Kríza: Keď nám tečie do topánok…

ešte to nemusí nutne znamenať koniec, ale rozhodne by sme mali niečo robiť s topánkami!

Podnik je v ťažkostiach. Peniaze sú drahé, konzum klesá, zákazky odpadajú. Tí najšikovnejší pracovníci už vidia prvé príznaky a začínajú rozmýšľať, kde by mali bezpečnejšie miesto. Nastal čas pohnúť rozumom…

Finančná kríza otriasla naším sebavedomím – a to sme ešte pocítili len jej oneskorený príchod… Podniky už strácajú zákazky, začalo sa prepúšťať, peniaze na podnikanie zdraželi a prestávajú byť prístupné. Zo zahraničia sa vracajú domov ľudia, ktorí prišli o prácu a tu nemajú vybudované bezpečnostné zázemie. Mohli by začať podnikať – ale peniaze sú drahé. Takže väčšina z nich asi zakotví na úradoch práce… Na to potrebuje štát viac peňazí. A kde ich naberie? U existujúcich podnikov a u ľudí doteraz ešte zamestnaných. Ale na to, aby tieto podniky prežili a udržali si svojich pracovníkov, potrebovali by dočasné ochranné opatrenia ako zníženie daní a odvodov – čo by znamenalo zníženie príjmov do štátnej pokladnice…

Nie, nejdem robiť paniku. Chcem len, aby sme si uvedomili, že v takýchto časoch nemôžeme spoliehať na pomoc zvonka – ani od štátu, ani od zahraničných „matiek“. Nastala doba chopiť sa vlastného rozumu a pohnúť so situáciou čím skôr – ešte kým nám voda tečie len do topánok, kým sa netopíme.

Cena paniky či nekonania

Podniky majú vo zvyku reagovať na zmenené situácie ako živé organizmy. Je to dané tým, že ich tvoria ľudia – ľudia s istými hodnotami, presvedčeniami a istým sebaobrazom. Ak sa podniku doteraz darilo, zvykli si ľudia v ňom na pocit bezpečnosti. Keď sa situácia zmení, ich pocit bezpečnosti je otrasený, a s ním i základné hodnoty, o ktoré sa opieral.

Človek v takejto situácii obvykle zareaguje emotívne – a to isté urobí aj podnik, ak ho situácia zachytila nepripravený. Dve najčastejšie reakcie bývajú spanikárenie alebo zatváranie očí a vyčkávanie, že situácia prejde sama od seba.

Dobrá správa – táto situácia skutočne prejde sama od seba… Zlá správa – chvíľu to potrvá. Tú chvíľu potrebujeme prežiť. A neprežijeme ju, ak si dovolíme na neemocionálnu situáciu zareagovať emocionálne.

Prečo? Pozrime sa na to, čo nám prinesú obe emocionálne reakcie. Začnime napríklad panikou. Ak okamžite pri prvých náznakoch problémov spanikárime, začneme robiť opatrenia skôr, než sme si uvážili ich dopad. Naši pracovníci uvidia, že sa niečo deje. Tí schopnejší okamžite vystrčia anténky a začnú sondovať, kam by mohli ísť, než sa celý podnik rozpadne. Čiže ako o prvých prídeme o aktívnych, sebestačných ľudí, pravdepodobne nositeľov nášho know-how. Zostanú nám len ľudia “priemerní“ – a s tými sa budeme musieť vyhrabať z bažiny a pokračovať ďalej!

Navyše panika vedie k unáhleným opatreniam. Aby sme sa čo najdlhšie udržali nad vodou, urobíme kroky, ktoré nám prinesú okamžitú úľavu, ale z dlhodobého hľadiska torpédujú našu schopnosť prežiť na trhu: priškrtíme investície, zastavíme vzdelávanie a projekty, ktoré nevedú k zoštíhleniu štruktúry, a začneme odbúravať nadbytočné stavy. Najprv sa zbavíme sezónnych robotníkov, aby to nevyzeralo tak, že prepúšťame. Pre našich najschopnejších je to znova signál, že nastal čas zdvihnúť kotvy… A zas: ak prežijeme, budeme musieť čeliť konkurencii s „priemernými“ ľuďmi bez špeciálneho know-how, s priemernou motiváciou a nedokonale pripravenými robiť to, čo od nich požadujeme (pamätáme si? prestali sme ich rozvíjať…).

