Kultúra v podniku dokáže zjesť podnikovú stratégiu na raňajky

Mnohokrát je citovaná veta prisudzovaná Petrovi Druckerovi: „Culture eats strategy for breakfast“. Je jedno, či ten citát pochádza skutočne od Druckera alebo nie, pretože je mimoriadne výstižný. Dobré je vedieť o dopade internej kultúry podniku na podnikové výsledky skôr, než tie dopady manažment zažije na vlastnej koži…

Sila základného presvedčenia

Predstavme si top-manažment podniku, v ktorom panuje presvedčenie, že podnik bude úspešný, ak manažment bude správne rozhodovať, vydávať presné a jasné pokyny a ak si všetci na základe toho budú plniť svoje pracovné povinnosti. Znie to pochopiteľne, použiteľne, dokonca to znie celkom dobre.

Skúsme odmodelovať, čo sa v takom prostredí môže diať v nižších vrstvách štruktúry podniku. Napríklad ako vtedy svoju rolu vníma stredný a nižší manažment? Na základe „ideológie zhora“ časom príde k záveru, že jeho povinnosťou je rozdeliť úlohy, vydávať príkazy a kontrolovať ich splnenie.

Ako svoju rolu v podniku vnímajú výkonní zamestnanci? Asi takto: dostávame príkazy a máme ich na 100% splniť.

Čo na základe toho budú robiť priami nadriadení pri zle splnenej úlohe? Zhodnotia výsledok a vedia, že majú urobiť adresný, pritom spravodlivý postih. Zamestnanci to časom budú považovať za „normálne“ a preto upravia svoje správanie: ak sa pre niečo majú rozhodnúť, radšej sa vždy dopredu nadriadeného opýtajú, či ich postup odobruje, aby sa postihom vyhli.

Ako na to spätne zareagujú nadriadení? Sťažujú sa, že zamestnanci sú málo samostatní: „nielenže im všetko treba povedať aby urobili, ale ešte nás aj zaťažujú zbytočnými otázkami“.

Práve sme dostali celkový obraz určitej podnikovej kultúry, ktorá mala na začiatku nevinnú predstavu, že majú existovať vyššie a nižšie články riadenia, ktoré majú rozhodovať, tí hore majú vydávať jasné adresné príkazy a tí dole ich majú bezo zbytku splniť a potom bude všetko v poriadku.

Ale keď si pozrieme tie dopady, vidíme, že interná kultúra práve otvára ústa na prvé sústo zo stratégie. Pritom „hore“ a „dole“ môže byť rozhranie medzi top-manažmentom a stredným manažmentom, ale aj rozhranie medzi majstrov a operátorom výroby. Ide totiž o dopad zvolených princípov riadenia, nie o úroveň riadenia.

Najhoršie je, že takto „vychovaní“ výkonní zamestnanci sa postupom rokov stanú vedúcimi tímov a to aj inde než vo svojom pôvodnom tíme. Z toho je jasné, že podniková kultúra sa nielenže šíri zhora nadol, ale že sa môže v čase a priestore replikovať a rozširovať.

Hierarchicko-divizionálna kultúra

Videli sme dopady východzích presvedčení typu „vyššia úroveň-nižšia úroveň“, „rozhodnutia zhora a adresné príkazy pre podriadených nadol“, plnenie „si svojich povinností“, „jasná osobná zodpovednosť“ atď.

Ak dáme tento komplex presvedčení a ich dopadov dohromady, dostávame klasický obraz hierarchicko-divizionálnej kultúry založenej na vyšších a nižších úrovniach riadenia, osobnej adresnej zodpovednosti, vyhodnocovaní splnenia úloh a adekvátnych konzekvencií pri nesplnení.

