Generálni riaditelia sa podľa prieskumov veľmi o podnikovú kultúru nezaujímajú. Prieskum Inc. magazine a Motivosity v najrýchlejšie rastúcich amerických súkromných firmách ukázal, že ani nie 2% generálnych riaditeľov sa vracalo k výsledkom posledných prieskumov mienky pracovníkov s tým, aby si pozreli, čo z toho sa skutočne realizovalo.
Príčinou je, že väčšina generálnych riaditeľov akosi nechápe význam podnikovej kultúry, hovorí Scott Johnson z Motivosity. “Keby jej rozumeli, nesnažili by sa ju delegovať úplne na HR útvary.”
HR nedokáže zmeniť podnikovú kultúru
Žiaľ, ako prieskum ukázal, presne tak vyzerá realita. To zas dokladá prieskum CultureIQ z roku 2017: najobľúbenejší spôsob, ako aktívne riadiť podnikovú kultúru a podporovať zaangažovanosť zamestnancov, vyzerá nasledovne:
- urobí sa prieskum zaangažovanosti zamestnancov (55%)
- vytvorí sa výbor pre kultúru a nejaké podujatia (29%)
- ponúknu sa zamestnancom diskusné skupiny (20%).
Aj keď ide o užitočné stratégie, je malá pravdepodobnosť, že dokážu zmeniť postoj znechutených pracovníkov. Ale čo by ho zmenilo? To obsahuje správa k výskumu s názvom Building a High-Performance Culture: Key Lessons from Top Cultures (Budovanie vysokovýkonnej kultúry: kľúčové lekcie od najlepších kultúr):
“Vo víťazných kultúrach je líderstvo kľúčová odlišovacia črta. Lídri zodpovedajú za to, že vlastným správaním modelujú pre ostatných misiu, hodnoty a pozitívne prejavy danej organizácie. Pracovníci z úspešných kultúr hodnotili vysoko dôveru v svojich lídrov, v ich záujem a načúvanie.”
Žiaľ, v ostatných podnikoch to nie je až také ružové: takmer polovica zamestnancov je toho názoru, že lídri v podniku nijako výraznejšie neprispievajú k pozitívnej podnikovej kultúre (Execu-Search, 2017 Hiring Outlook: Strategies for engaging with today’s talent and improving the candidate experience).
Samé od seba nedokáže HR zmeniť podnikovú kultúru – alebo aspoň nie k lepšiemu. Väčšie podniky sa spoliehajú na svoj útvar HR, že vypracuje konkrétne postupy, ale je úlohou a povinnosťou manažmentu modelovať a “predávať” zamestnancom to správanie, aké od nich očakávajú. Koniec-koncov, starať sa o svojich ľudí patrí k hlavným povinnostiam manažmentu.
V správe CultureIQ sa vysvetľujú aj tri najvýraznejšie dôvody, pre ktoré zamestnanci milujú svoju robotu – a sú to súčasne aj oblasti, ktorým manažéri úspešných podnikov v štúdii venovali najväčšiu pozornosť:
- pracovné prostredie: podnik s výborným pracovným prostredím dáva ľuďom pocit bezpečia a súčasne im dáva prístup k všetkému, čo potrebujú pre to, aby svoju prácu robili efektívne
- podpora: v podnikoch s vyvinutým podporným prostredím si ľudia vzájomne poskytujú rady a pomoc potrebné na to, aby ten druhý uspel, a dôverujú spôsobu vedenia v podniku
- zladenie misie a hodnôt podniku: keď sú misia podniku a jeho hodnoty vzájomne zladené, ľudia im rozumejú, poznajú ich a veria v ne.
Použité slová môžu mať rôzny význam pre každého jedného zamestnávateľa a zamestnanca, teda aj pre vás a váš podnik. A ak pre vás neznamenajú nič, tak tu je jeden “zo života”…
Patagonia je jeden z kultúrne najpokrokovejších podnikov, aké nájdete. Vyrába odevy a pomôcky pre pobyty v prírode a celý podnik sa orientuje na vzťah s prírodou. Nezamestnáte sa tam, pokiaľ nedokážete surfovať, lyžovať, snowboardovať, loziť po skalách, kajakovať, rybárčiť – a podľa možnosti všetko dohromady. Keď sú dobré vlny, podnik podporuje svojich zamestnancov (sídlo je v Kalifornii, vo Ventura), aby si vybehli zasurfovať. Takisto sa od vás žiada vášeň pre ochranu životného prostredia, presvedčenie, že je ohrozené a ako práve je ohrozené vo vašom okolí.
Tento nezlomný fokus je produktom jedného človeka – zakladateľa a vlastníka Yvona Chouinarda. Podnik Patagonia (a jeho predchodcu Chouinard Equipment) založil na to, aby sa mal o čo oprieť pri horolezectve. A ako podnik rástol, dostal sa do konfliktu s Chouinardovým presvedčením:
“Celé roky ma trápilo zistenie, že môj vlastný podnik, založený na zákazníckej ekonomike, zodpovedal za časť prebytku tovarov. Aj keď som sa snažil to obmedziť, nikdy som plne neuspel. Odrazu som čelil predstave, že budem vlastníkom miliardového podniku s tisíckami zamestnancov, ktorí budú vyrábať “outdoorové” oblečenie pre pozérov. Potreboval som vojsť do seba a znovu si ujasniť svoju pôvodnú filozofiu jednoduchosti a kvality.” — Yvon Chouinard: The Next 100 Years
Najhoršia časť jeho zistenia bola, že Patagonia samotná sa stala ohrozením pre životné prostredie. Pracovníci sami odrádzali zákazníkov od kúpy vlastných produktov, pretože neúmerne zaťažovali životné prostredie. Výroba a zaslanie jediného trička stáli 135 litrov vody a vyprodukovali takmer 10 kíl kysličníka uhličitého. Zamestnanci odrádzali od kúpy “nekupujte, pokiaľ to naozaj nepotrebujete”.