Druhý emocionálny spôsob reagovania na celkom neemocionálnu situáciu nás vedie k tomu, že nebudeme robiť nič, zahráme sa na mŕtveho chrobáka a budeme dúfať, že keď sa ani nepohneme, kríza si nás nevšimne a nezožerie nás. Mohlo by to vyjsť… keby sme vedeli presne odhadnúť, ako dlho budeme musieť vydržať v „zdochnutom“ móde. Lenže to my dnes odhadnúť nevieme. A tak môžeme urobiť len jedno – dúfať, že to prejde skôr, než nám ubudne priveľa síl. Môžeme svoj „zdochnutý“ módus udržiavať pomocou bočných opatrení – zoštíhľovania, škrtenia nákladov, predávania vlastných schopností pod cenu. Ale keď tá doba prejde a my sme ju prežili, zistíme, že naši najlepší už pracujú pre konkurenciu a my sme sa počas „prežívania“ vyčerpali natoľko, že nedokážeme obnoviť svoju pôvodnú trhovú pozíciu. Naše produkty sú zastarané, naše know-how degradovalo a naši ľudia majú všeličo okrem motivácie…

Obe emocionálne reakcie na krízu sa zakladajú na presvedčení, že keď sa „situácia umúdri“, budeme môcť pokračovať po starom, akoby sa nič nedialo. A toto býva obvykle kameň úrazu. Kríza nie je prejav hostility prostredia, ale prejav toho, že sa podmienky zmenili, kým my sme sa zmeniť zabudli… Ak dúfame, že skončíme tým, že budeme robiť to isté a fungovať znova po starom, tak na konci zostaneme nepríjemne zaskočení.

Dvojkoľajový postup

Keď sa podnik, odvetvie alebo celé hospodárstvo dostane do krízy, jediná schodná cesta je dvojkoľajový postup – rýchlo ošetriť problémy, ktoré už nastali, a súčasne hľadať netradičné riešenie, ktoré nám pomôže vyhnúť sa problémom, ktoré ešte nenastali, ale už striehnu na obzore.

Dvojkoľajový postup spočíva z toho, že manažment:

  1. urobí analýzu súčasného stavu a ciest, ktorými sa situácia môže vyvinúť (najčastejšie cez tvorbu hrubých scenárov vývoja)
  2. zanalyzuje, prečo sa do ťažkostí dostal práve náš podnik (najčastejšie cez analýzu úzkych hrdiel; v tejto fáze odporúčam vzdať sa benchmarkingu s konkurenciou a zamerať sa výlučne do vlastného vnútropodnikového prostredia)
  3. navrhne novú orientáciu podniku do budúcnosti (sem spadajú veci ako zmena segmentu trhu, inovácie produktov, inovácia podnikového zamerania, otvorenie celkom nových trhov, strategické aliancie a z nich vyplývajúce zmeny v programe produktov a služieb a pod.)
  4. na základe analýzy úzkych hrdiel navrhne stratégiu krátkodobého prežitia tak, aby nepoškodil záujmy stratégie dlhodobého prežitia (sem patria najčastejšie reštrukturalizácie nákladov, zásahy na úrovni marketingu, odpredaj podnikateľských segmentov a rozumné zoštíhlenie či redizajn procesov, napojenie činností podniku priamo na zákazníka pomocou Balanced Scorecard; neodporúčam clean-slate dizajn/reinžiniering, pretože odčerpá príliš veľa síl podniku)
  5. implementuje obe stratégie paralelne, pričom väčšia časť podniku je zaangažovaná v stratégii krátkodobého prežitia, kým malá expertná skupina sa zapodieva tvorbou a nakrokovaním stratégie dlhodobého prežitia.

Je veľmi dôležité, aby krok 3 prebehol skôr, než sa začnú implementovať prvky stratégie krátkodobého prežitia, pretože pri opačnom postupe sa nám môže stať, že opatrenia zabezpečujúce krátkodobé prežitie nás oberú o zdroje, ktoré nutne potrebujeme na to, aby sme uspeli z dlhodobého hľadiska (intelektuálny kapitál, know-how, ľudský kapitál).

A teraz sa poďme pozrieť na jednotlivé kroky dvojkoľajovej stratégie:

Ako sa vyvinie situácia?

Toto je činnosť, ktorú majú podniky obvykle dobre zvládnutú, pretože je súčasťou tvorby každej stratégie. Na modelovanie budúceho vývoja sa najčastejšie využíva technika tvorby scenárov. Naše scenáre pravdepodobne budú riešiť archetyp „zvládnutie výzvy“ (viac k tomu: Manažér 35, [4/2004], str. 38) a budú sa pohybovať pravdepodobne v neurčitostiach typu „alternatívne vývoje“ až „vejár možností“.

Keď sme si rozobrali situáciu a dospeli sme k trom-štyrom scenárom jej pravdepodobného vývoja, nastal čas pozrieť sa bližšie na náš podnik.

Kde sú naše vlastné úzke hrdlá?

