Manažment po kríze: čo treba robiť inak?

Je tu kríza a všetci čakáme, kým pominie. Keď sa tak stane, budeme fungovať ako predtým? Prináša kríza výzvy pre manažment na jeho vlastnú zmenu? Ako sa orientovať v budúcnosti?

Už je po kríze?

Ani zďaleka nie. Z času na čas sa objavia správy o takom alebo onakom zlepšení niektorého hospodárskeho indexu, prípadne o zvýšení výroby u niektorého z väčších výrobcov. Sú to skutočne indikátory prichádzajúceho zotavenia alebo len fluktuácie v číslach, ktoré mylne interpretujeme ako trend?

To nevieme. Zatiaľ takéto správy viac vyjadrujú naše želania, než doložiteľné posuny. Ale jedno si možno môžeme dovoliť tvrdiť: horšie už asi nebude.

Čo je pre našu budúcnosť dôležité, je, že staré časy sa už nevrátia. Obdobie nereálne vysokých spoločenských objednávok vďaka nerealistickým úverom, obdobie prepálenej ekonomiky, vysokého indexového rastu a množstva príležitostí je preč. Rok 2008 sa už tak skoro nevráti, treba sa nastaviť na rok 2010. Ako?

Ako sme v kríze reagovali a ako reagujeme?

V prvej polovici roka 2008 sme počuli, že tam niekde ďaleko sú problémy a mohli by sa nás aj dotknúť. V druhej polovici toho roka sa nás niekde dotkli možno aj silnejšie, ale vďaka dobiehajúcim objednávkam to ešte ako-tak išlo. Pravda prišla v prvom kvartáli 2009 a vtedy sme rozmýšľali, či kríza pominie do začiatku leta. Druhý kvartál 2009 ukázal krízu naplno a už vieme, že jej pomalý nábeh nám môže signalizovať aj jej pomalý dobeh. Ako na to reagujeme?

Správa poradenskej firmy Deloitte „Riadenie talentov v turbulentnej ekonomike“ z apríla 2009 hovorí, že podniky (v prieskume boli oslovené nadnárodné spoločnosti) sa koncentrujú na tri hlavné strategické opatrenia:

  1. znižovanie a riadenie nákladov,
  2. získavanie zákaziek a udržanie si zákazníkov,
  3. udržanie/získanie jedinečných talentov a skúsených vodcov.

To je dobrý ťah v období krízy, otázka je, čo nasadiť potom.

Nové výzvy

To, čo je z hľadiska nás samých dôležité, je, že možno sa príliš sústreďujeme na návrat starých čias 2007-2008. Nasadili sme stratégiu čakania na pominutie krízy. „Teraz musíme hlavne prežiť a potom to opäť roztočíme“. Neprináša kríza okrem čakania aj výzvy na zmeny? Napríklad v spôsobe manažovania podnikov a tímov?

Stabilné a výdatné zákazky sú pravdepodobne minulosťou. Množstevný manažment založený na jednoduchých priamočiarych praktikách budeme musieť nahradiť predvídavým, premysleným a rozumným riadením. Zrejme uspejú podniky schopné prispôsobiť svoje riadenie novej situácii, nie tie, ktoré nasadia riadiace praktiky z obdobia množstva externých príležitostí.

V poslednom období roka 2008 sme u nás pozorovali vyčerpávanie trhu práce, najmä na Považí. Sprievodným príznakom bolo nasadzovanie málo skúsených ľudí do riadiacich a odborných pozícií, pretože tých skúsených bolo na trhu málo. V budúcnosti bude podnik oveľa citlivejší na spôsob riadenia rovnako na strategickej aj operatívnej úrovni.

Ak sa na riadenie pozrieme ako na produkt, tak potrebujeme riadenie s vyšším obsahom know-how, ale najmä know-why. Riadenie s vyššou pridanou hodnotou: lepšie rozhodnutia, než keby ich urobil „bežný manažér“. Lepší odhad situácie, užitočnejšie produkty, lepšie uspokojenie zákazníka, predvídavejšie plánovanie, efektívnejšie a cielenejšie rozhodnutia, motivujúcejšie podnety zamestnancom, presvedčivejšie ovplyvňovanie postojov podriadených.

Čo potrebujeme zmeniť do budúcnosti?