V takej kultúre ľudia dostávajú od nadriadených výhradne „adresné“ osobné úlohy a „skladajú účty“ za ich splnenie. Vysoko prevažujú zvislé (subordinačné) väzby, kde napríklad ísť si po informácie ku kolegom do iného oddelenia je takmer vlastizrada („ja som tvoj nadriadený, mňa sa máš pýtať“). Logickým dopadom je, že ak niekto potrebuje podporu od kolegu z iného oddelenia, tak ten mu povie: „povedz to svojmu nadriadenému, nech to povie môjmu nadriadenému, ten mi to dá príkazom a ja ti to potom urobím“.

V takejto kultúre sú potlačené horizontálne vzťahy a preto nutne klesá tímová spolupráca, hoci produkčný proces prechádza štruktúrou práveže horizontálne. Najväčšie ťažkosti v procesoch vznikajú práve na rozhraniach útvarov a oddelení. Vznikajú totiž „silá“ a „kniežatstvá“ s málo priepustnými plotmi, aj keď potreba spolupráce medzi oddeleniami je deklarovaná. Preto sa táto kultúra nazýva hierarchicko-divizionálna.

Základným motivátorom v hierarchicko-divizionálnej kultúre (HD) sú obavy pred postihom, čiže negatívna motivácia. Následne sa ľudia boja experimentovať a samostatne rozhodovať. Preto viazne zlepšovanie a aj rozhodovanie je pomalé, pretože funkcionár rozhodne až vtedy, keď má dostatok podkladov, aby vedel neskôr dokázať, že rozhodol správne (alibi). To je hotová katastrofa z hľadiska pružnej reakcie na zákaznícke očakávania – tým trpí hlavne biznis.

Taká kultúra sa možno celkom hodí, ak ide o armádu, hasičov, záchranárov, ale nehodí sa do podnikov súťažiacich na trhu s potrebou pružnej medzitímovej spolupráce a iniciatívneho zlepšovania zdola.

Iné presvedčenia a ich dopad

Skúsme odmodelovať presvedčenie top-manažmentu typu „náš podnik bude vtedy úspešný, ak bude mať lepších odborníkov než konkurencia“. Stredný manažment svoju rolu pochopí „našou úlohou je budovať odbornosť našich ľudí na zabezpečenie prvotriednosti ich pracovných výstupov“. Výkonní pracovníci automaticky pochopia, že „máme byť vynikajúci odborníci s erudíciou a skúsenosťami“.

Čo teraz urobia nadriadení pri horších výsledkoch? Zisťujú, čo presne a komu chýba v odbornosti a ako to vyriešiť – či výmenou alebo rozvojom: od vzdelávania až po manažment poznatkov. Reakcia zamestnancov: žiadajú o vzdelávanie, radia sa navzájom, sledujú internet, čítajú najnovšie knihy. A čo pri ťažkostiach tvrdí nižší manažment vyššiemu: „treba zaplatiť špičkových odborníkov, lebo každý z nich prinesie viac než traja priemerní“.

Opäť sme dostali celkom konkrétny obraz vnútornej klímy a kultúry v podniku. Takú často nájdeme v technologicky pokročilých firmách, napríklad v IT oblasti.

Odmodelujme ďalšie presvedčenie top-manažmentu: „náš podnik bude vtedy úspešný, ak bude mať rýchlejší vývoj nových produktov, než konkurencia“. Stredný manažment pochopí, že jeho úlohou je hlavne podporovať agilný marketing, budovať vývojové kapacity a urýchlene vyvíjať nové produkty.

Zamestnanci sa budú orientovať hlavne na účasť vo vývojových projektoch, na inovácie a zlepšenia. Stredný manažment pri horších výsledkoch bude u vývojových tímov hodnotiť, či boli výstupy vývoja vytvorené dostatočne skoro a nakoľko inovatívne boli.

Následkom prípadného tlaku pri problémoch zamestnanci budú poukazovať na množstvo paralelne bežiacich projektov, ktorými sú preťažení. A spätná reakcia nižšieho manažmentu smerom nahor pri problémoch bude: „naši najschopnejší zamestnanci zvládnu účasť aj vo viacerých projektoch naraz, ale tých je málo a nie sú ani na trhu“.