Problémy, ktoré sa v podniku prejavujú, bývajú zapríčinené čímsi, čomu sa hovorí „úzke hrdlá“. Tieto úzke hrdlá majú dvojakú formu:

  • zjavné, ktoré produkujú viditeľné problémy nezávisle od toho, v akej fáze hospodárskeho cyklu sa podnik nachádza
  • latentné, ktoré sa v čase hospodárskeho rastu viditeľne neprejavujú, iba vytvárajú skryté náklady, ale pri zhoršení hospodárskej situácie sa prejavia vo forme „strategických bodov“ – bodov, u ktorých malé zlepšenie vyvolá reťazovú reakciu v celom podnikovom systéme.

Oba typy úzkych hrdiel sa navonok prejavujú ako „požiare“ – rôzne situácie, ktoré treba priebežne zachraňovať. Väčšina „požiarov“ navzájom súvisí a máva spoločnú jednu-dve príčiny (=strategické body). Podniky mávajú týchto „požiarov“ niekoľko a medzi nimi bývajú silné príčinno-následkové prepojenia. Kým tieto prepojenia nesprehľadníme, nebudeme mať dostatočne presný obraz o situácii a nebudeme vedieť, v ktorom strategickom bode nasadiť.

Pozrime sa na „požiare“ ako na viditeľné symptómy niečoho, čo je skryté hlbšie. V podnikovom živote ich často považujeme za problémy a podľa toho sa k nim aj správame, ale väčšinou ide len o nežiaduce prejavy (undesirable effects, UDEs) nejakého problému, ležiaceho o úroveň nižšie. Túto súvislosť nám ukazuje obrázok Problém a nežiaduce efekty.

Takže začneme tým, že si všetky „požiare“ alebo nežiaduce prejavy (UDE) voľne spíšeme. Vznikne nám zoznam, ktorý sa bude pravdepodobne hodne podobať na tento príklad:

  1. konkurencia silnejšia než kedykoľvek predtým
  2. rastie tlak na znižovanie cien
  3. čoraz častejšie cena, ktorú je trh ochotný platiť, nenecháva dosť marže
  4. čoraz častejšie trh trestá dodávateľa, ktorý nenaplní očakávania
  5. manažéri sa snažia viesť svoje podniky dosahovaním lokálnych optím
  6. rôzne útvary v podniku sa navzájom obviňujú za zlú výkonnosť
  7. nesmierny tlak na zvyšovanie predaja
  8. potreba čoraz rýchlejšie uvádzať na trh nové produkty
  9. 9. stále uvádzanie nových produktov na trh kazí a mätie trh
  10. väčšina novouvádzaných výrobkov „odžiera“ z objemu starých výrobkov
  11. vysoké percento predajcov nemá potrebné predajné zručnosti
  12. predajcovia sú preťažení
  13. produkcia a distribúcia sa nezlepšujú dostatočne rýchlo/viditeľne
  14. vývoj nie je schopný dodávať nové výrobky dostatočne rýchlo a v dostatočnej kvalite/spoľahlivosti
  15. podniky neprichádzajú s dostatočnými inovatívnymi nápadmi pre marketing.

Keď zoznam máme, nebudeme prioritizovať, ale pozrieme sa na to, v akej príčinno-následkovej súvislosti jednotlivé „požiare“ sú. Pri modelovaní príčinno-následkovej súvislosti sa vždy pozrieme na to, či:

  • sú dva „požiare“ v bezprostrednej súvislosti, alebo ešte potrebujeme domodelovať logické medzikroky
  • jeden požiar nutne vedie k druhému, alebo potrebujeme mať ešte aj iné podmienky (hovorí sa im „podmienka nevyhnutná, nie však postačujúca“).

Postupným prepájaním jednotlivých „požiarov“ a domodelovávaním podmienok, ako to ukazuje obrázok Prepojenie „požiarov“, mapujeme prostredie a kauzalitu („ak… a súčasne… tak potom“), ktorá nám vedie k tomu, že vznikajú v dnešných procesoch problémy. Všimnime si, že niektoré podmienky sú viacnásobné a v obrázku sú „okrúžkované“ – musia platiť všetky súčasne (to je to „a súčasne“ z kauzalitného reťazca), aby došlo k nežiaducemu prejavu.

Takýmto spôsobom popíšeme, ako vyzerá naša dnešná situácia, kde ležia naše problematické miesta, ako spolu navzájom súvisia a kde sú body, v ktorých môžeme nasadiť (to bývajú tie podmienky, ktoré ležia na štartovacej čiare ako nevyhnutné podmienky, ale nie sú následkom iných nevyhnutných podmienok, prípadne podmienky, kde jednou malou úpravou sa prenesie pohyb do čo najviac iných „požiarov“). To budú naše strategické body.

Kde môžeme inovovať?

Keď už poznáme naše úzke hrdlá a strategické body, v ktorých môžeme nasadiť pri hľadaní rýchlych úľav v časoch krízy, potrebujeme sa duševne pohnúť celkom opačným smerom – preč od existujúcej reality, smerom k novým možnostiam.

