Vedenie i nasledovanie sú oboje základy dobrej, fungujúcej spolupráce. Ale naše vnímanie vodcu (lídra) a jeho funkcie vo vedení iných sa postupom času mení.
Koncom minulého roka na assessmente mi známa, HR-istka, položila zákernú 🙂 otázku:
Kto je „vodca“ (líder)?
A kým som ja premýšľala nad najobsiahlejšou učebnicovou definíciou vodcovstva, vytiahla mobil a prehrala mi video mládenca na nejakom hudobnom festivale. Stál na lúke a ako jediný tancoval… Odrazu sa k nemu pripojil ďalší a za chvíľu už tancovala celá lúka.
Keď odborné články a publikácie píšu o vodcoch, sústreďujú sa na výrazné osobnosti, ich vlastnosti, povahu a prístupy. Zabúdajú však obvykle na druhú stranu rovnice – na tých, ktorí nasledujú.
Pretože ak vodcu nikto nenasleduje – je to ešte stále „vodca“? 😉
Glorifikácia lídrov
Ktorýsi americký autor vyrátal, že na 120 publikácií o lídroch príde tak jedna, ktorá sa zaoberá ich nasledovateľmi. Ešte stále si myslíme, že tí, čo vedú iných, majú väčšiu, významnejšiu a komplikovanejšiu rolu ako tí, čo „len nasledujú“. Predstava „veľkých mužov“, ktorí neohrozene riadia osudy štátov či podnikov, nám akosi prešla do krvi. Pre nás sú títo ľudia moderní „hrdinovia“ – v politike rovnako ako v ekonomike a vede.
„Kto nevie dobre nasledovať, nevie ani dobre viesť.“ – Aristoteles
Na druhej stane si málokedy uvedomíme, že každý, kto vedie, je súčasne aj v pozícii vedeného. Do svojej roly sa nevypracoval líder preto, že by bol len „lídroval” – v začiatkoch bol vždy nasledovateľom niekoho iného, kto viedol. A ešte aj dnes sa zodpovedá niekomu inému – aj generálny riaditeľ má svoju dozornú radu a aj politik má masy, ktorým potrebuje skladať účty (ak systém funguje správne). A niekedy sa líder dokonca z vnútorného presvedčenia nechá viesť názorom a radou iných, pokiaľ v danej oblasti nie je práve odborník.
Musí vodca dokázať viac ako nasledovateľ?
Všetky opisy vynikajúcich osobností a ich nadpriemerných schopností a kompetencií, ktoré za ich úspech zodpovedajú, sa skrýva jedna spoločná veličina – schopnosť zaobchádzať s rôznymi situáciami, v ktorých sú ľudia vo vzájomnom kontakte. Ten, kto vedie, i ten, kto nasleduje, sú vo vzájomnom kontakte.
Takže v čom sa vlastne rozlišuje vedenie od nasledovania? Pri hierarchickom, na povele a poslušnosti postavenom svetonázore dáva jeden príkazy, kým druhý ich realizuje. Realita však vyzerá inak, hovorí model „Followership“ Roberta Kelleyho z Carnegie Mellon University: spolupráca podľa neho pozostáva z komplikovanej súhry vedenia a nasledovania, pričom najlepší nasledovatelia sú tí, ktorí svoju vysokú ochotu nasadiť kombinujú s poriadnou mierou kritického myslenia. Bezmozgový poslušný vykonávač príkazov, ktorý neuvažuje nad dopadmi svojho konania, neprináša podniku potrebný úžitok.
A ako to vyzerá s líderskými kompetenciami? V svojej knihe Pädagogische Autorität. Macht und Autorität in der Erziehung píše švajčiarsky pedagóg Roland Reichenbach, že schopnosť viesť sa tým redukuje vlastne na „schopnosť viac-menej suverénne zaobchádzať so svojou rolou vodcu“. Hlavne pre dnešné pracovné prostredie, kde niekedy menší odborník vedie väčších odborníkov, je to nápomocná definícia, pretože líderstvo sa presúva z „hrdinstva“ do pozície procesu a rozdelenia rolí v ňom.