Aj toto je celkový obraz vnútornej klímy a kultúry v takom podniku a opäť je dôsledkom prvotného presvedčenia – ideológie – top-manažmentu rovnako, ako v prípade hierarchicko-divizionálnej kultúry.

Ciele, zdroje, tímová spolupráca, živé horizontálne väzby

Aj toto je jedno z možných presvedčení top-manažmentu: „budeme úspešní, keď si vytýčime ciele a realistické termíny, keď ich odovzdáme na riešenie tímom zložených z členov z potrebných odborností – oddelení, keď im poskytneme potrebné zdroje a keď im umožníme autonómnu vnútrotímovú spoluprácu, aby nám jednotlivé ciele dosiahli.

Odmodelujme aj tu ďalší vývoj: stredný manažment – vedúci oddelení pochopia, že ich zodpovednosť je vybudovať tím s vysokým odborným aj motivačným potenciálom, z ktorého nie je problém vybrať ľudí za členov autonómnych riešiteľských tímov, ktorí tam budú vedieť plniť úlohy aj po stránke odbornej aj po stránke tímovej spolupráce, pričom budú mať k dispozícii zázemie vo vlastnom oddelení, kde nájdu nástroje a metodiky pre tú prácu, ktorou budú v riešiteľskom tíme poverení. Vedúci svoju rolu pochopia ako „som líder tímu, ktorý rozvíja svojich ľudí, procesy a nástroje oddelenia, pričom moja úspešnosť sa meria schopnosťou členov môjho oddelenia dobre fungovať a prispievať v miešaných tímoch“.

Na základe toho zamestnanci – členovia oddelení – pochopia svoju úlohu takto: „sme vyslancami nášho oddelenia vo viacerých riešiteľských tímoch, kde prinášame úžitok z našej odbornosti a tiež z použitia nástrojov a procesov nášho oddelenia. Sme hodnotení za prínos v riešiteľských tímoch prostredníctvom našej odbornosti a tímovej spolupráce. Pri ťažkostiach v riešiteľskom tíme hľadáme nie vinníkov, ale príčiny, ktoré odstraňujeme, aby nežiadúce následky nevznikali. Problémy predvídame dopredu a vyhýbame sa im, aby sme boli v riešiteľskom tíme proaktívni, nie len reaktívni. Za toto všetko sme hodnotení a odmeňovaní“.

Tímovo-procesný model internej kultúry

Práve opísaný obraz predstavuje tímovo-procesnú kultúru, kde zodpovednosť vedúcich je za potenciál svojho tímu (ľudia, procesy, nástroje) a zodpovednosť zamestnancov je za nasadenie toho potenciálu v prospech úloh riešených v miešaných tímoch (odbornosť, tímová spolupráca, schopnosť v prípade potreby aj viesť miešaný tím).

Znaky tímovo-procesnej kultúry sú:

