Budúcnosť už nie je taká neurčitá, ako to bývalo kedysi. Informácií o trendoch je veľa a sú prístupné každému. Čo však podnikom chýba, je zistenie, ktoré trendy sú pre ne dôležité a ako s nimi narábať. Ak teda podnik nechce riskovať „trend-hopping“ a skúšať jeden trend po druhom, než nájde ten „svoj“ podstatný, potrebuje manažment budúcnosti – a ten spočíva v poctivej mravenčej práci.

Vývoj v globalizovanom svete je rýchlejší a komplexnejší než prostredie, na aké boli bežné podniky doposiaľ zvyknuté. Ešte si len hľadajú cestičky, ako komplexitu spracovať tak, aby ich strategické rozhodnutia stáli na pevných nohách, aby to neboli náhodné úvahy o tom, čo „by sme chceli“, ale skôr o tom, čo „asi nastane“.

Problém firiem nespočíva v tom, že by nemali k dispozícii potrebné informácie. Tie sú dnes vďaka internetu a globálnemu prepojeniu firiem k dispozícii takmer každému. Témy ako postupné starnutie populácie v Európe, vyčerpávanie surovinových zdrojov alebo investičné šance v Ázii patria k najčastejšie skloňovaným.

Problém s trendmi

Problém je v tom, že počet neočakávaných zvratov začína prevyšovať počet konštantných trendov. Firmy si nemôžu dovoliť ignorovať neočakávané zvraty – už vonkoncom nie, keď ide o dlhodobú podnikovú stratégiu. Investície potrebné na vybudovanie chemických závodov či na obsadenie trhov mimo Európy k takýmto dlhodobým projektom rozhodne patria.

Preto sa pozornosť firiem presúva z obvyklých prognostických metód, ktoré narábali s minulými číslami a od nich odvodzovali budúce vývoje, čoraz viac do oblasti metód modelujúcich neurčitosť.

Dnes zažívame v podstate infláciu predpovedí budúcnosti. Stačí otvoriť noviny a hneď sa dočítate desať najdôležitejších trendov budúcnosti. Tieto trendy sú však všeobecné zistenia vedcov skúmajúcich budúcnosť – nič viac a nič menej. Nehovoria nič o tom, či sú pre náš podnik relevantné, čo presne by mohli znamenať a nakoľko podnik postihnú. A práve na toto by mal dať odpoveď manažment budúcnosti (Corporate Foresight).

Manažment budúcnosti má už svoje príklady úspechu. Koncom 90. rokov, keď svetu hrozila ázijská kríza, bol na ňu chemický koncern BASF už dávno pripravený. Kým ostatné podniky sťahovali svoje investície z Ázie, urobil BASF pravý opak – investoval, kupoval lokálne firmy. Dnes v tejto oblasti patrí k popredným hráčom. Jeho úspech sa zakladá na využití techniky scenárov^[1].

Podobný úspech dosiahol ropný koncern Shell, keď predvídal ropnú krízu z konca 70. rokov a keď nastala, bol schopný reagovať oveľa rýchlejšie a cielenejšie ako jeho konkurencia. Japonská automobilka Toyota sa na základe scenárov o budúcnosti pustila do vývoja hybridných motorov a dnes má v tejto oblasti obrovský náskok pred ostatnými.

Manažment budúcnosti

Úlohou manažmentu budúcnosti je nájsť odpoveď na veľmi pragmatické podnikateľské otázky:

• Aké trendy a aký vývoj v prostredí stojí pred naším podnikom?
• Ako sa môžu vyvinúť naše odvetvie, naše bezprostredné prostredie, technológia a legislatíva?
• Ako môže vyzerať zákazník budúcnosti?
• Aký priestor pre konanie budeme pravdepodobne mať?
• Ako sa vieme pripraviť?

Manažment budúcnosti sú väčšinou facilitované aktivity. Nepríde múdry lektor a neprednáša o možnostiach. Možnosti odvetvia a pravdepodobné vývoje najlepšie poznajú tí ľudia, ktorí v danom odvetví dennodenne žijú – pracovníci podniku. Facilitátor skôr prináša metódy, pomocou ktorých manažment podniku dokáže budúcnosť efektívne spracovať – od jednoduchého brainstormingu až po futuristický workshop. Týmito metódami núti manažment zamýšľať sa nad vecami, ktoré obvykle zaniknú v každodennej operatíve.