Vedenie a nasledovanie ako proces
Dnešný svet nie je už natoľko dominovaný hierarchickými prístupmi, preto je predstava líderstva ako procesu oveľa vhodnejšia – hodí sa totiž aj do prostredia samoriadených tímov a do modelu zdieľaného/distribuovaného líderstva. Takýto proces má štyri oporné body:
- Jasné rozdelenie rolí. Musí byť jasné, kto čo rozhoduje a kto sa komu za čo zodpovedá.
- Vydefinovanie rolí. Čo to znamená, keď niekto vedie alebo nasleduje? Ako to vyzerá na konkrétnom správaní a podľa čoho môže hociktorý člen tímu zistiť, o aký prejav ide?
- Štandardy. Čo kvalifikuje niekoho, aby sa postavil do roly lídra, a prečo by ho mali ostatní nasledovať? Sú to jeho vedomosti, jeho skúsenosti, jeho rozhodnosť?
- Akčný rámec. Aká vízia, ciele a hodnoty spájajú tých, ktorí vedú, a tých, ktorí nasledujú? Len keď sa vydefinuje tento spoločný východiskový bod, bude spolupráca lídrov a ich kriticky rozmýšľajúcich nasledovateľov plodná.
Ak sa na vedenie pozrieme takto ako na proces, odrazu sa stiera pôvodný hierarchický prístup, kde jeden prikazuje a druhý slepo robí, a stáva sa zrejmé, že v rôznych situáciách môže prevziať rolu lídra niekto iný – ak pre ňu má vhodnejšie predpoklady a dodrží všetky potrebné oporné body.
Lídra robia lídrom nasledovatelia
Video tancujúceho chlapíka, čo som spomínala v úvode, ukazuje mládenca na hudobnom festivale v americkom štáte Washington. Všetci sedia a počúvajú, kým on sa zdvihne, začne tancovať a rozhýbe celý dav: spočiatku sa k nemu pridá len jeden ďalší návštevník, postupne sa pridávajú aj ostatní, až nakoniec tancuje celá lúka.
Toto video preslávil Derek Sivers svojou interpretáciou pre TED (slovenské titulky):
Sivers z videa odvodil nasledovné poznatky:
- Ten, kto sa podujme viesť, potrebuje odvahu exponovať sa – vystaviť sa neporozumeniu a posmechu.
- Keď sa vodca exponuje, potrebuje to urobiť spôsobom, pri ktorom je ľahké pre ostatných pripojiť sa.
- Vodca je zúfalo odkázaný na svojho prvého nasledovateľa. Bez neho je len poskakujúci blázon; až prvý nasledovateľ ukazuje, čo v danej situácii treba urobiť, ak sa niekto chce pridať, a podnecuje tým ostatných zapojiť sa.
- Vodca a nasledovatelia sú na jednej úrovni. Vo videu sa dokonca oblapia a tancujú spoločne. Odrazu to už nie je „on“, ale je to „my“. Pozornosť sa presmerováva z osoby vodcu na spoločný cieľ (tuto radosť z pohybu).
- Keď sa pridajú ďalší ľudia, vytvoria kritickú masu, pri ktorej je už ťažké nepridávať sa – teda nasledovatelia generujú ďalších nasledovateľov a čím viac nasledovateľov, o to „bezpečnejšie“ je pridať sa.
Je to práve prvý nasledovateľ, ktorý z osamelého podivína robí vodcu.
Video ukazuje, že často sa úloha vedenia preceňuje: je to práve prvý nasledovateľ, ktorý z osamelého podivína robí vodcu.
Z celého tohto procesu sa možno naučiť zopár vecí aj pre svet práce a podnikania. V minulosti sa manažment prevažne spoliehal na roll-outy, kedy sa nejaký projekt vymyslel v uzavretej skupine, potom sa s ním vyšlo na verejnosť a nastala tvrdá a náročná presviedčacia kampaň, aby sa všetci pracovníci zoradili pod tou istou zástavou. Dnes sa čoraz častejšie siaha po roll-inoch: iniciatívy majú pôsobiť nákazlivo a priťahovať ľudí, ktorí sa do nich chcú zaangažovať. Keď je niečo spoločensky nákazlivé cez pocity a kopírovateľné správanie, ujíma sa to oveľa ľahšie, nadobúda to vlastnú dynamiku a je nákazlivejšie – a tým začína ovplyvňovanie ľudí k spoluúčasti patriť do základnej výbavy manažmentu.
