Lídrom sa stávame, až keď nás nasledujú: Ako priviesť ľudí k tomu, aby sa pridali

Vedenie i nasledovanie sú oboje základy dobrej, fungujúcej spolupráce. Ale naše vnímanie vodcu (lídra) a jeho funkcie vo vedení iných sa postupom času mení.

Koncom minulého roka na assessmente mi známa, HR-istka, položila zákernú 🙂 otázku:

Kto je „vodca“ (líder)?

A kým som ja premýšľala nad najobsiahlejšou učebnicovou definíciou vodcovstva, vytiahla mobil a prehrala mi video mládenca na nejakom hudobnom festivale. Stál na lúke a ako jediný tancoval… Odrazu sa k nemu pripojil ďalší a za chvíľu už tancovala celá lúka.

Keď odborné články a publikácie píšu o vodcoch, sústreďujú sa na výrazné osobnosti, ich vlastnosti, povahu a prístupy. Zabúdajú však obvykle na druhú stranu rovnice – na tých, ktorí nasledujú.

Pretože ak vodcu nikto nenasleduje – je to ešte stále „vodca“? 😉

Glorifikácia lídrov

Ktorýsi americký autor vyrátal, že na 120 publikácií o lídroch príde tak jedna, ktorá sa zaoberá ich nasledovateľmi. Ešte stále si myslíme, že tí, čo vedú iných, majú väčšiu, významnejšiu a komplikovanejšiu rolu ako tí, čo „len nasledujú“. Predstava „veľkých mužov“, ktorí neohrozene riadia osudy štátov či podnikov, nám akosi prešla do krvi. Pre nás sú títo ľudia moderní „hrdinovia“ – v politike rovnako ako v ekonomike a vede.

„Kto nevie dobre nasledovať, nevie ani dobre viesť.“ – Aristoteles

Na druhej stane si málokedy uvedomíme, že každý, kto vedie, je súčasne aj v pozícii vedeného. Do svojej roly sa nevypracoval líder preto, že by bol len lídroval” – v začiatkoch bol vždy nasledovateľom niekoho iného, kto viedol. A ešte aj dnes sa zodpovedá niekomu inému – aj generálny riaditeľ má svoju dozornú radu a aj politik má masy, ktorým potrebuje skladať účty (ak systém funguje správne). A niekedy sa líder dokonca z vnútorného presvedčenia nechá viesť názorom a radou iných, pokiaľ v danej oblasti nie je práve odborník.

Musí vodca dokázať viac ako nasledovateľ?

Všetky opisy vynikajúcich osobností a ich nadpriemerných schopností a kompetencií, ktoré za ich úspech zodpovedajú, sa skrýva jedna spoločná veličina – schopnosť zaobchádzať s rôznymi situáciami, v ktorých sú ľudia vo vzájomnom kontakte. Ten, kto vedie, i ten, kto nasleduje, sú vo vzájomnom kontakte.

Takže v čom sa vlastne rozlišuje vedenie od nasledovania? Pri hierarchickom, na povele a poslušnosti postavenom svetonázore dáva jeden príkazy, kým druhý ich realizuje. Realita však vyzerá inak, hovorí model „Followership“ Roberta Kelleyho z Carnegie Mellon University: spolupráca podľa neho pozostáva z komplikovanej súhry vedenia a nasledovania, pričom najlepší nasledovatelia sú tí, ktorí svoju vysokú ochotu nasadiť kombinujú s poriadnou mierou kritického myslenia. Bezmozgový poslušný vykonávač príkazov, ktorý neuvažuje nad dopadmi svojho konania, neprináša podniku potrebný úžitok.

A ako to vyzerá s líderskými kompetenciami? V svojej knihe Pädagogische Autorität. Macht und Autorität in der Erziehung píše švajčiarsky pedagóg Roland Reichenbach, že schopnosť viesť sa tým redukuje vlastne na „schopnosť viac-menej suverénne zaobchádzať so svojou rolou vodcu“. Hlavne pre dnešné pracovné prostredie, kde niekedy menší odborník vedie väčších odborníkov, je to nápomocná definícia, pretože líderstvo sa presúva z „hrdinstva“ do pozície procesu a rozdelenia rolí v ňom.