Stabilné zákazky sú zrejme preč a preto budeme potrebovať viac flexibility a variability. To znamená, že uspejú skôr menšie projekty, než centralizácia.

K tomu potrebujeme efektívne projektové riadenie, schopných manažérov zákazkových projektov, maticovú štruktúru umožňujúcu realizáciu projektov na fungujúcej infraštruktúre podniku, štandardizované, ale dostatočne flexibilné procesy umožňujúce ich modulárne zapojenie do konkrétneho zákazkového projektu, talentovaných a stabilných špecialistov, univerzálnych a motivovaných zamestnancov.

Toto všetko sú výzvy do neďalekej budúcnosti pre vrcholový aj personálny manažment. Ich zvládnutie je výzvou pre celý podnik.

Podstatne vyššia flexibilita

Odberatelia aj naďalej budú váhať s objednávkami, hoci potrebovať ich po kríze budú viac než dnes. Budú naďalej vyberační a budú zvažovať každý nákupný krok. Preto uspejú dodávatelia schopní poskytnúť presne, čo odberateľ potrebuje. Pôjde o flexibilitu produktovú (čo dodávame) aj dodávateľskú (ako to dodávame). Oboje treba dosiahnuť na úrovni organizačnej aj personálnej a s nízkymi nákladmi. Je pravdepodobné, že stacionárny (konštantný) produkčný proces už postačovať nebude.

Tento výberový tlak odberateľov vyvolá u dodávateľov adekvátne protiopatrenia: urobia všetko potrebné, aby práve ich odberateľ identifikoval ako tých, čo sa plne dokážu nastaviť na očakávania. Už dnes väčšina slovenských podnikov (aj tie so zahraničnou majetkovou účasťou) prijali stratégiu konkurencieschopnosti založenú na najlepšom servise.

Táto tendencia sa bude prehlbovať. Riešením pre podniky bude maximálna flexibilita pre odberateľov a tú možno dosiahnuť prostredníctvom pružných produkčných tímov s vysokými schopnosťami, právomocami a samostatnosťou. Ak dnes také tímy nemáme, treba ich dovtedy takto pripraviť.

Neprehliadnuteľná zákaznícka orientácia (aj dovnútra)

Väčšina odberateľov netúži primárne po najlacnejšom alebo technicky najdokonalejšom produkte, ale po najužitočnejšom produkte. Tak, aby sa čo najlepšie preklenulo rozhranie medzi procesmi dodávateľa a odberateľa. To vyvolá tlak na dokonalé nastavenie sa dodávateľa na potreby odberateľa a následne na plnú zákaznícku orientáciu všetkých zamestnancov u dodávateľa, ktorí akýmkoľvek spôsobom môžu vnímanie užitočnosti produktu u odberateľa ovplyvniť.

Zákaznícka orientácia bude dôležitá nielen v oblasti riadenia priebehu dodávky (delivery), ale aj v oblasti komunikácie a v oblasti dôveryhodných osobných vzťahov (najmä u trvalých zákazníkov). To vyvolá nadodborné nároky na pracovnú silu – ústretovosť, poznanie začiatočného procesu u odberateľa, komunikatívnosť, osobné väzby. Imperatívom u zamestnancov bude rolové správanie bez osobných reakcií. Zásadu „Respond, do not react“ (daj odpoveď riešiacu problém, neventiluj pocity) bude treba naučiť všetkých kontaktných zamestnancov.

Ak tento prístup má uplatniť voči zákazníkovi ten posledný v našom procesnom reťazci, musí mať na to potrebné podmienky. To znamená, že mu ich musí naplniť jeho predchodca a jemu zase jeho predchodca v procese. Zákaznícku orientáciu potrebujeme rozšíriť od konca na celý procesný reťazec podniku. Pojem „interný zákazník“ prejde z príručiek do reálnej praxe a táto schopnosť sa pravdepodobne stane jedným z hodnotiacich kritérií úspešnosti výkonu práce (KPI) na pracovných miestach – pretože produktivita a kvalita sa stanú „povinnými cvikmi“.

Zákazky, projekty, procesy, tímy

Produktovú aj dodávateľskú flexibilitu možno v pokrízovom období dosiahnuť prostredníctvom zákazkových projektov. Pre každú zákazku je zostavený zákazkový projektový tím, ktorý realizuje zákazku od objednávky až po jej ukončenie a po popredajný servis.

