„Negramotnosť sa v 21. storočí nebude týkať ľudí, ktorí nevedia čítať a písať, ale ľudí, ktorí sa nevedia učiť, odučiť a naučiť niečo nové.“ Tento citát Alvina Tofflera, ktorý v svojej prezentácii použila Alina Elena Vicovan, mohol celkom dobre byť mottom celej konferencie Management Live 2017.
Konferenciu organizovala v Bratislave 6. 6. 2017 firma In Form Slovakia, s.r.o. Išlo už o 10. ročník konferencie s množstvom zaujímavých príspevkov zo širokého spektra oblastí a s prezentátormi, ktorí predstavovali vysokú odbornosť v svojich špecifických oblastiach.
Konferencia sa točila okolo troch nosných tém: nových požiadaviek na manažment v súčasnosti (od spoločenskej zodpovednosti firiem cez zmeny v riadiacich štýloch, zmeny tradičných organizačných štruktúr a riadenie zmien), technologických zmien a ich dopadu na fungovanie podnikov a stretu generácií na pracovisku a dopadu na riadiaci štýl. Predpoludním prebiehal tematický blok Výzvy na úrovni C-level, popoludní prebehla panelová diskusia na tému, ako sa má manažment vyrovnať s tempom zmien daných automatizáciou a generačnou výmenou na pracovisku a po prestávke pokračoval blok zameraný na manažment zmeny.
Pre mňa to bola prvá skúsenosť s Management Live. Formát konferencie ma príjemne prekvapil; bola dobre obsadená, ale napriek tomu si zachovala istú „komornú“ atmosféru, kde mali ľudia k sebe pomerne blízko, nebol problém klásť otázky a prestávky sa využívali na intenzívne dvojstranné diskusie.
Ako prvá odznela na konferencii téma Corporate Social Responsibility, spoločenskej zodpovednosti podnikov. Prednášateľka Andrea Klimko z Andrea Klimko Architects ju spojila so svojou oblasťou pôsobenia – s architektúrou. Poukázala na to, že podniky ako také majú istú zodpovednosť voči prostrediu, v ktorom pôsobia, a tá sa rozpadá na štyri aspekty: ekonomický, právny, ekologický a filantropický. Ten filantropický ma na chvíľku zaskočil a nevedela som si ho dať do kontextu, ale Andrea Klimko začala rozprávať o vnímanej kvalite života a psychológii architektúry. Keď človek niekde žije a pracuje, odvodzuje sa jeho vnímaná kvalita života od viacerých faktorov: od prostredia, od budovy, v ktorej pracuje alebo žije a od samotného interiéru. K prostrediu nerozlučne patrí infraštruktúra a dostupnosť služieb. Napríklad v Singapure, prezradila nám Andrea Klimko, majú vybudovanú infraštruktúru tak, aby sa ľudia mohli pohybovať mestom mnohými rôznymi kanálmi (metro, lanovky) a netrávili svoj život v dopravných zápchach na preplnených cestách.
Inou otázkou sú budovy, v ktorých sa zdržiavame. Existuje niekoľko systémov hodnotenia trvalo udržateľných budov a do popredia sa dostáva trend kovového jadra a drevených prefabrikovaných panelov. Takéto stavanie je nielen pre ľudský systém prirodzenejšie, ale vedie aj k úsporám energií a menšej záťaži prostredia pri stavbe. Napríklad vo Vorarlbergu postavili 11-poschodovú budovu z drevených prefabrikátov za 8 dní! Takto sa dá stavať rýchlejšie a šetrnejšie a bývanie nemusí byť nedostupné a neúnosne drahé.
A potom prišla správa najlepšia – trend postupne odchádza od nenávideného open-space-u, kde sa tretina ľudí nedokázala udomácniť a radšej si robotu nosili domov. Dnes začínajú firmy ponúkať zamestnancom viacero typov kancelárií, kde si podľa charakteru momentálnej práce môžu vybrať, kde budú práve sedieť: buď v klubovni, v otvorenom priestore a priamom kontakte s ostatnými, v kafetérii alebo dokonca v telocvični či fitnesku alebo v podnikovom kinosále.