  • „hore“ sa robia rozhodnutia o cieľoch a o nových aktivitách (ale nie rozhodnutia a príkazy o detailnom postupe riešenia ako v hierarchicko-divizionálnej HD kultúre)
  • ciele, termíny a zdroje sa odovzdajú (lepšie dohodnú!) na to vytvoreným miešaným tímom pozostávajúcim z členov z dotknutých oddelení (nie jednotlivým osobám ako v HD kultúre)
  • tým sa automaticky forsíruje intenzívna horizontálna kooperácia vnútri miešaných tímov a následne aj medzi tímami a oddeleniami (v HD kultúre sa osobnou zodpovednosťou automaticky forsírujú predovšetkým subordinačné (vertikálne) vzťahy a väzby, nie kooperačné – horizontálne väzby)
  • vedúci sú hodnotení za potenciál svojho oddelenia, za odbornosť svojich ľudí, za dobre nastavené procesy a štandardizované metodiky pre jednotlivé odborné úkony, za dostatočné vybavenie oddelenia nástrojmi a pomôckami a za porovnateľnosť a prekonávanie úrovne obvyklej v iných podnikoch v danej odbornosti (nie za disciplínu, poslušnosť a poriadok v oddelení ako v HD kultúre, pretože to zďaleka nestačí)
  • zamestnanci sú hodnotení za svoj vlastný odborný, kooperačný a motivačný potenciál a hlavne za jeho nasadenie pri úspešnom riešení úloh, ktoré v autonómnom miešanom tíme prijali (nie za bezvýhradné plnenie príkazov a za lojalitu k vedúcemu ako v HD kultúre)
  • preto pri ťažkostiach všetky úrovne reagujú hľadaním príčin, ich odstraňovaním a poučením sa do budúcnosti, aby sa chyby neopakovali (nie hľadaním vinníkov, ich potrestaním aby ostatní vedeli, čo čaká aj ich v prípade zistenia nedostatku – tak ako v HD kultúre)
  • u zamestnancov sa primárne predpokladá záujem o daný typ práce, vnútorná potreba vlastnej úspešnosti a osobne pociťovaná zodpovednosť za celkový výsledok – ako dôsledok správneho výberu ľudí, ich vhodnej prípravy a líderského spôsobu vedenia od nadriadených (primárne sa nepredpokladá nedisciplinovanosť, ľahostajnosť a lenivosť ako v HD kultúre)
  • hlavným motivátorom je potreba sebarealizácie a potvrdenie svojich nadpriemerných schopností v náročných úlohách (nie potreba bezpečia ako v HD kultúre).

Dva protiklady: hierarchicko-divizionálna (HD) a tímovo-procesná (TP) kultúra

Skutočne ide o dva protichodné póly, ako sme videli v predchádzajúcom porovnaní. Na začiatku je však vždy riadiace (hlavné) presvedčenie top-manažmentu, pretože tam má kultúra korene.

V našich podmienkach sú rozdiely HD a TP kultúry veľmi kontrastné, pretože máme historickú skúsenosť s HD kultúrou, ktorá v podnikoch panovala za socializmu a v tom čase bola istým spôsobom aj opodstatnená, pretože vtedy bol problém „splniť a prekročiť plán výroby“ a žiadna súťaž medzi podnikmi neexistovala.

Tento typ podnikovej kultúry pretrváva v niektorých tradičných podnikoch, ktoré fungovali ešte pred rokom 1990, hoci odvtedy uplynulo viac ako 25 rokov. Nesmieme zabúdať, že dnešní 45-roční manažéri mali vtedy 20 rokov, boli vychovávaní v podmienkach HD kultúry a HD-presvedčenie niektorých neopustilo resp. nedokázali vo svojom vedomí nájsť zaň náhradu.

Na druhej strane je tu súčasne mnoho podnikov so zahraničnou materskou firmou, ktorá nastavila v slovenskej pobočke plochú štruktúru a presadzuje kultúru tímovej spolupráce. To sú inkubátory, kde za tých 25 rokov vyrástli manažéri a vedúci oddelení schopní nielen akceptovať TP kultúru, ale aj ju zavádzať a presadzovať.

Potom sú tu ešte „mixy“ – slovenské podniky s jasnou víziou TP kultúry a naopak zahraničné pobočky, kde „strašia“ prvky HD kultúry importované priamo od matky (je to časté vo veľkých materských podnikoch, kde tímová spolupráca je síce deklarovaná, ale lokálne subkultúry určitých oddelení a ich vedúcich majú na slovenskú pobočku zásadný a negatívny vplyv).

Čo robiť s HD kultúrou?

To je jedna s najväčších výziev pre manažment podniku. Jednak preto, že interná kultúra vždy pochádza zhora (čiže zmeny zasiahnu tých, ktorí zmenu majú iniciovať), tiež preto že zmena myslenia nie je jednoduchá a potom aj preto, že treba pohnúť podnikom ako celkom, pretože kultúra sa nedá „opravovať postupne po oddeleniach“. Pre zmenu internej kultúry treba získať nadkritické množstvo mienkotvorných ľudí v manažmente, najmä v najvyššom vedení. Dopadom je, že posun kultúry je vždy „beh na dlhé trate“, býva bolestivý a výsledok nebýva istý.

