijaký záujem na spolupráci?“

Ale ani pri tých najprešpekulovanejších komunikačných metódach sa nám nepodarí vyriešiť všetky problémy. Ak napríklad trpí tímová práca tým, že sa z nej zopár kolegov vždy nejako vykrúti a presunie svoju prácu na ostatných, bude musieť zasiahnuť nadriadený.

Checklist: „Dajte sa do roly pozorovateľa.“

  1. Zistite, prečo daný kolega robí problémy, skôr, než začnete niečo robiť.
  2. Popíšte vlastnosti kolegu: je autoritatívny, zákerný, kritický, mĺkvy, flegmatický? Hľadá chyby vždy len u iných alebo ich hľadá vždy a vo všetkom?
  3. Nečakajte, že sa situácia zlepší sama od seba.
  4. Každú problematickú situáciu skúmajte s odstupom. Čo sa vám ten nepríjemný kolega snaží povedať?
  5. Rozpoznávajte pocity a snažte sa zistiť, čo ich zapríčiňuje.
  6. Vytvorte si osobnú stratégiu, ako narábať s daným nepríjemným kolegom.
  7. Rozmýšľajte vopred, čo kolegovi poviete. Povedzte to vo vhodnej chvíli a výsledok nakoniec vyhodnoťte.

Checklist: Typy kolegov a čo robia pri konflikte

Konflikty obvykle prebiehajú v troch stupňoch, z ktorých každý je ešte rozdelený na tri štádiá. Každý stupeň umožňuje istú kvalitu vyriešenia: najprv v stupni napätia to je win-win, kde obe strany vyriešením konfliktu vyhrávajú, potom v stupni zakopania sa na pozíciách nastáva win-lose, kde jedna strana nutne musí prehrať, ak sa má konflikt vyriešiť, a nakoniec nastáva stupeň únavy a riešenie lose-lose, kde už sa konflikt riešiť nedá bez toho, aby obaja zúčastnení neprehrali.

Empatik

Rozmýšľa miesto iných a stará sa o iných. Je citlivý, súcitný a srdečný. Zo svojho okolia robí príjemné hniezdočko, snaží sa o harmóniu a oblieka sa decentne. Jeho potrebou je byť obľúbený.

Na prvom stupni konfliktu si najprv myslí, že ho budú akceptovať, keď bude dobručký a príjemný. Hovorí veci, ktoré sú pre prácu celkom podružné, len na to, aby ho mali radi. Na druhom stupni konfliktu začne nariekať voľne podľa „ja som to nepochopil, som príliš hlúpy“. Na treťom stupni konfliktu celkom zúfa, ostatní ho odmietnu a vyženú zo svojho stredu.

Logik

Rád kontroluje, vecne argumentuje a koná štruktúrovane. Je zodpovedný a vytrvalý. Jeho výzor je udržiavaný a čistý, oblieka sa klasicky. Potrebuje uznanie kvality svojej práce.

Na prvom stupni konfliktu si myslí, že ho ľudia budú akceptovať, keď bude perfektný. Začne byť príliš precízny, rozmýšľa za iných, prestane delegovať a je presvedčený, že vie všetko urobiť lepšie a rýchlejšie. Na druhom stupni konfliktu kritizuje ostatných členovi tímu a vyčíta im, že nie sú dosť kompetentní a nepracujú poriadne a preto neodvádzajú potrebnú prácu. Na treťom stupni konfliktu všetkých ostatných zamietne a odpudí.

Tradicionalista

Hovorí rád o mienkach, hodnotách, normách. Pritom všetko posudzuje podľa svojho vlastného meradla. Je nesebecký a spoľahlivý. Oblečený býva skôr konzervatívne. Potrebuje, aby ostatní rešpektovali jeho presvedčenia.

Vo fáze napätia najprv očakáva, že kolegovia budú rovnako dokonalí ako on sám, že budú prejavovať to isté nasadenie a tie isté hodnoty. Pritom sa celkom sústreďuje na to, čo už nefunguje. Potom útočí na ostatných, začne byť podozrievavý, požaduje dôkazy a odsudzuje. Na poslednom stupni prichádza zúfalstvo: tradicionalista začína veriť, že sa ostatní proti nemu spikli a sú voči nemu nelojálni.

Snílko

Snílka treba dokopať k tomu, aby konal. Je introvertovaný, premýšľavý, plný predstáv a fantázie a nepresadzuje sa. Má rád jednoduché a triezve prostredie, oblieka sa prakticky. Ja často a rád sám.

Na prvom stupni konfliktu sa veľmi neintegruje do skupiny a správa sa pasívne. Potom začne nariekať, cíti sa nesvoj, začne viacero vecí a nič nedotiahne do konca – čo vedie k tomu, že sa v konečnom dôsledku cíti sám, nikto s ním už nakoniec nehovorí a okolie mu sprostredkuje pocit, že oňho nestoja.

Rebel

Rebel si vychutnáva daný okamih. Je spontánny, hravý, veselý a nápadný svojím originálnym zovňajškom. Vyhľadáva zážitky, vtip, zmenu, šou.

Na prvom stupni konfliktu si myslí, že ho budú akceptovať, len ak sa bude ešte viac snažiť. Ozýva sa „to nechápem“, „to je priťažké“ alebo „to nezvládnem“. Neskôr sa z neho stáva rušivý faktor – obviňuje iných, blamuje ich, obviňuje ich. Na konci sa cíti vyhostený a prebudí sa v ňom pomstychtivosť. Všetko odmieta, sústavne len protirečí a hľadá príležitosť na odplatu.

Macher

Macher koná odhodlane a priamo. Je presvedčivý, prispôsobivý, nemá problém robiť rozhodnutia a dokáže ostatných nadchnúť. Má šarmantné vystupovanie a oblieka sa nápadne a draho. Potrebuje výzvy.

Na prvom stupni konfliktu zastáva názor, že bližšia košeľa ako kabát a každý sa má postarať sám o seba. Na druhom stupni konfliktu prepadne zlosti a pomstychtivosti a snaží sa ostatných rozohrať proti sebe. Nakoniec ostatnými začne pohŕdať a opúšťa skupinu.

 611 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.