Zákazkový realizačný tím má širokospektrálneho manažéra zákazky, ktorý integruje prácu profesných špecialistov tvoriacich zákazkový tím. Tí sú kmeňovo príslušní do odborných útvarov, kde sú okrem projektov riadení svojimi vedúcimi útvarov. Nad touto maticovou štruktúrou je vrstva strategického riadenia (vrcholový manažment).

Taký podnik potrebuje venovať pozornosť štyrom kľúčovým cieľovým skupinám:

  • manažérom zákazkových projektov
  • členom zákazkových realizačných tímov (špecialisti z odborných útvarov)
  • vedúcim útvarov, kam špecialisti kmeňovo patria
  • manažérom strategickej (programovej) vrstvy riadenia v podniku.

Manažéri zákazkových projektov

Toto bude v pokrízovom období zrejme najcitlivejšia cieľová skupina z hľadiska realizácie zákaziek aj z hľadiska dosiahnutia spokojnosti zákazníka. Tu je zoznam najdôležitejších spôsobilostí, ktoré treba budovať u tejto cieľovej skupiny:

  • schopnosť prebrať kontrakt dojednaný obchodným oddelením a nadviazať kontakt s pracovníkmi zákazníka
  • schopnosť porozumieť potreby daného zákazníka, rozpoznať jeho špecifické očakávania a vytvoriť KPI danej zákazky
  • schopnosť komunikovať s vedúcimi odborných útvarov a vytvoriť realizačný tím z potrebných profesií a odborností
  • schopnosť preniesť na realizačný tím zadanie zákazky, špecifické očakávania zákazníka a spoločne si dohodnúť KPI zákazky
  • schopnosť vytvoriť spoločne s realizačným tímom harmonogram priebehu zákazky a získať pre ňu potrebné zdroje
  • schopnosť rozpoznať silné stránky členov realizačného tímu a zohľadniť ich pri organizovaní toku práce v realizačnom tíme
  • schopnosť dojednať a odsúhlasiť vzájomnú kooperáciu v realizačnom tíme a motivovať za dosiahnutie KPI zákazky
  • schopnosť monitorovať priebeh prác, rozpoznať odchýlky od plánu a koordinovať korekčné opatrenia v realizačnom tíme
  • schopnosť rozpoznať individuálne motivátory členov realizačného tímu a využívať ich pri komunikácii a pri motivovaní k dosiahnutiu KPI zákazky
  • schopnosť viesť efektívne koordinačné a tvorivé riešiteľské porady realizačného tímu
  • schopnosť priebežne komunikovať so zákazníkom, informovať ho o progrese v zákazke, konzultovať realizačné rozhodnutia, do ktorých by zákazník chcel byť zainteresovaný a získavať mienku zákazníka o nadštandardnej úrovni danej dodávky
  • schopnosť sledovať náklady zákazky, rozpoznať situáciu smerujúcu k prekročeniu nákladov a prijať adekvátne opatrenia
  • schopnosť komunikovať s vedúcimi odborných útvarov a dojednať s nimi spoločný postup pri riešení kolíznych stavov v prípade situácie vyžadujúcej spoločnú koordináciu
  • schopnosť pripravovať zákazku na jej ukončenie/odovzdanie a získať súhlas zákazníka s naplnením cieľov zákazky
  • schopnosť úspešne odovzdať zákazníkovi zákazku a vyžiadať potvrdenie o jej plnom uskutočnení v súlade s kontraktom
  • schopnosť získať súhlas zákazníka s poskytnutím pozitívnej referencie k uplynulej zákazke
  • schopnosť prediskutovať s realizačným tímom priebeh zákazky, identifikovať úspešne nasadené praktiky, identifikovať chybné kroky a oboje využiť jednak do ďalších zákazkových projektov, ale najmä upraviť podľa týchto skúseností procesy aj pre ďalšie realizačné tímy
  • schopnosť dať spätnú väzbu členom realizačného tímu, aby mohli uskutočniť sebakorekciu
  • schopnosť dať spätnú väzbu vedúcim odborných útvarov o fungovaní ich podriadených v realizačnom tíme a odporúčať motivačné a rozvojové opatrenia.