S veľmi zaujímavou „prípadovou štúdiou“ prišla Alina Elena Vicovan z Philip Morris Slovakia, s.r.o., Rumunsko. Philip Morris je tabakový koncern, ktorý ale prišiel s verziou „zdravšej“ cigarety. Vie, že je nereálne očakávať od ľudí, aby celkom prestali fajčiť, ale aspoň môžu fajčiť s menším ohrozením zdravia. A tak sa nachádza koncern v štádiu premeny, kedy nielenže mení svoj hlavný (a 170 rokov zabehaný) produkt a potrebuje existujúcich zákazníkov presmerovať z klasických cigariet na nové RRP produkty (reduced-risk), ale potrebuje súčasne prevychovať celé prostredie tak, aby prijalo nový produkt. Potrebuje tiež transformovať svoje interné procesy a prejsť od pracovníkov vyrábajúcich tabakové výrobky na servisne a na elektroniku orientovaných pracovníkov.
Alina Elena Vicovan pripustila, že je to náročný proces a neprebieha vždy elegantne. Odvolala sa na časy, kedy Švédsko prechádzalo z britského systému šoférovania na európsky. Jeden deň jazdili vľavo, na druhý deň sa očakávalo, že budú jazdiť vpravo. Prechodu predchádzala kampaň, informácie, masírovanie povedomia – a napriek tomu prvý deň vyzeral ako jeden obrovský chaos, kedy časť ľudí jazdila vpravo, časť ešte stále vľavo a v strede sa ponevierali autá, ktoré čakali, kam sa pridajú ostatní.
„Takto nejako to vyzerá momentálne aj u nás“, pripustila Alina Elena Vicovan. Povedala, že ako u všetkých maticových štruktúr, najústrednejšie je zosúladenie v globálnom manažmente, „vyladenie sa na jednu notu.“ Zmena ide zhora a tak vedenia jednotlivých podnikov a ústredie potrebujú hovoriť jednou rečou. Ale možno ešte dôležitejšiu úlohu hrá v tomto ohľade stredný manažment, ktorý potrebuje preniesť nové postoje nadol, na výkonných pracovníkov. Hodne tomu napomáhajú osobné príbehy – nie podniková vízia, ale ako sa to prejavuje v životoch jednotlivcov. Predpokladám, že preto, že v dnešnej dobe sa ľudia zaujímajú viac o ľudí ako o princípy.
Alina Elena Vicovan spomenula aj to, že sa opierajú o open sourcing a ponúkajú voľné pozície ľuďom z firmy. Takto presúvajú záujem a plánovanie kariéry na pracovníkov a vedie to k tomu, že ľudia sa začínajú zaujímať aj o oblasti mimo vlastného rámca pôsobnosti, viac sa učia a sú motivovanejší na sebe pracovať.
Ale podniky čelia ešte jednej novej situácii – spôsob vedenia ľudí, ktorý fungoval doteraz, prestáva fungovať s generáciou mileniánov. Na túto tému vystúpil Sukhi Wahiwala z Inspired University z Veľkej Británie. Sám patrí ku generácii mileniánov a tak veľkým prínosom bol jeho osobný vhľad a skúsenosti. Jeho generácia má svoju typickú motiváciu, odlišný komunikačný štýl, prístup svedomitého kapitalizmu, zručnosť so sociálnymi médiami, ale potrebuje rozhodne viac komunikácie, jasnú víziu a potvrdenie, že budú mať vplyv na prostredie, potrebuje mať k svojej práci osobný vzťah a potrebuje sa pri práci spájať s inými. Vďaka týmto zvláštnostiam dnes líderstvo čelí viacerým výzvam: spôsob komunikácie, ktorý manažéri používajú, nevyhovuje mileniánom; necítia sa, že zapadajú do podnikovej kultúry; nie vždy sa im ujde miesto, ktoré zodpovedá ich talentom, a tak sa necítia dostatočne cenení a podobne. Toto všetko sú dôvody, ktoré vedú k horšej výkonnosti.
Sukhi Wahiwala varuje, že manažéri sa potrebujú naučiť viesť podriadeného v súlade s jeho potrebami, nie podľa prirodzenosti manažéra. Hovorí tomu adaptívne líderstvo: svoju komunikáciu prispôsobujete tak, aby vyhovovala vášmu partnerovi. Sukhi Wahiwala to postavil na typológii DISC, ktorú u nás niekedy poznáme aj ako „farebnú typológiu“, a hovorí: zistite, aký typ ste vy, potom zistite, aký typ je váš podriadený, a nakoniec prispôsobte komunikáciu tomu, aký typ je on. Buďte autentickí, otvorení a úprimní, ale komunikujte podľa jeho potrieb a oslovujte to, čo motivuje jeho, nie to, čo by motivovalo vás.