Hlavná zásada manažmentu budúcnosti hovorí: „budúcnosť sa nedá predpovedať“. Ani s tými najlepšími metódami. Pri každej vývojovej vetve existuje totiž množstvo neurčitostí a rušivých faktorov. Preto je nebezpečné vybrať si jednu budúcnosť a nastaviť sa na ňu. Jediná budúcnosť neexistuje – treba myslieť v množine možných budúcností.

Množina budúcností

Pri manažmente budúcnosti sa nesústreďujeme na jednu jedinú cestu. Spracovávame viacero alternatív budúcnosti – vždy z iného uhla pohľadu, s inými predpokladanými udalosťami. Technika, ktorá sa na to používa najčastejšie, sa volá plánovanie scenárov alebo plánovanie pomocou scenárov. Nie je to nová technika. Používa sa od 70. rokov a stále sa zdokonaľuje. Pri tejto technike sformuluje podnik najprv celkom konkrétnu otázku ohľadne vlastnej budúcnosti. Potom preskúma všetky faktory, ktoré môžu situáciu ovplyvniť. Celkom vedome sa manažéri zapodievajú tým, aké vývojové alternatívy sú možné a ktoré z nich sú pravdepodobnejšie ako iné, ktoré budú najvýznamnejšie, ktoré sa vzájomne umocňujú a ktoré sa vzájomne vylučujú. Výstupom z týchto aktivít sú rôzne obrazy budúcnosti, ktoré sú samy o sebe konzistentné a realistické.

Táto technika si vyžaduje hodne času. Napriek tomu je podstatná, najmä keď ide o strategické plánovanie. Ak ide len o menšie otázky, napríklad o budúcnosť nejakého útvaru alebo produktu, možno použiť rýchlejšie a menej náročné techniky, napr. brainstorming.

Nezávisle od toho, ako sa podnik dopracuje k svojej vízii možných budúcností, dôležité je, aby sa v tomto bode nezastavil. K jednotlivým scenárom treba vypracovať riziká a šance, ktoré by takýto vývoj so sebou priniesol.

Manažment budúcnosti je náročný aj na stratégiu. Keď si totiž vypracujeme rôzne scenáre budúcnosti, potrebujeme si pre každý z nich vymyslieť nejakú stratégiu. Je na nás, či si vypracujeme len jednu stratégiu, ktorá však zohľadňuje všetky možné alebo pravdepodobné scenáre, alebo si pre každý scenár vypracujeme osobitnú stratégiu.

Existujú argumenty aj pre jedinú stratégiu, aj pre špecifické stratégie. Pokiaľ použijeme jedinú stratégiu s mnohými kontrolnými bodmi, na ktorých si overujeme, ktorý vývoj (teda ktorý scenár) nastáva, držíme smerom navonok viac-menej tú istú líniu. Na druhej strane, ak sa rozhodneme ísť podľa niektorého zo špecifických scenárov, oveľa účinnejšie vieme nasadiť prostriedky, lebo ich nepotrebujeme na to, aby sme rozvíjali aj iné možnosti.

Akú stratégiu zvoliť?

Nech sa už budúcnosť vyvinie hocijako, veľa závisí od toho, ako si navrhneme stratégiu. Každá dobrá stratégia pritom potrebuje tri súčasti: fokus, diferenciačnú črtu a príťažlivý slogan.

Dnešné stratégie majú podstatný problém s fokusom. Podľa starej čínskej múdrosti „energia nasleduje pozornosť“. V podniku táto múdrosť dostala trošku inú podobu: „peniaze nasledujú pozornosť“. Kam sa sústredí naša pozornosť, tam poplynú naše investície. Máme dve možnosti, na čo sa sústrediť – na potrebu potenciálneho zákazníka alebo na pozíciu našej konkurencie. Keď to vidíte napísané, je zjavné, ktorý postu je správny a ktorý nie… realita však vyzerá inak. Príliš často sa pozrieme len na konkurentov a snažíme sa v svojom fungovaní nájsť tie veci, ktoré nás od nich odlíšia – ktoré nám dajú strategickú výhodu.