Existujú dva druhy inovácií. Klasické inkrementálne inovácie rozvíjajú a vylepšujú to, čo už existuje – produkty, služby, strategickú orientáciu podniku, štruktúry, ľudský kapitál. Disruptívne inovácie sú z celkom iného súdka – vynachádzajú niečo, čo je pre terajšiu situáciu nevídané: celkom nový typ produktu, služby či podnikania.

Každý z týchto typov inovácií si vyžiada celkom odlišný typ ľudí, ktorí ich vymyslia, zrealizujú a premenia na peniaze. Kým inkrementálne inovácie si vyžadujú technicky dokonalejších a zdatnejších pracovníkov, než má konkurencia, vybavených lepšími prostriedkami a lepším prostredím, s lepšou motiváciou výsledkami a lepším pochopením pre zákazníkovo vnímanie vlastných produktov, disruptívne inovácie si vyžadujú geniálnych kombinátorov, ľudí s nekonvenčným myslením, schopnosťou odhaľovať skryté prepojenia a spochybňovať zabehané rutiny, skôr marketingárov ako expertov, s vyššou mierou tolerancie rizika a vyššou autonomitou. Je zrejmé, že nech už sa podnik rozhodne ísť ktoroukoľvek cestou, bude si musieť zachovať a pestovať práve tých pracovníkov, ktorí zodpovedajú danému profilu inovátora.

Ale na ktorom type inovácií postaviť našu stratégiu? Nuž, to závisí od stavu odvetvia, v ktorom podnikáme, a od našej relatívnej pozície pred krízou. Ak kríza znamená len dočasné priškrtenie objednávok a máme pozíciu, ktorá nám zabezpečuje, že len čo sa hospodárstvo znova naštartuje, dostaneme svoje zákazky späť, mali by sme budovať na inkrementálnych inováciách a špičkových odborníkoch.

Ak sme však už pred príchodom krízy začali pociťovať, že nám konkurencia dýcha na krk a podmienky v odvetví sa zhoršujú (ako je to napríklad pri zozname „požiarov“, ktorý používam vyššie), mali by sme stavať na disruptívnej inovácii. Ak ponuka presahuje dopyt, podniky sa snažia pretromfnúť konkurentov a utrhnúť si väčší kus z koláča. Na zákazníka sme už akosi zabudli – neskúmame, či ešte stále potrebuje a očakáva to, čo kedysi a čím sa v našom odvetví orientuje konkurenčný boj. Pozeráme na konkurentov a snažíme sa ich pretromfnúť v parametroch, podľa ktorých odvetvie obvykle hodnotí samo seba.

V tejto situácii musíme prelomiť mantinely obvyklého a pozrieť sa na naše podnikanie novými očami. Jediný spôsob, ako v takomto prostredí poraziť konkurenciu, je prestať sa snažiť poraziť konkurenciu… Potrebujeme spochybniť parametre, podľa ktorých funguje konkurenčný boj.

Miesto toho, aby sme inovovali produkty a hrali podľa zabehaných pravidiel, máme možnosť inovovať hodnotu našich produktov pre zákazníka a otvoriť si celkom novú hru – hru, kde budeme len my a preto prestáva mať zmysel benchmarking s konkurenciou.

Hodnota pre zákazníka sa dnes sústreďuje skôr na inkrementálne upravovanie existujúcej hodnoty – čo síce zlepšuje hodnotu, ale neodlišuje nás nijako podstatne od tých, čo sú dnes na trhu. Robíme viac toho istého alebo lepšie to isté ako iní. Navyše bývajú inovácie dnes skôr technologicky orientované a futuristické a často hodne prestrelia skutočné potreby zákazníka, za ktoré je ochotný platiť. Dnešné mobilné telefóny už nevie poriadne využívať viac než polovica ich majiteľov a podobné je to s automobilmi, televízormi, spotrebnou elektronikou či domácimi spotrebičmi. Tieto odvetvia sa pri kríze otrasú ako prvé.

Obvykle sa predpokladá, že hodnota je na úkor nákladov a že podnik buď vytvára vyššiu hodnotu pre zákazníka pri vyšších nákladoch alebo akceptovateľnú hodnotu pri nízkych nákladoch. Tu sa stratégia rozbieha dvoma smermi – buď smerom k diferenciácii alebo smerom k nízkonákladovosti.

Ak pristúpime k našej budúcnosti z disruptívnej pozície, pokúšame sa obsiahnuť diferencáciu i nízkonákladovosť v jednom – upravujeme hodnotu pre zákazníka tak, aby bola v súlade s našimi kľúčovými kompetenciami a šetrila nám náklady na všetky tie „píšťalky a zvončeky“, ktoré do konkurenčného boja zaviedli naši konkurenti, nie zákazník.