Téme líderstva sa venoval aj Owen Fernandes z Bridge2Excell. Owena už čitatelia Manažéra poznajú z jeho pravidelnej rubriky a z profilového článku v čísle 84. Tentokrát sa venoval vedeniu ľudí tak, aby boli schopní osvojiť si technologické inovácie v procese. Ukázal, že vzájomné vylaďovanie sa niekedy môže byť problematické – organizácie sú v sústavnom pohybe a pohyb je antitéza rovnováhy. Preto sa môže stať, že jednotlivé útvary sa pohybujú inými rýchlosťami. Čo však všetky útvary spája, je líderstvo.
K technologickému pokroku a možnostiam budúcnosti bolo aj vystúpenie Jaroslava Pudelku zo StorageCon, s.r.o., ktorý rozoberal, nakoľko umelá inteligencia (AI) dokáže ohroziť pracovnú silu. Medzi človekom a umelou inteligenciou môže byť niekoľko vzťahov: v jednom AI človeku pomáha, v druhom z neho robí svojho otroka a v treťom človeka robí zbytočným. Ak už podnik ide zavádzať do výroby sebavyspelejšiu technológiu, nemal by prehliadnuť jednu podstatnú vec – ako na ňu zareaguje „ľudský“ faktor.
Ondrej Spodniak z Premiot Goup, a.s. hovoril o investíciách do realít a ako ich robiť správne, Daniel Marek zo Systemios, s.r.o. sa zaoberal predajom firmy investorovi a tým, ako sa na predaj pripraviť, aby bol výsledok čo najuspokojivejší, Karin Brünnemann z University od Applied Sciences BFI Vienna hovorila o tom, ako sa firmy postupne menia z tradičných na organizácie 21. storočia a Tamara Gáliková z Expense Reduction Analysts sa tiež venovala procesu premeny a na čo si pri zmenách dávať pozor.
A ako konferenciu hodnotili účastníci?
Slavomír Spišák, operačný riaditeľ Hella Slovakia Front-Lighting, s.r.o. Kočovce: „Na konferenciu som sa prihlásil práve kvôli vízii budúcnosti a hlavne kvôli téme transformácie podniku: ako transformovať, kedy transformovať a hlavne – kam treba transformovať. Je inšpiratívne vidieť, kam iní riaditelia svoje spoločnosti smerujú. Pre mňa zatiaľ najzaujímavejšia bola prezentácia Aliny Eleny Vicovan. Pôvodne som si myslel, že tabak mi nič nedá :-), pretože som z automobilového priemyslu, ale práve táto prezentácia bola celá o transformácii. Zaujímavá myšlienka bola o komfortnej zóne a to, že sa nedá vždy ľahko zmeniť – ten príklad Švédov perfektne ilustroval, ako to môže naozaj skončiť. My sme teraz tiež vo fáze takejto transformácie, všetko sme si dokonale pripravili a mysleli sme si, aké to bude jednoduché, a teraz sme sa dostali do štádia chaosu a hľadáme tých, čo sa zmeniť chcú, a tých, čo sa zmeniť nechcú – je to možno dôležitejšie ako dôkladná príprava procesu transformácie. Takže zaujímavé bude vidieť, čo bude ďalej.“
Stanislav Ivanič, Group Supply Chain Manager, SHP Harmanec, a.s.: „Momentálne sa všade hovorí o technológii a digitalizácii a k akým zmenám povedú, ale mňa zaujala skôr tá myšlienka, ako zmeniť ľudskú povahu, aby sa dokázala do zmeny zapojiť a vložiť. Technickú stránku vieme zvládnuť rýchlo, tú ľudskú nie až tak a prezentácia Sukhi Wahiwalu to veľmi dobre vystihla, najmä tá časť o adaptívnom líderstve. Keď toto dokážem, dokážem ovplyvniť aj to, ako budú ľudia svoju prácu vykonávať a nakoľko ochotne sa budú prispôsobovať organizácii. U nás v podniku veľa rozmýšľame o industrializácii. Nechceme vymeniť ľudí za stroje, ale chystáme sa na to, že tá obrovská zmena s umelou inteligenciou príde. A na Slovensku máme obrovský problém, že nemáme dostatok ľudí, takže vlastne potrebujeme automatizovať, aby sme navýšili kapacity aj bez nových ľudí. No a potom sa existujúci ľudia budú potrebovať zladiť so svojimi AI-pomocníkmi.“
3,325 total views, 2 views today