Ale jedno je isté: treba začať vždy zhora. Tam je totiž koreň každej podnikovej kultúry.

Niektorí členovia manažmentu svoj preferovaný HD-model riadenia prijali v minulosti ako vtedy „normálny“, vnútorne ho nespochybňujú, pretože je svojím spôsobom pohodlný, nevidia jeho negatívne dopady a tak ho používajú. Takáto situácia je v zásade riešiteľná, pretože hoci zmena ustálených mentálnych chodníčkov je náročná a pomalá, je u týchto ľudí možná. Aj keď je otázne, či by nebola jednoduchšia výmena na najvyšších miestach. Pri dnešnom stave na trhu práce je to však problém.

Iní členovia manažmentu svoj HD-model riadenia pre seba nutne potrebujú, pretože od úrovne svojho postavenia, od statusu svojej funkcie a od svojej moci odvodzujú svoju sebahodnotu. V takom prípade ich vnútorný „prerod“ je problém, pretože od nich chceme zmenu ich vnútorne ustálených hodnôt a to je bez šokových intervencií nemožné. Alebo by sa museli pretvarovať, čo dlho nevydržia – buď si nájdu iné pôsobisko kde svoj štýl rozvinú bez obmedzení alebo sa časom pokúsia „vrátiť dobré časy“.

Rozpoznať, či ide o len sekundárne prijatý HD-model riadenia u manažéra alebo o primárnu potrebu, nemusí byť ľahké. Môže pomôcť dlhodobé pozorovanie fungovania daného manažéra (očami CEO prípadne zástupcu akcionára) alebo môže pomôcť metodika MPA, ktorú u našich zákazníkov už viac rokov úspešne používame na rozpoznanie osobnostného potenciálu členov manažmentu (MPA – Management Potential Analysis).

Projektovo – maticové riadenie

Robiť intervencie do podnikovej kultúry čisto HR nástrojmi je dosť obtiažne. Ide o také aktivity ako workshopy a vzdelávanie pre manažment na tému podnikovej kultúry, stretnutia oddelení a tímbuildingy pre pracovné tímy, visual-management, prieskumy zmien vo vnímaní internej klímy atď.

Existuje jedna cesta, ktorá spája uskutočnenie reálnych zmien v riadiacich procesoch s budovaním TP kultúry. Je to projekt zavedenia maticového riadenia, ktorý súčasne prináša úžitok vo zvýšení flexibility riadiacich procesov a súčasne sa tým citeľne posúva interná kultúra smerom k TP-modelu.

Maticová štruktúra (Grid Structure) predpokladá klasickú organizačnú štruktúru s trvalými oddeleniami, ktoré vedú bežní vedúci. Súčasne existujú dočasné miešané autonómne riešiteľské (projektové) tímy, v ktorých pôsobia členovia trvalých oddelení. Maticová štruktúra sa tak nazýva preto, že trvalé oddelenia majú klasickú subordinačnú štruktúru so zvislými väzbami a riešiteľské tímy majú vnútorné väzby vodorovné a tie sú na subordinačné línie kolmé.

Zloženie dočasných tímov je také, aby pokrývalo riešený problém. Po vyriešení úlohy sa dočasný tím rozpustí. Takýchto dočasných tímov môže fungovať súčasne aj viac, pričom niektorí členovia trvalých oddelení pôsobia paralelne aj vo viacerých tímoch s časovo koordinovanou pracovnou záťažou.

Výhodou je, že súčasne sa riešia dva ciele:

  • reálna potreba riešiť odborne viacprofesné úlohy
  • postupne sa prvky HD-kultúry nahrádzajú TP-prvkami, pretože členovia dočasných tímov sú automaticky nútení ku vzájomnej vnútornej tímovej spolupráci, inak zadanie nevyriešia.

Ak sa takýchto riešiteľských tímov postupne vytvorí súčasne viac, ak po skončení svojej úlohy sa rozpúšťajú a vznikajú nové a s iným zložením, vzniká prostredie ovplyvňujúce mnoho členov trvalých oddelení smerom k TP-kultúre.