Nové parkety na trhu vznikajú, keď znižujeme náklady pri súčasnom zvyšovaní hodnoty pre zákazníka. Keďže je hodnota pre zákazníka tvorená užitočnosťou produktu a cenou, ktorú zaň pýtame, a pretože je hodnota z nášho pohľadu tvorená cenou za produkt a našou nákladovou štruktúrou, skutočne disruptívnu inováciu hodnoty dosiahneme len vtedy, keď zosúladíme všetky tri: užitočnosť, cenu i náklady.

Ak sa pustíme touto cestou, čakajú nás nasledovné kroky:

  • znovuzadefinovať hranice trhu
  • sústrediť sa na veľký obraz, nie na čísla
  • zapodievať sa vecami za rámcom doterajšieho dopytu
  • zvoliť si tú správnu strategickú sekvenciu krokov
  • prekonať existujúce organizačné bariéry
  • urobiť z operatívy súčasť stratégie.

Ako príklad takéhoto postupu nám môže poslúžiť americký producent vína Casella Wines, keď vytváral svoj segment [yellow tail]. Casella Wines si nelámal hlavu, kde dokáže konkurenciu prevýšiť, ale si miesto toho položil nasledovné otázky:

  1. V ktorých parametroch sa dnes na trhu súťaží? V tejto etape je rozumné urobiť si graf bežných konkurenčných parametrov a zakresliť si nás i konkurenciu, aby sme videli, do akej miery ich kto napĺňa.
  2. Kto dnes nekupuje víno a prečo? Výsledkom zodpovedania tejto otázky je zoznam možných diferencujúcich prvkov pre našu firmu.
  3. Aké presné potreby má súčasný zákazník (známe i neznáme)?

Na základe týchto troch otázok sme si zhromaždili dostatočný materiál na to, aby sme s ním mohli pracovať ďalej. Znova sa ideme pýtať, tentokrát však na samotné parametre, ktoré sme v otázke 1 a 3 zozbierali:

  • Ktoré z dnešných parametrov, ktoré považuje odvetvie za zaručené, treba eliminovať? Nie všetky parametre, ktoré používame pri porovnávaní seba s konkurenciou, sú pre zákazníka skutočne dôležité. Prieskum Casella Wines napríklad ukázal, že vo vinárskom odvetví sa porovnávali parametre ako cena, odbornosť meraná používaním enologickej terminológie, exkluzívny marketing, vyzrievanie vína, prestíž vinice, komplexnosť vína a rozsah druhov vín. Tieto parametre sa vyvinuli historicky a práve tá skupina zákazníkov, ktoré doteraz nekupovala, na niektoré z nich vôbec nereagovala – napríklad enologická terminológia konzumentov piva, koktejlov a limonády skôr odpudzovala! Tí chceli niečo jednoduché (koniec mýtu o „komplexnosti vína“ a enologickej hatmatilke), zábavné a prístupné (koniec mýtu o prestíži a procese zrenia) – a trh si to zabudol všimnúť a preto o nich každoročne prichádzal.
  • Ktoré parametre možno podstatne zredukovať pod úroveň odvetvového štandardu? Niektoré produkty môžu byť pod tlakom konkurencie „prešľachtené“ – podniky poskytujú niečo, čo si zvolili za diferenciačnú črtu, ale zákazník sa bez toho celkom dobre zaobíde. Pre Casella Wines to napríklad boli parametre ako komplexnosť vína, rozsah vín a prestíž vinice, ktoré noví zákazníci nevedeli dobre oceniť a preto sa podľa nich pri výbere neorientovali.
  • Ktoré parametre treba výrazne pozdvihnúť nad odvetvový štandard? Tým, že producenti bývajú obvykle hodne orientovaní do vlastného vnútra, môže sa stať, že vnucujú zákazníkovi kompromisy v parametroch, ktoré ho, naopak, zaujímajú – len preto, že vyrábať takéto produkty nie je výhodné. Ak si položíme túto otázku, tak vlastne odkrývame a eliminujeme tieto vnútené kompromisy. V prípade Casella Wines to bolo zistenie, že snobizmus a elitárstvo spojené s pitím vína priamo potláčajú pocity zábavy, socializácie a prístupnosti, ktoré by oslovili zatiaľ nekupujúcich zákazníkov.
  • Ktoré parametre sú také, že s nimi odvetvie doteraz nerátalo, ale stojí za to ich vytvoriť? Touto otázkou hľadáme celkom nové zdroje hodnoty pre zákazníka, vytvárame kvalitatívne nový dopyt a meníme strategickú cenotvorbu v odvetví. Casella Wines sa napríklad rozhodli do odvetvia zaviesť nové parametre „ľahké pitie“, „jednoduchý výber“ a „zábava a dobrodružstvo“, na ktorých založili svoj marketing a oslovili celkom nových zákazníkov – pričom ich cena za vína [yellow tail] bola vo vyššom strednom pásme, nie v pásme lacných vín!