Ak si pozrieme video znova, je v ňom dobre ilustrovaný trojstupňový proces, v ktorom vznikajú virálne iniciatívy. Najprv je to aktivita „jeden k jednému“ medzi štartovačom a prvým nasledovateľom, ktorá sa mení v druhom kroku na „jeden k mnohým“, kedy prvý nasledovateľ začína strhávať ďalších a ďalších nasledovateľov, a končí krokom „mnohí k mnohým“, kedy sa iniciatíva osamostatní a už vôbec nepotrebuje, aby ju niekto aktívne zastrešoval.
Samozrejme, v prípade videa ide o pohodu a odviazanie sa, ktoré sú medzi ľuďmi najnákazlivejšie, lebo každý v nich môže byť sám sebou a napriek tomu sa zúčastňovať na nejakom „vyššom celku“. Iné pocity (strach, hnev, ale aj veselosť) sa prenášajú na iných oveľa horšie, pretože všetci musia byť vyladení na spoločnú emotívnu vlnu – ale pre podniky je to ešte stále použiteľný prístup, najmä v časoch krízy. Úplne najmenej strhujúce sú suché nariadenie úloh a nasmerovanie na potrebný cieľ, pretože v tom sa ľudia nemôžu uplatniť v svojej ľudskej komplexnosti a navyše postrádajú emocionálne napojenie na to, čo práve musia robiť.
Podniky majú ešte jednu ťažkosť, ktorú potrebujú prekonávať – nie každá úloha sa dá vyštartovať hrrr-štýlom „poďme na to a uvidíme, čo z toho vylezie“. Oveľa viac iniciatív býva takých, ktoré si vyžadujú podrobnú analýzu, prípravu a stratégiu, ale aj do týchto sa vedia zapojiť ľudia zo záujmu.
Pre manažment je preto nesmierne dôležité urobiť si stratégiu, ako si získať prvého, druhého a tretieho nasledovateľa, než sa celá lavína spustí samospádom. Tu pomôže model Eberharda Witteho s jeho rôznymi typmi promotérov. Hľadať by si mali manažéri svojich prvých nasledovateľov medzi ľuďmi s mocou (ktorí dokážu veci presadiť a vyčleniť na ne zdroje), odborníkmi (ktorí vedia poradiť a svojou odbornou reputáciou podporia vec) a networkermi, ktorí majú potrebné konexie a vedia zmobilizovať svoju sieť v prospech veci. Zapojenie týchto promotérov si však vyžaduje dobre premyslenú taktiku a veľa predprípravy.
Nie je to o lídrovi, ale o spoločnom zmysle
Na to, aby ľudia boli ochotní nasledovať, ich musí osloviť to, čo líder ponúka. Samotná vec potrebuje byť dôležitejšia ako osobnosť lídra, pretože spoločná vec vie vyvolať v ľuďoch presne tie emocionálne reakcie, ktoré z nich urobia nadšených nasledovateľov a vášnivých obhajcov spoločného zámeru.
Pokiaľ ako riadiaci pracovníci chcete mať takýto tím, potrebujete sa mu vopred veľmi cielene venovať – potrebujete rozvinúť schopnosti vašich ľudí, aby sa vám stali odbornými partnermi – a potrebujete, aby to začali považovať za bežné. To dosiahnete jedine tým, že s nimi veci budete diskutovať. Diskutovať sa dá vždy a o všetkom – aj o príkazoch od „matky“, ktoré musíte naplniť. Ľudia si potrebujú zvyknúť zapájať do práce svoju hlavu a robiť si vzťah k tomu, čo dosahujú. A navyše častou a výdatnou komunikáciou na nich prenášate svoje hodnoty, takže oveľa ľahšie sa pridajú na vašu stranu, keď sa vynorí nejaký problém, a budete sa vedieť oveľa lepšie spoľahnúť na ich rozhodnutia, aj keď ich nebudú robiť vo vašej prítomnosti.
Opreté o úvahy Randolfa Jessla.
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
1,304 total views, 1 views today