Špecialisti a členovia realizačných tímov

Toto je druhá najcitlivejšia cieľová skupina, o ktorú podnik oprie v pokrízovom období svoj dodávateľský potenciál. Tu sú najdôležitejšie spôsobilosti, ktoré u nej treba budovať:

  • schopnosť prijať pridelenú rolu v realizačnom tíme, napríklad rolu experta, rolu výkonného pracovníka, rolu vedúceho riešiteľskej skupiny, rolu komunikačného partnera so zákazníkom, rolu „styčného dôstojníka“ s vlastným/iným odborným útvarom atď.
  • jasnú a trvalú zákaznícku orientáciu zameranú na poskytovanie želaného úžitku pre zákazníka, aby kroky v realizačnom tíme boli motivované dosiahnutím plnej zákazníckej spokojnosti pri dodržaní plánovanej ziskovosti kontraktu
  • schopnosť tímovej spolupráce v realizačnom tíme pri analýze úlohy, pri návrhu alternatív, pri výbere riešenia, pri dohodách o kooperácii a pracovných rozhraniach medzi členmi realizačného tímu
  • schopnosť efektívnej a výdatnej pracovnej komunikácie v rámci realizačného tímu bez vecných neporozumení a bez vzťahových „nedorozumení“
  • schopnosť zladiť vlastnú expertízu (a s tým spojené vlastné osobnostné špecifiká) s úzkou tímovou spoluprácou, t. j. schopnosť vyťažiť synergiu z odlišných odborných pohľadov
  • schopnosť zvládať komunikáciu so zákazníkom na dobrej odbornej a výbornej dodávateľskej úrovni, ak bude člen realizačného tímu poverený komunikovať s odberateľom v čiastkovom probléme
  • schopnosť predvídať problémy z odborného aj organizačného pohľadu, signalizovať ich dostatočne skoro a komunikovať o nich v realizačnom tíme iba vo vecnej rovine, riešiac problém, nie vlastné ego
  • byť lojálny viac k zákazke (t. j. k realizačnému tímu), menej k tímu svojho odborného útvaru („nezatĺkať“ problémy v progrese prác, aby „útvar nebol kritizovaný“, alebo „aby nám nevideli do kuchyne“, prípadne „nech sa narobia druhí, nie my“)
  • schopnosť plniť potreby interného zákazníka na princípe, že na rozhraní dvoch pracovníkov realizačného tímu má prednosť v stanovení dohôd ten, ktorý je v práci následníkom, nie ten, ktorý je interným dodávateľom
  • pri poverení viesť čiastkovú úlohu a riešiteľskú skupinu v rámci zákazky byť okrem odbornosti schopný zaujať aj rolu organizátora prác a lídra čiastkového tímu
  • schopnosť budovať vlastnú odbornosť a paralelne s tým organizátorskú schopnosť na úrovni vyššej, než má na podobnej pracovnej pozícii konkurencia
  • schopnosť rozpoznať vlastnú profesionálnu hodnotu a po dohode so svojím vedúcim odborného útvaru plánovať a realizovať vlastný, špecifický plán odborného a profesionálneho rozvoja
  • schopnosť rozpoznať vlastné osobnostné špecifiká, silné stránky cielene využívať v práci realizačného tímu a slabé stránky korigovať v rámci možností (nadodborné rozvojové príležitosti, práca v tandeme, sebakondicionovanie)
  • schopnosť rozpoznať spätnoväzbové signály od kolegov k vlastnej práci, schopnosť prijať a porozumieť spätnú väzbu od manažéra zákazkového projektu a od vedúceho odborného útvaru k vlastnej práci a na základe toho schopnosť korigovať sa.

Vedúci odborných (kmeňových) útvarov

Z hľadiska dodávky zákaziek je to v poradí tretia cieľová skupina, ale z hľadiska budúceho (pokrízového) dodávateľského potenciálu podniku je to najdôležitejšia cieľová skupina. Pre ich podnikovú rolu treba u nich budovať tieto spôsobilosti:

  • schopnosť identifikovať čiastkové procesy, ktoré sú pre realizáciu zákaziek potrebné
  • schopnosť s odborným tímom dizajnovať procesy odborného útvaru, ktoré budú štandardizované, ale súčasne dostatočne flexibilné na realizáciu rôzne zadaných zákaziek
  • schopnosť v spolupráci s manažérom zákazkového projektu naplánovať zabezpečenie zákazkového projektu ľudskými zdrojmi z daného odborného útvaru
  • schopnosť získať a motivovať členov odborného útvaru pre misiu v určených zákazkových projektoch
  • schopnosť vytvárať klímu výkonnosti v odbornom útvare a získavať lojalitu zamestnancov k podniku
  • schopnosť presvedčiť členov odborného útvaru o potrebe dočasne nasadiť úsilie (napr. nadčasy) v záujme úspešnej realizácie zákaziek, ktoré sa dostali do sklzu alebo do kolízie s inými zákazkami
  • schopnosť komunikovať s manažérmi zákaziek o vzájomnej súčinnosti pri realizácii zákaziek na báze priority podnikových záujmov v oblasti zákazkovej a obchodnej politiky
  • schopnosť riešiť kolízne situácie v zákazkových projektoch vhodnou distribúciou ľudských zdrojov odborného útvaru do jednotlivých zákaziek
  • schopnosť dopredne nastaviť smerovanie svojho útvaru v súlade s odborným vývojom v prostredí a v súlade so strategickými zámermi podniku
  • schopnosť vyberať, pripravovať a viesť ľudí v odbornom útvare tak, aby útvar mal dostatočný ľudský potenciál na pokrytie plánovaného počtu a sortimentu zákaziek
  • schopnosť ovplyvňovať postoje členov odborného útvaru tak, aby mali potrebnú zákaznícku orientáciu, ochotu k tímovej spolupráci v realizačnom tíme a aby chápali podnikovú stratégiu
  • schopnosť plánovať odborný rozvoj členov svojho odborného útvaru a využívať rôzne externé a interné príležitosti na naplnenie plánu
  • schopnosť definovať kritériá výkonnosti (KPI) pre pracovné miesta v odbornom útvare
  • schopnosť komunikovať kritériá výkonnosti zamestnancom, dohodnúť ich s nimi a motivovať na ich napĺňanie
  • schopnosť vyhodnocovať kritériá výkonnosti jednotlivých zamestnancov, poskytovať im korigujúcu spätnú väzbu a využívať materiálne aj nemateriálne motivátory na dosahovanie vysokej výkonnosti v práci v odbornom útvare aj v realizačných tímoch.

Manažéri strategickej programovej vrstvy

Top manažment podniku je zodpovedný za strategické riadenie a za programovanie jeho trhového smerovania. Býva akcionármi platený za dosahovanie ekonomických ukazovateľov, ako odraz správnosti strategického smerovania.

To neznamená, že hlavnou starosťou top manažmentu má byť zdôrazňovanie ekonomických výsledkov a tlak na nižšie štruktúry, aby ich nejakým spôsobom dosiahli. Preto aj rola top manažmentu v pokrízovom období bude dôležitejšia. Hlavné spôsobilosti tejto manažérskej vrstvy pravdepodobne budú:

  • schopnosť formulovať víziu podniku v oblasti trhového a produktového smerovania, v oblasti jeho vnímania odberateľmi, ale aj zamestnancami. Táto vízia má byť príťažlivá, ale aj realistická v dlhšom časovom období
  • schopnosť budovať udržateľnosť (Sustainability) podniku v rôznych smeroch: u odberateľov, u zamestnancov, u dodávateľov, v regióne a tiež z ekologického hľadiska
  • schopnosť vytýčiť strategické ciele podniku v stredno- a dlhodobej perspektíve v oblasti ekonomiky, v oblasti zákazníckeho vnímania, v oblasti interných riadiacich procesov a v oblasti rozvoja a rastu podniku
  • schopnosť formulovať stratégiu, t.j. cesty, akými podnik dosiahne vytýčené strategické ciele a načrtnutú víziu. Napríklad či bude produktovým vodcom, či bude cenovým vodcom alebo či bude zákazky získavať najlepším servisom, t. j. akou diferenčnou črtou bude na trhu súťažiť
  • schopnosť interpretovať víziu, strategické ciele a stratégiu ostatnému manažmentu a zamestnancom podniku zrozumiteľne, príťažlivo a vodcovsky
  • schopnosť ovplyvňovať a budovať v podniku kultúru výkonnosti a dosiahnuť, aby takáto klíma vznikala aj v oddeleniach podniku. Napríklad aby na návrh zdola neprišla replika typu „neviem, či to hore schvália“, prípadne „a umožňujú to naše predpisy?“, ale aby prišla odpoveď „čo tým môžeme získať a čo by to stálo?“
  • schopnosť osobným vzorom reprezentovať a „predžívať“ hodnoty, prístupy a spôsoby riešenia situácií, ktoré vrcholový manažment deklaruje ako tie správne, tak aby ich odzerali ostatní členovia stredného a následne nižšieho manažmentu
  • schopnosť vyberať do riadiacej vrstvy podniku vhodné osobnosti, ktoré dokážu nasledovať vytýčenú víziu a stratégiu, ktoré budú mať u zamestnancov potrebnú prirodzenú vodcovskú autoritu, budú mať dostatočné odborné zázemie a budú partnermi vrcholovému vedeniu
  • schopnosť nastaviť konštrukciu odmeňovacieho systému tak, aby motivoval k výkonnosti, aby bol navonok na trhu práce konkurencieschopný a aby bol dovnútra podniku vnímaný ako pochopiteľný a „spravodlivý“
  • schopnosť zabezpečiť podnikové zdroje a nastaviť podnikové procesy tak, aby operatívna činnosť podniku doložiteľne smerovala k vytýčeným strategickým cieľom.