Ako metódu najčastejšie využijeme benchmarking. Pozrieme sa na to, ako sme s procesmi v porovnaní s konkurenciou. Ako sme s nákladmi v porovnaní s konkurenciou. Ako sme na tom s ľuďmi v porovnaní s konkurenciou. Hocičo, ale „v porovnaní s konkurenciou“.

Takto obvykle postupuje drvivá väčšina podnikov. Vychádzajú „zvnútra“ firmy a snažia sa prispôsobiť existujúcim pravidlám na trhu. Česť výnimkám – tie postupujú podľa zistenia, že jediný spôsob, ako poraziť konkurenciu, je prestať sa snažiť poraziť konkurenciu.

Väčšina dnešného konkurenčného boja prebieha totiž na trhoch, ktoré sú už definované a správajú sa podľa určitých pravidiel. Tieto pravidlá sa vyvinuli historicky, dnes ich nikto nespochybňuje – ale ani neskúma, či sú ešte stále opodstatnené. Pravidlá súťaže sú známe. Ponuka presahuje dopyt. Podniky sa snažia pretromfnúť svojich konkurentov a zhrabnúť väčšiu časť existujúceho dopytu. Ale pretože na trh prichádzajú stále noví konkurenti, možnosti rastu a ziskov sa znižujú. Z produktov sa stávajú tovary a medzi ponúkateľmi zúri krvavý boj.

Ak sa odtrhneme od toho večného poškuľovania po konkurencii a definovania svojej identity na základe toho, čo konkurencia robí či nerobí, otvárajú sa nám celkom nové možnosti. Miesto toho, aby sme inovovali náš produkt a hrali podľa zabehaných pravidiel, máme možnosť inovovať jeho hodnotu pre zákazníka a otvoriť si celkom novú parketu na trhu – parketu, kde budeme len my a preto prestáva mať zmysel večné poškuľovanie po konkurencii.

Štúdie novovznikajúcich podnikov alebo výrazných inovácií ukázali, že 86% z nich sú len inovácie na úrovni nových vlastností produktu/služby. Týchto 86% inovácií vytvára len 62% celkových obratov a dáva len 19% ziskov.

V porovnaní s tým zvyšných 14% sa zameriava na vytvorenie novej parkety na trhu. Zodpovedá za 38% celkových obratov a za 61% celkových ziskov.

Z hľadiska zvolenej stratégie tu je tiež rozdiel: prvých 86% používa bežné konkurenčné stratégie a snaží sa poraziť konkurenciu budovaním bariér v rámci existujúceho odvetvia. Zvyšných 14% vôbec nepoužije svojich konkurentov ako benchmark. Miesto toho vytvorí skokový nárast vo vnímanej hodnote svojho produktu u zákazníka a tým urobí celú konkurenciu irelevantnou.

Inovujeme hodnotu

Inovácia hodnoty^[2] kladie rovnaký dôraz na obe slová: na inováciu i na hodnotu. Inovácia bez hodnoty sa väčšinou spája s technologickým „vyšperkovaním“ produktu na úroveň, o ktorú už zákazník nemá záujem alebo ktorá mu dokonca prekáža. (Stále inovácie počítačových programov sa napríklad pohybujú týmto smerom. Program už vie všetko okrem varenia kávy, ale často s ním musíte bojovať, aby vám formátoval „po vašom“ – nejaký programátor sa snažil predvídať vaše obvyklé potreby a, samozrejme, tak trošku sa netrafil…)

Pridanie hodnoty bez inovácie vedie k tomu, že zákazníkovi poskytujeme vyššiu hodnotu (často cez servis) – samozrejme, za vyššiu cenu, ale súčasne za vyššie vlastné náklady. Opticky nám to možno zvyšuje príjmovú stranu bilancie, ale, žiaľ, aj výdavkovú – takže z dlhodobého hľadiska to nie je žiadne víťazstvo.

Inovácia hodnoty to robí inak: zosúlaďuje užitočnosť pre zákazníka s výhodnou cenou a znižovaním nákladov. Tým sa vyhýba častej boľačke všetkých stratégií – nutnosti kompromisov medzi cenou a nákladmi. Obvyklé stratégie totiž idú dvoma smermi: smerom diferenciácie alebo smerom nákladového vodcovstva. Inovácia hodnoty ide oboma smermi súčasne.