Príklad, ktorý uvádzam, je americký, ale presne ten istý postup funguje aj v našom prostredí a bežne ho vo firme využívame (časopis Manažér, slovenská cena HR Gold, ktorá až dodatočne bola kopírovaná konkurenciou, či kurzy ako Špecialista pre rozvoj ľudských zdrojov, Mentálne modely a zdieľanie poznatkov a Vzdelávač-Profesionál) – zatiaľ s dobrými výsledkami.

A teraz sa pozrime na spomínané otázky vnútropodnikovými očami. Ako vyzerá naša optimalizácia – vyváženosť úžitku, ceny a nákladov? Prvé dve otázky nám ukazujú, kde môžeme voči konkurencii ušetriť náklady. Obvykle sa zdráhame redukovať alebo eliminovať investície do faktorov, v ktorých sa na trhu súťaží, čím sa nám náklady tajne nabaľujú. Po prvých dvoch otázkach by sme mali mať jasno, kde náš podnik môže ušetriť.

Druhé dve otázky ukazujú, ako možno zvýšiť hodnotu v očiach zákazníka a vytvoriť nový dopyt. Ich kombináciou dokážeme vytvoriť kvalitatívne odlišnú novú ponuku pre zákazníka, pričom súčasne udržiavame naše náklady nízke.

Čo s úzkymi hrdlami?

V tomto bode by sme už mali mať akú-takú predstavu o tom, ako sa chceme pozicionovať v budúcnosti. Vieme odvodiť, ktoré pozície, zdroje, zručnosti, know-how (a teda aj ľudia) budú pre nás potrebné, ak sa rozhodneme takýmto spôsobom zalomiť trajektóriu. To značí, že práve ich nesmie naša krátkodobá stratégia poškodiť. Našťastie, ešte sme ju netvorili. Teraz nastal ten správny čas.

Takže sa vrátime späť k mape podmienok v našom podniku so zadefinovanými úzkymi hrdlami. Máme v nej zachytené podmienky, ktoré nás obmedzujú, kde môžeme nasadiť (strategické body). Je to snímka súčasného stavu. Tento stav je samodržný – ak doňho nevnesieme pohyb, bude pretrvávať naďalej a môže sa zhoršovať (to je totiž jeho inherentná dynamika).

Pohyb do systému vnášame v strategických bodoch. Robíme ho ako „injekciu“ – urobíme aktivitu, ktorá kauzálne vedie k zmene stavu v strategickom bode, a modelujeme, ako naša „injekcia“ zmení podmienky v systéme. Ukážka takéhoto zásahu sa nachádza na obrázku „Injekcia“.

Pri ošetrovaní úzkych hrdiel súčasnej výkonnosti sa sústredíme predovšetkým na opatrenia rýchlo realizovateľné a s okamžitým účinkom. Neplytváme časom na „vyšperkovanie“ krátkodobej stratégie – je len krátkodobá. Naše ťažisko musí ležať na dlhodobej stratégii nekopírovateľnej konkurenčnej výhody a jej maximálnom urýchlení. Pretože len keď si čo najrýchlejšie otvoríme novú hru, môžeme rátať s tým, že „stará hra“ nám pomôže vykryť nábehové náklady!

Preto všetky prvky krátkodobej stratégie musia zachovať a rozvíjať tie zdroje, ktoré budeme z dlhodobého hľadiska potrebovať – ak to sú špecialisti, nesmú nám ujsť. Ak to je manuálne know-how, tých najzručnejších robotníkov si musíme ponechať a ešte ich aj rozvíjať – pretože nastane čas, keď ponesú na svojich pleciach náš budúci úspech.

Ktoré prvky musíme ovplyvňovať?

Veľa podnikov robieva pri plánovaní krátkodobého prežitia tú istú chybu – začnú šetriť na ľuďoch (hlavne výrobných), na vzdelávaní a na systéme. Ale poďme si to odmodelovať: ak prepustím robotníkov a nezmením patrične organizačnú štruktúruprocesy, tak viac zaťažím zvyšných ľudí a popudím si ich (klesne mi motivácia, ochota „zatiahnuť“ i lojalita). Ak nezačnem zoškrtávať komplexnosť celoplošne a na všetkých úrovniach podniku, vznikne mi priama disproporcia medzi produkčným procesom a podpornými procesmi (HR, kvalita, logistika, administratíva). Táto disproporcia nie je len v stave personálu, ale aj v tom, čo samotné procesy potrebujú na jednej a poskytujú na druhej strane. Ak znížim stavy zamestnancov, niektoré podporné činnosti by som mal tiež krátiť. Nemá zmysel sedieť v pramici a mať kapitána a kormidelníka a plavčíka a radistu!