Vysoká angažovanosť a motivácia

Po kríze budú odberatelia zvažovať výber dodávateľa ešte určite starostlivejšie, než pred ňou. Budú sa koncentrovať na maximálny úžitok a budú vyhľadávať ústretovosť, servis a flexibilitu dodávateľov. Podniky to môžu dosiahnuť iba s angažovanými a motivovanými zamestnancami s vysokou kultúrou práce. Tých si podnik môže „vychovať“ prostredníctvom dobrého vedenia nadriadenými, vhodnou tréningovou prípravou a výberom tých najlepších z trhu práce.

Znamená to, že pokrízové obdobie bude vyžadovať oveľa lepšiu starostlivosť o výber, ovplyvňovanie a prípravu zamestnancov. Časy, keď danú prácu po krátkom zácviku robil „skoro hocikto“, sú asi preč. Na hodnote pracovnej sily budeme aj naďalej šetriť, ale dodávateľ si nekvalitu v práci pretekajúcu až k odberateľovi nebude môcť dovoliť. Signály „druhej akosti“ budú pre odberateľa pridrahé a neakceptovateľné. Veď nie nadarmo sme si tých najlepších počas krízy držali ako podnikové striebro.

Angažovanosť a motivácia zamestnancov – ako ju dosiahnuť?  Existujú štyri kľúčové nástroje:

  • výber zamestnancov na základe osobnostných charakteristík a postojovej orientácie. Potrebujeme tých, ktorých schopnosti sú vyššie ako ich vnútorný status – aby mali vysokú vnútornú ochotu angažovať sa pre zamestnávateľa (ak je ten pomer u zamestnanca opačný, je požadovačný a diktuje svoje predstavy)
  • príprava zamestnancov, aby „vedeli ako“. Vzdelávanie a tréningy dokážu naučiť zamestnancov, ako vykonávať svoju prácu, aby ich osobný produkt bol nielen kvalitný, ale aj aby sa vedeli nastaviť na očakávania externého či interného odberateľa ich práce (teda pôjde oveľa viac aj o komunikáciu, ústretovosť, kooperáciu, koordináciu, tímovú spoluprácu …)
  • ovplyvňovanie zamestnancov nadriadenými, aby „chceli“. Ide o to, že vplyv nadriadeného je jedným z najsilnejších činiteľov ovplyvňujúcich angažovanosť zamestnancov. To znamená, že priami nadriadení budú musieť byť omnoho viac vodcami, než púhymi organizátormi a táto schopnosť sa asi stane silným hodnotiacim kritériom ich výkonnosti (a teda aj výberu)
  • podniková kultúra výkonnosti, úžitku a vecného riešenia problémov. Také prostredie, ktoré zamestnancov učí kultúru práce, ťahá k výkonnosti a nasadzuje vyššie štandardy správania sa. Nie také, ktoré po vzdelávaní alebo po preslove nadriadeného zamestnancov „vracia späť“ k nižším (pôvodným) spôsobom správania sa.