Zavedenie maticového riadenia vyžaduje vyriešiť také zásadnejšie otázky, ako:

  • ako konkrétne budú fungovať dočasné riešiteľské tímy?, ako budú vytvárané?, ako budú vyberaní ich dočasní vedúci?, kto a ako bude menovať ich členov?, ako bude riadená záťaž zamestnancov súčasne fungujúcich v trvalých tímoch a súčasne v miešaných riešiteľských tímoch (možno aj viacerých súčasne)?
  • ako bude redefinovaná rola a zodpovednosti vedúcich trvalých tímov?, ako bude definovaná rola a zodpovednosti vedúcich miešaných projektových tímov?, ako bude koordinovaná spolupráca trvalých oddelení a dočasných miešaných riešiteľských tímov?
  • odkiaľ a ako sa získajú – vyberú líderské typy, ktorí sú osobnostne vhodní na vedenie dočasných miešaných tímov, so samostatnosťou pri fungovaní a s vysokou sebaorganizáciou?
  • ako budú po výbere pripravovaní potenciálni vedúci dočasných tímov tak, aby boli schopní riadiť prácu miešaných tímov aj po metodickej stránke (plánovanie, koordinácia, kontrola, …) aj po stránke vodcovstva (zaangažovanie členov do riešenia, motivácia, budovanie pocitu zodpovednosti, vytvorenie tímového ducha, …)?
  • aký redizajn odmeňovania treba urobiť, aby podporovalo rozdelenie zodpovedností medzi vedúcich trvalých tímov, vedúcich dočasných tímov a ich členov, t.j. aby externá motivácia odmenou podporovala vnútornú motiváciu a angažovanosť podľa nového modelu rozdelenia riadiacich zodpovedností?
  • ako zistíme, či existujú prekážky alebo nedôslednosti v dosiaľ nastavených procesoch?, ako ich odstránenie tak, aby nevytvárali prekážky v práci podľa nového maticového modelu riadenia?
  • ako podporiť akceptáciu nového modelu riadenia v celom prostredí podniku a posúvať internú TP-kultúru vo vnímaní zamestnancov, vedúcich oddelení a manažérov?
  • ako zaviesť maticové riadenie, ako otvoriť celopodnikový projekt „maticové riadenie“?, ako definovať cieľ projektu a ako ho riadiť?

Projekt maticového riadenia môže byť prvým krokom pri premene HD-prvkov podnikovej kultúry na TP-model. Jeho nasadenie môže manažmentu pomôcť zmapovať podnikový priestor s jeho slabinami aj opornými bodmi pre potrebné zmeny v podnikovej kultúre.

Priestor pre projektovo – maticové riadenie

Veľmi závisí od typu biznisu daného podniku, nakoľko bude prirodzené projektovo – maticové riadenie v ňom zaviesť a v akej miere.

Ideálne je, ak podnik má zákazkové projekty, t. j. ak aspoň časť produkcie je typu objednávka – vývoj – výroba – fakturácia, pričom cyklus má rádovo týždne až mesiace. Vtedy zaviesť projektovo – maticové riadenie „naplno“ je možné bez problémov.

Podobné je to aj v podniku, ktorý nemá výrobu, ale jeho produktom sú služby alebo priamo vývoj na zákazku. Aj tu je jednoduché spojiť biznis podniku s projektovo – maticovým riadením.

Ak má podnik iba výrobu, t. j. ak vstupom sú už výrobné podklady, pričom trvanie jedného produktu je mesiace až roky, vtedy je priestor na zavedenie projektovo – maticového riadenia menší. Stále však ostáva priestor zaviesť ho aspoň pre dva typy zmien – projektov:

  • zmeny v produkčnom procese vyvolané zmenou produktu (aj jeho malými zmenami)
  • interné inovácie, interné zlepšovanie a dobudovanie nástrojov a infraštruktúry podniku.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,551 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.