Prototypmi inovácie hodnoty sú napríklad kanadský Cirque du Soleil, ktorý celkom netradične spojil prvky divadla s prvkami cirkusu, pričom odstránil všetky tie nákladné cirkusové stránky, ktoré by mu rozhádzali nákladovú štruktúru, a svojím programom oslovil tie zákaznícke vrstvy, ktoré dovtedy považovali cirkus za vec „detí a obyčajných ľudí“. Jeho stratégia vyšla. Prestal konkurovať hviezdnymi menami svojich artistov, vsuvkami krotenia zvierat či vyšším počtom arén (mimochodom, prieskum ukázal, že práve tento všeobecne preferovaný prvok konkurenčného boja robil zákazníkovi skôr zle a bol by sa bez neho obišiel). Miesto toho postavil predstavenie okolo jednej témy, spracoval ju na intelektuálne náročnejšej úrovni a na pokračovanie. Tak sa stalo, že diváci začali chodiť na predstavenia Cirque du Soleil znova a znova.

Iným prototypom inovácie hodnoty bola austrálska vinárska spoločnosť Casella Wines s produktom [yellow tail]. „Podbehli“ všetky parametre, v ktorých sa dovtedy súťažilo na trhu vín v Amerike, zaviedli niekoľko nových, do ktorých investovali reklamu, a podarilo sa im osloviť skupiny, ktoré dovtedy víno nepili. Prieskumy totiž ukázali, že vinárske spoločnosti s obľubou vytvárali z vína zážitok pre „majetnejších“, dokladovali to vinárskou hatmatilkou (ktorej bežný človek nerozumel a preto dostával komplexy menejcennosti), príliš širokou ponukou (v ktorej sa vyznal labužník, ale nie bežný konzument) a tradíciu (kde sa víno robilo istým spôsobom s dlhým procesom zrenia).

Casella Wines dôkladne „pozametali“ so všetkými týmito konkurenčnými prvkami: ich vína oslovujú všetkých spotrebiteľov, neobsahujú nijakú odbornú hatmatilku (vlastne na nálepke okrem pútavo farebnej kengury a názvu vína nie je už nič), v ponuke majú len jedno biele a jedno červené víno (a tak si bežný spotrebiteľ rýchlo a bezbolestne vyberie) a vypustili zo svojho procesu celé vyzrievanie, lebo sa sústredili na ľahké ovocné vína. Výsledok: ich vína pijú aj pivári či koktejlári, považujú sa za istý odľahčený štýl života a podnikové náklady zjednodušením procesu výroby podstatne klesli, pričom  odbyt sa podstatne zdvihol – a tým aj zisky.

4 otázky

Ak vás cesta inovácie hodnoty (mimochodom, po anglicky value innovation) oslovuje, skúste to urobiť tak, ako spomínané prototypy a položte si štyri základné otázky:

• Ktoré z dnešných parametrov súťaže na trhu možno/treba eliminovať?
• Ktoré z dnešných parametrov súťaže na trhu možno zredukovať pod dnešný štandard odvetvia?
• Ktoré parametre treba pozdvihnúť výrazne nad štandard odvetvia?
• Aké parametre treba vytvoriť, ktoré dnes odvetvie neponúka?

Keď si viete zodpovedať každú z týchto otázok a máte predstavu o opatreniach, akými to urobíte, vyjde vám z toho celkom nový produkt, ktorý pravdepodobne trh s nadšením prijme (stupeň nadšenia bude, samozrejme, závisieť od toho, nakoľko poctivo ste si urobili „domáce úlohy“ v teréne, u zákazníka). Vaša stratégia bude mať fokus a bude mať aj diferenciačné prvky. Potom už potrebujete len pretlmočiť jedno aj druhé do nejakého krátkeho, ale výstižného sloganu a vyštartovať do vôd, v ktorých sa nenájde jediný konkurenčný žralok…

[1] Túto techniku sme podrobnejšie popísali v Manažéri 35, str.37-39.

[2] Termín zaviedli W. Chan Kim a Renée Mauborgne v knihe Blue Ocean Strategy (2005).

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 2,556 total views,  1 views today

0

0