Chouinard videl len dve možnosti: buď zatvorí firmu a prestane vyrábať, alebo z firmy urobí tú najlepšiu firmu a z produktu ten najlepší produkt, ako len ide. Rozhodol sa pre to druhé a svoju víziu zhrnul v dokumente The Next 100 years (Najbližších 100 rokov). Založil ho na tradícii plánovať na niekoľko generácií dopredu.
Táto dlhodobá perspektíva ho postavila do opozície proti celej branži založenej na bezduchom konzume, kde všetko od produktu až po podnik je nahraditeľné:
“Keď sa zbavíte predstavy, že podnik je produkt, ktorý sa predáva tomu, kto čo najrýchlejšie čo najviac zaplatí, ovplyvní to všetky rozhodnutia o budúcnosti… Podnik, ktorý tu chce byť dlho, musí žiť z vlastných zdrojov, starať sa o svojich ľudí a urobiť všetko, čo je potrebné na uspokojenie zákazníckej komunity. Navyše – nijaký biznis nemožno robiť na mŕtvej planéte. Podnik s dlhodobou vyhliadkou musí akceptovať, že má povinnosť znížiť dopady na prirodzené prostredie.”
Na druhej strane, je to nemožný cieľ. Dlhodobo udržateľná výroba je podľa neho oxymoron – nemožno produkovať nič bez toho, aby ste použili viac materiálu a energie, než je zastúpené v konečnom produkte. A potom vzniká otázka, aké rozumné je vyrábať organické tričká, keď ich cena je taká vysoká, že si ich môžu dovoliť len boháči, ktorí ich dajú do skrine svojich ďalších nenosených vecí… Je rozumné pridať trochu syntetiky, keď to dvojnásobne predĺži životnosť odevu? Použiť toxické, ale žiarivé farbivá – alebo prírodné, ale menej výrazné a rýchlejšie vyblednú?
Všetko toto sú ťažké voľby, hlavne ak sa podnik len netvári “zeleno”, ale sa snaží správať skutočne ekologicky.
“Ako sme prehodnotili našu výrobu, uvedomili sme si, že všetky fabriky vyrábajúce pre Patagonia by mali byť zaangažované na recyklácii a kompostovaní a mali by byť šetrné k prostrediu, mať nízku spotrebu energie a dobrú izoláciu. Mali by sme všade, dokonca aj v našich katalógoch, používať recyklovaný papier, mali by sme podporovať zvážanie kolegov jedným autom, eliminovať papierové poháre a podobne. Mali by sme ísť aj ďalej? Rozhodne! V Dánsku je nelegálne predávať jednorazové perá. Mali by sme eliminovať balenia? Potrebujeme sa odpútať od toho, že kúpime bavlnu v Egypte, prevezieme ju na spracovanie do Japonska, potom materiál prevezieme na šitie na Jamajku, potom do skladov v Kalifornii a potom do obchodov v New Yorku. Musíme sa pohnúť smerom k lokálnym výrobcom. Ale napriek všetkému nášmu úsiliu budeme ešte vždy znečisťovať životné prostredie. Takže potrebujeme vziať čo len 1% z našich obratov a použiť ho na ochranu a obnovu nášho prirodzeného prostredia..”
Patagonia nielen vráža peniaze do ekologických iniciatív, ale sa sama zapája do lokálnych a globálnych aktivít a platí pracovníkom aj za starostlivosť o životné prostredie. Aj tak je to len kvapka v oceáne a jeden z blízkych Chouinardových priateľov ho opisuje ako jedného z najpesimistickejších ľudí, s ktorým je však obrovská zábava robiť spoločné veci.
A tu môže ležať jeden z dôvodov, prečo sa vrcholový manažment snaží vysunúť podnikovú kultúru ako “vec HR”. Kultúra je o jasnom, konzistentnom prístupe a o vernosti sebe samému. V počiatkoch pomáha získať fanúšikov a poraziť konkurentov. Ku koncu vás však stavia do protikladu k širšiemu prostrediu a buď predávate, alebo bojujete na stratenom poste – najmä ak ste akciová spoločnosť.
CultureIQ to zhŕňa so slovami, že ako podniky narastajú čo do veľkosti, ich “kultúrne skóre” sa znižuje. Malé podniky mávajú silnejšiu podnikovú kultúru, ale mávajú problémy s konzistentnosťou a vernosťou k svojim hodnotám v tom okamihu, keď začnú rásť.
Napriek tomu vás trápi vaša podniková kultúra?
Tak potom potrebujete začať zhora. Potrebujete odstrániť nejednoznačnosť a protichodné signály zo svojho líderstva.
Oboznámte sa so svojimi pracovníkmi, buďte s nimi v stálom kontakte a ukazujte im, že na nich záleží.
Nájdite si tú správnu technológiu a obráťte sa na svoje HR útvary, aby sa zapojili a začali pomáhať cez ich aktivity. Napríklad Patagonia využíva denný prehľad nálady osadenstva, keď po skončení pracovného dňa odchádzajú domov.
Stanovte inšpirujúce ciele, ale vyhľadávajte čiastkové zlepšenia a tie oslávte alebo odmeňte nejakým “darčekom” pre seba, vašich ľudí a celú komunitu.
Spracované podľa článku Tima Eisenhauera Who Will Fix Your Company’s Culture?
1,076 total views, 1 views today