Vedenie a nasledovanie ako proces

Dnešný svet nie je už natoľko dominovaný hierarchickými prístupmi, preto je predstava líderstva ako procesu oveľa vhodnejšia – hodí sa totiž aj do prostredia samoriadených tímov a do modelu zdieľaného/distribuovaného líderstva. Takýto proces má štyri oporné body:

  1. Jasné rozdelenie rolí. Musí byť jasné, kto čo rozhoduje a kto sa komu za čo zodpovedá.
  2. Vydefinovanie rolí. Čo to znamená, keď niekto vedie alebo nasleduje? Ako to vyzerá na konkrétnom správaní a podľa čoho môže hociktorý člen tímu zistiť, o aký prejav ide?
  3. Štandardy. Čo kvalifikuje niekoho, aby sa postavil do roly lídra, a prečo by ho mali ostatní nasledovať? Sú to jeho vedomosti, jeho skúsenosti, jeho rozhodnosť?
  4. Akčný rámec. Aká vízia, ciele a hodnoty spájajú tých, ktorí vedú, a tých, ktorí nasledujú? Len keď sa vydefinuje tento spoločný východiskový bod, bude spolupráca lídrov a ich kriticky rozmýšľajúcich nasledovateľov plodná.

Ak sa na vedenie pozrieme takto ako na proces, odrazu sa stiera pôvodný hierarchický prístup, kde jeden prikazuje a druhý slepo robí, a stáva sa zrejmé, že v rôznych situáciách môže prevziať rolu lídra niekto iný – ak pre ňu má vhodnejšie predpoklady a dodrží všetky potrebné oporné body.

Lídra robia lídrom nasledovatelia

Video tancujúceho chlapíka, čo som spomínala v úvode, ukazuje mládenca na hudobnom festivale v americkom štáte Washington. Všetci sedia a počúvajú, kým on sa zdvihne, začne tancovať a rozhýbe celý dav: spočiatku sa k nemu pridá len jeden ďalší návštevník, postupne sa pridávajú aj ostatní, až nakoniec tancuje celá lúka.

Toto video preslávil Derek Sivers svojou interpretáciou pre TED (slovenské titulky):

Sivers z videa odvodil nasledovné poznatky:

  1. Ten, kto sa podujme viesť, potrebuje odvahu exponovať sa – vystaviť sa neporozumeniu a posmechu.
  2. Keď sa vodca exponuje, potrebuje to urobiť spôsobom, pri ktorom je ľahké pre ostatných pripojiť sa.
  3. Vodca je zúfalo odkázaný na svojho prvého nasledovateľa. Bez neho je len poskakujúci blázon; až prvý nasledovateľ ukazuje, čo v danej situácii treba urobiť, ak sa niekto chce pridať, a podnecuje tým ostatných zapojiť sa.
  4. Vodca a nasledovatelia sú na jednej úrovni. Vo videu sa dokonca oblapia a tancujú spoločne. Odrazu to už nie je „on“, ale je to „my“. Pozornosť sa presmerováva z osoby vodcu na spoločný cieľ (tuto radosť z pohybu).
  5. Keď sa pridajú ďalší ľudia, vytvoria kritickú masu, pri ktorej je už ťažké nepridávať sa – teda nasledovatelia generujú ďalších nasledovateľov a čím viac nasledovateľov, o to „bezpečnejšie“ je pridať sa.

Je to práve prvý nasledovateľ, ktorý z osamelého podivína robí vodcu.

Video ukazuje, že často sa úloha vedenia preceňuje: je to práve prvý nasledovateľ, ktorý z osamelého podivína robí vodcu.

Z celého tohto procesu sa možno naučiť zopár vecí aj pre svet práce a podnikania. V minulosti sa manažment prevažne spoliehal na roll-outy, kedy sa nejaký projekt vymyslel v uzavretej skupine, potom sa s ním vyšlo na verejnosť a nastala tvrdá a náročná presviedčacia kampaň, aby sa všetci pracovníci zoradili pod tou istou zástavou. Dnes sa čoraz častejšie siaha po roll-inoch: iniciatívy majú pôsobiť nákazlivo a priťahovať ľudí, ktorí sa do nich chcú zaangažovať. Keď je niečo spoločensky nákazlivé cez pocity a kopírovateľné správanie, ujíma sa to oveľa ľahšie, nadobúda to vlastnú dynamiku a je nákazlivejšie – a tým začína ovplyvňovanie ľudí k spoluúčasti patriť do základnej výbavy manažmentu.