Takisto musím rátať s tým, že ak začnem škrtať pracovné miesta, zvyšní ľudia mi budú musieť odvádzať viac práce – a nie vždy ich za to budem vedieť zaplatiť. Preto treba prehodnotiť aj odmeňovací systém tak, aby odrážal čo najdokonalejšie osobný vklad každého človeka – miesto vysokého základu a malej individuálnej, výsledkovo orientovanej odmeny by sme mali aspoň dočasne prejsť na nízky základ a vysoké individuálne, cieľovo orientované odmeny. To nám zabezpečí, že keď podnik nebude zarábať, nebudeme musieť vyplácať veľa peňazí na mzdách. (Samozrejme, za predpokladu, že naši ľudia nie sú na platovom minime už dnes.) Odmeňovací systém má veľa možností, ktorými dokážeme udržať u nás presne tých ľudí, ktorých potrebujeme – a v čase, keď niet veľa peňazí, môžeme pre nich vytvoriť sady rôznych iných benefitov.

Ďalšia oblasť je oblasť vzdelávaniarozvoja. Ide predovšetkým o to, že potrebujeme udržať schopnosti kľúčových a zvyšných ľudí na konkurenčnej úrovni, a dokonca potrebujeme schopnosti kľúčových ľudí zlepšiť a rozvinúť ešte v predstihu, aby dokázali produkovať nadradenú kvalitu od prvého okamihu, keď ich nasadíme „naostro“! Okrem toho nám tréningy a koučingy pomôžu pripraviť si pôdu pre ďalší krok, pre prispôsobovanie podnikovej kultúry. Sprostredkovávajú totiž priebežne prostrediu signály o tom, ako sa bude fungovať v budúcnosti, čo bude dôležité, čo sa bude hodnotiť a ako sa bude v podniku zaobchádzať s vlastnou iniciatívou. (Viac k tejto oblasti nájdete v tomto článku.)

Tak, ako budeme pri prechode na novú stratégiu potrebovať nové podnikové štruktúry (organigram), budeme musieť pravdepodobne meniť aj podnikovú kultúru. Prečo? Pretože ak na podnik pozeráme ako na niečo podobné ľudskému organizmu, tak potom organigram ukazuje, ako sa podnikom pohybujú informácie a rozhodnutia – teda možno ho prirovnať k nervovému systému človeka. Ale aj ten sebalepší nervový systém nedokáže viac než len viesť signál na isté miesto. To, ako na signál zareaguje svalstvo a šľachy, to už neovplyvní. A tak ak organigram predstavuje náš nervový systém, tak podniková kultúra predstavuje všetky tie biochemické procesy, ktoré zabezpečia istú reakciu systému na signál.

Existuje mnoho zdôvodnení a rozdelení podnikových kultúr. Aby sme pochopili, prečo je podniková kultúra rovnako nástrojom riadenia budúcej výkonnosti ako hodnotiace rozhovory, spätná väzba a riadiaci štýl manažéra, môžeme použiť rozdelenie podnikových kultúr pozdĺž dvoch polaritných osí – osi organizačného fokusu a osou organizačných preferencií.

Organizačný fokus odráža napätie medzi dovnútra zameraným rozvojom členov organizácie a navonok zameraným rozvojom organizácie ako celku. Preferencia organizácie zas odráža dynamické napätie medzi stabilitou a kontrolou, ktorá sa prejavuje vytváraním a inštitucionalizovaním rôznych štruktúr, a pružnosťou a schopnosťou meniť sa, ktorá je charakteristická skôr samoriadením a samoorganizáciou. Ako tieto dve napätia formujú rozličné typy podnikovej kultúry, to ukazuje obrázok Štyri podnikové kultúry.

Kultúra rivality je vhodná do rýchleho prostredia, v ktorom vládne konkurencia a pokroky sa dajú dosahovať inkrementálnymi zlepšeniami existujúcej ponuky. Jej silnou stránkou je rýchle naštartovanie, ale aj rýchle odstavovanie projektov a to, že dokáže rýchlo zariadiť odpoveď na väčšinu zákazníckych podnetov. Zameriava sa na výkonnosť, riadenie cez náročné ciele, na rýchle rozhodnutia a rýchlo sa zhmotňujúce výsledky. Vyžaduje si rýchle prostredie, ktoré dobre znáša tlak a nasadenie a orientuje sa vecne, na dosahovanie cieľov. Odmeňovanie sa potrebuje zakladať na výsledkoch, kvalite, nadpriemernom nasadení a spoľahlivosti. Túto kultúru nesú a znášajú ľudia samostatní, kompetitívni, menej hĺbaví a skôr akční a pragmatickí. Aby sme ju mohli maximálne využiť, potrebujeme mať stabilný produkt s istými variáciami a možnosť prenikať s ním na nové trhy a k novým zákazníkom.

Kultúra kontroly má svoju najsilnejšiu stránku v dobrom podchytení procesov a štruktúr, vo vzájomnej zastupiteľnosti, jasných roliach a optimalizovaných postupoch. Je zameraná na efektívnosť a kvalitu a hodí sa skôr do situácií, kde sa nastolí nová myšlienka a tá sa po dlhý čas reprodukuje (aby inkrementálne optimalizácie priniesli skutočné úspory). V tejto kultúre dobre prosperujú ľudia organizovaní a metodickí, technickí, praktickí a objektívni. Jej silnou stránkou je vytrvalosť a dlhodobosť, ale je menej prispôsobivá pri náhlych zmenách, a preto sa nehodí do prostredia, od ktorého očakávame istú turbulenciu. Ak ju chceme nastoliť, musíme začať dokonalým podchytením štruktúr a ich následnou optimalizáciou.

Kultúra spolupráce sa opiera o zdieľanie hodnôt – a to často aj nadpodnikového charakteru. Schopnosť firmy s takouto kultúrou sa zakladá hlavne na schopnostiach jej jednotlivých členov, ale musí ich spájať zjednocujúce ohnivko – najčastejšie štýl života alebo filozofia. V tejto kultúre sa dobre uplatňujú úzki špecialisti s komplementárnymi špecializáciami, ktorí takto môžu zdieľať zdroje a vzájomnou kombináciou schopností dosahovať nadpriemerné výsledky. Keďže je celá organizácia postavená na vzájomnej dôvere, všetky procesy vo firme potrebujú byť transparentné a vypočitateľné a musia obsahovať prvok spravodlivosti a zdieľaného záujmu. Pri budovaní takejto kultúry musíme veľký dôraz klásť na komunikáciu jednak od vedenia, ale aj pre vytvorenie komunikačných možností medzi ľuďmi a pre vyčlenenie istého priestoru pre projekty, ktoré nie sú prioritné, ale sú spoločným záujmom jednotlivých pracovníkov a oddelení. Táto kultúra dobre reaguje aj na spoločné aktivity ako tréningy, workshopy a open space. Odmeňovanie potrebuje odrážať tak spoločné ciele ako aj individuálny prínos.

Posledná kultúra je kultúra tvorenia, ktorú charakterizuje spoločná vízia, relatívne vysoká svojbytnosť pracovníkov, pomerne široké mantinely a možnosti plynule ich prekračovať. Je vhodná všade tam, kde potrebujeme vytvoriť vysokú diferenciáciu voči konkurencii a naša produkcia je skôr kusová ako masová. Výborná je pre oblasť služieb, pretože podporuje zákaznícku orientáciu a kreativitu pracovníkov. Jej nevýhodou je, že procesy neprebiehajú optimálne a tak potrebujú sústavnú kontrolu. Na druhej strane, tento typ kultúry je zameraný na tvorbu najvyšších marží v odvetví, takže otázka optimálnosti nie je až taká pálčivá. Aby vedel podnik vyťažiť maximum z tejto kultúry, potrebuje fungovať predovšetkým formou projektov. Bude priťahovať i potrebovať ľudí so širokým záberom (tzv. generalistov), vysokým nadšením a optimizmom a rýchlou reakciou. Títo ľudia potrebujú priestor pre experimentovanie a rôznorodosť podnetov, preto sa dobre budú znášať aj ľudia s rôznymi špecializáciami. Odmeňovací systém nie je veľmi citlivý, pokiaľ je podnik vysoko viditeľný a práca preň sa dá považovať za prejav spoločenského statusu.

Otázka je, čím dosiahneme postupnú premenu podnikovej kultúry. Je na to jeden pomerne účinný, aj keď nie najrýchlejší nástroj – odmeňovací systém spojený s istým riadiacim štýlom v podniku. Každý typ kultúry si totiž vyžaduje isté typy riadiaceho prístupu (je ich viac ako samotných kultúr). Ak si zvolíme nevhodný riadiaci štýl, nastolí nám nevhodné pracovné prostredie a ľudia sa nám nebudú správať tak, ako od nich očakávame. Toto je oblasť, ktorá spočíva výlučne na pleciach manažmentu – žiadny tréning, žiadny outdoor nedokáže napraviť to, čo sa pokazilo nevhodným správaním nadriadeného!

Záverom

Keď rozmýšľame o budúcnosti podniku, vidíme, že nás obmedzujú nielen peniaze, ale hlavne iné faktory, ktoré znásobujú alebo premrhajú naše investície do budúcnosti. Viem, že je to veľa vecí odrazu, na ktoré treba dávať pozor, ale neuponáhľanie sa v tomto prípade vyplatí. Pripomeňme si – kríza nie je emocionálna situácia a preto nemá význam na ňu reagovať emotívne!

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 720 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.