Ak si pozrieme video znova, je v ňom dobre ilustrovaný trojstupňový proces, v ktorom vznikajú virálne iniciatívy. Najprv je to aktivita „jeden k jednému“ medzi štartovačom a prvým nasledovateľom, ktorá sa mení v druhom kroku na „jeden k mnohým“, kedy prvý nasledovateľ začína strhávať ďalších a ďalších nasledovateľov, a končí krokom „mnohí k mnohým“, kedy sa iniciatíva osamostatní a už vôbec nepotrebuje, aby ju niekto aktívne zastrešoval.

Samozrejme, v prípade videa ide o pohodu a odviazanie sa, ktoré sú medzi ľuďmi najnákazlivejšie, lebo každý v nich môže byť sám sebou a napriek tomu sa zúčastňovať na nejakom „vyššom celku“. Iné pocity (strach, hnev, ale aj veselosť) sa prenášajú na iných oveľa horšie, pretože všetci musia byť vyladení na spoločnú emotívnu vlnu – ale pre podniky je to ešte stále použiteľný prístup, najmä v časoch krízy. Úplne najmenej strhujúce sú suché nariadenie úloh a nasmerovanie na potrebný cieľ, pretože v tom sa ľudia nemôžu uplatniť v svojej ľudskej komplexnosti a navyše postrádajú emocionálne napojenie na to, čo práve musia robiť.

Podniky majú ešte jednu ťažkosť, ktorú potrebujú prekonávať – nie každá úloha sa dá vyštartovať hrrr-štýlom „poďme na to a uvidíme, čo z toho vylezie“. Oveľa viac iniciatív býva takých, ktoré si vyžadujú podrobnú analýzu, prípravu a stratégiu, ale aj do týchto sa vedia zapojiť ľudia zo záujmu.

Pre manažment je preto nesmierne dôležité urobiť si stratégiu, ako si získať prvého, druhého a tretieho nasledovateľa, než sa celá lavína spustí samospádom. Tu pomôže model Eberharda Witteho s jeho rôznymi typmi promotérov. Hľadať by si mali manažéri svojich prvých nasledovateľov medzi ľuďmi s mocou (ktorí dokážu veci presadiť a vyčleniť na ne zdroje), odborníkmi (ktorí vedia poradiť a svojou odbornou reputáciou podporia vec) a networkermi, ktorí majú potrebné konexie a vedia zmobilizovať svoju sieť v prospech veci. Zapojenie týchto promotérov si však vyžaduje dobre premyslenú taktiku a veľa predprípravy.

Nie je to o lídrovi, ale o spoločnom zmysle

Na to, aby ľudia boli ochotní nasledovať, ich musí osloviť to, čo líder ponúka. Samotná vec potrebuje byť dôležitejšia ako osobnosť lídra, pretože spoločná vec vie vyvolať v ľuďoch presne tie emocionálne reakcie, ktoré z nich urobia nadšených nasledovateľov a vášnivých obhajcov spoločného zámeru.

Pokiaľ ako riadiaci pracovníci chcete mať takýto tím, potrebujete sa mu vopred veľmi cielene venovať – potrebujete rozvinúť schopnosti vašich ľudí, aby sa vám stali odbornými partnermi – a potrebujete, aby to začali považovať za bežné. To dosiahnete jedine tým, že s nimi veci budete diskutovať. Diskutovať sa dá vždy a o všetkom – aj o príkazoch od „matky“, ktoré musíte naplniť. Ľudia si potrebujú zvyknúť zapájať do práce svoju hlavu a robiť si vzťah k tomu, čo dosahujú. A navyše častou a výdatnou komunikáciou na nich prenášate svoje hodnoty, takže oveľa ľahšie sa pridajú na vašu stranu, keď sa vynorí nejaký problém, a budete sa vedieť oveľa lepšie spoľahnúť na ich rozhodnutia, aj keď ich nebudú robiť vo vašej prítomnosti.

Opreté o úvahy Randolfa Jessla.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 1,351 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.