Ako sme už spomenuli, z uvedených štyroch prvkov je najsilnejším práve vplyv riadiacich pracovníkov, lebo nielenže ovplyvňujú svojich podriadených, ale aj vytvárajú charakter prostredia – klímu v oddeleniach a v sumáre celú podnikovú kultúru. Pokrízové očakávania na rolu nadriadených možno zhrnúť do týchto bodov:

  • sú schopní vybudovať potenciál svojho oddelenia postačujúci na vytváranie tej pridanej hodnoty a dosiahnutie tých cieľov, ktoré podnik na oddelenie kladie
  • sú schopní nastaviť procesy, podmienky a metódy práce v oddelení tak, aby zamestnanci dosahovali potrebnú produktivitu, kvalitu a úžitok pre svojho interného a externého zákazníka a aby nemohla vznikať nekvalita alebo nespokojnosť zákazníka
  • sú schopní ovplyvňovať motiváciu a postoje svojho tímu, naučiť svojich zamestnancov vidieť dopad ich práce na konečný výsledok a riadiť sa tým v práci
  • sú schopní využívať široké spektrum riadiacich štýlov, nasadzovať ich adekvátne okamžitej situácii a udržiavať vysoký podiel participatívnych metód riadenia
  • sú schopní identifikovať kľúčových zamestnancov a stabilizovať ich príťažlivým spôsobom riadenia, dobrými pracovnými podmienkami, príležitosťami na osobný rast a individuálnym prístupom
  • sú schopní rozpoznávať individuálne motivátory svojich zamestnancov a využívať ich na riadenie, motivovanie a spôsob komunikácie s nimi
  • sú schopní definovať kritériá výkonnosti na pracovných miestach a dohodnúť ich s podriadenými
  • sú schopní hodnotiť výkonnosť zamestnancov podľa dohodnutých kritérií, korigovať výkonnosť prostredníctvom spätnej väzby a efektívne výkonnosť stimulovať aj odmeňovacími nástrojmi.

Preč so zlozvykmi z minulosti

Určitý hospodársky boom v predkrízových rokoch nám umožnil tolerovať prehrešky v riadení ľudí. Ich negatívne dopady sa dali rozpustiť vo vysokých výkonoch a v nadpriemernom obrate. Po kríze to bude ťažko prijateľné, pretože to bude ohrozovať podnikové výstupy a následne krehké odberateľské vzťahy.

Napríklad tieto zlozvyky v riadení ľudí a tímov budú musieť ustúpiť:

  • riadenie na základe želaní („Management by Wishes“). Stáva sa, že manažér urobí rozhodnutie podľa svojej predstavy, pretože sa mu to tak páči, pretože to tak chce mať alebo to niekde videl, ale tam boli iné podmienky. Ak koncepcia alebo rozhodnutie nie je v súlade s realitou, nielenže neprinesie želané efekty, ale poškodzuje klímu zmysluplnosti, užitočnosti a zamestnancov to demotivuje. Napríklad že oddelenie údržby bude podliehať inému top-manažérovi než divízia výroby (tí dvaja sa potom sťažujú na nadmernú záťaž pri riešení vzájomných sporov oboch podriadených zložiek). Riešením je nekompromisné držanie sa reality, súvislostí a zákonitostí
  • postoj „potrebujem funkčnú štruktúru“. Som manažér vyššej úrovne riadenia, chcem mať informácie, chcem rozhodovať a potrebujem k tomu plne funkčnú podriadenú štruktúru, ktorej budem dávať riadiace pokyny a rozhodnutia z mojej kancelárie. To je zjavné zľahčovanie si manažérskej roly v podniku, lebo to najťažšie na riadení nie je tvorenie rozhodnutí, ale ich komunikácia a interpretácia ľuďom, aby ich plne a správne pochopili a aby sa s nimi stotožnili. To znamená aj formovanie tímu, aby bol odborne spôsobilý, motivovaný a odhodlaný ísť aj do ťažkej práce po patričnom vysvetlení cieľov od nadriadeného. Tomu sa hovorí vodcovstvo. Podniky si nebudú môcť dovoliť manažérov-rozhodovačov, ktorí potrebujú niekoho iného, aby im pripravil a odovzdal tím poslušných ľudí. Riešením je neobíditeľná, integrálna povinnosť každého manažéra zaujímať pozíciu vodcu svojho tímu a celej podriadenej štruktúry
  • dlhodobá nízka starostlivosť o postojové nastavenie zamestnancov. Ak sa manažment nestará o ideové nastavenie svojich zamestnancov (v zmysle podnikových hodnôt, nie v zmysle politiky), ak nechá ich mienenie a postoje „tiecť“ časom, odhodlanie klesá, morálka upadá a šíria sa negativistické a odstredivé tendencie. Presadia sa náhodní individuálni zamestnanci, ktorí nevhodne formátujú prostredie. Ako keď sa prestaneme starať o záhradu, kultúrne rastliny vymiznú a nahradí ich burina. Napríklad taká, že zamestnanci hrajú hlavne na vlastnú bránku, hája vlastné pohodlie a správali by sa diametrálne inak, keby podnik bol ich. Vrátiť situáciu do morálne silného stavu je potom veľmi ťažké. Riešením je opäť vodcovstvo každého manažéra s tým, že vrcholový manažment si predtým musí ujasniť, akú má spoločnú predstavu o správnom fungovaní podniku, o spoločných hodnotách a o tom, „čo je dobré a čo nie“ a prečo
  • nízka angažovanosť líniového manažmentu. Najčastejšie vzniká vo výrobe, keď sú operátori povýšení za predákov, supervízorov a majstrov. Problém je, ak pociťujú lojalitu vyššiu k riadenému tímu než k podnikovému manažmentu. Príčin je niekoľko: ak línioví nadriadení vzišli pôvodne z toho tímu (preto niektoré podniky zásadne nepovyšujú do toho tímu, ale do vedľajšieho), potom ak sú vybratí osobnostne nevhodní ľudia (slabé subordinované osobnosti) a tiež ak vyšší manažment viditeľne kritizuje líniových manažérov („zase urobili chybu“). Objektívny problém je, že sociálny tlak podriadeného tímu je podstatne vyšší, než individuálny tlak nadriadeného. To znamená, že majster skôr znesie studenú sprchu od vedúceho výroby, než nevraživé pohľady svojich ľudí ďalších osem hodín. Východiskom je dobrý výber líniových manažérov (prirodzené osobnosti, nie odborníci) a ich jasné prijatie zvyškom manažmentu „medzi seba“. Napríklad aj tak, že sa zúčastňujú zásadnejších rozhodnutí ako konzultační partneri a tiež na vybraných spoločných manažérskych školeniach
  • strategická závislosť od špecialistov. Niekedy špecialisti sami „vyrábajú“ závislosť podniku na sebe napríklad tak, že požadujú špeciálne školenia, rozširujú svoje know-how, ale nedelia sa oň s nikým a po čase sú jediní, ktorí danú expertnú prácu môžu pre podnik poskytnúť. Niekedy si manažment takú situáciu „vyrobí sám“, keď z dôvodov šetrenia (nákladnosť školení) vytvorí na každú expertnú oblasť len jedného experta. Dôsledkom je nielen trvalá snaha jedinečného experta po platovom raste, ale aj ďalšie umelé rozširovanie svojej expertízy (pre prípad odchodu) a najmä diktovanie, čo bude jeho povinnosťou a čo nie a ako majú vyzerať podnikové procesy, aby vyhovovali jeho štýlu práce. V krajnom prípade jedinečný expert prenesie známu frázu „ja tu nemusím byť“. Riešením je jednak nedopustiť, aby na kľúčovú prácu existoval iba jeden človek a potom tiež zavedenie praktík na rozširovanie poznatkov v tíme na ostatných členov napríklad formou interných seminárov (Knowledge-Management)
  • kultúra silového riadenia, hierarchií a subordinácie. Je to historický pozostatok z obdobia, keď bola situácia v podnikoch relatívne stacionárna a keď náročný množstevný plán výroby bolo ťažké naplniť. Vtedy dobre fungujúcim systémom riadenia bola „armáda“ vo výrobe. Dnes potrebujeme flexibilitu a preto systém armády nevyhovuje ani zďaleka. Práve naopak, potrebujeme pružné, skôr lokálne riadenie a schopné motivované tímy. Znamená to budovať plnohodnotných a kompetentných nadriadených s vysokou lokálnou právomocou, ktorí sa k svojmu tímu správajú vodcovsky a tím ich aj takto vníma (t.j. kompetentný vedúci + schopný tím). Tiež to znamená riadiť takého jednotky metódou cez ciele (MbO, Management by Objectives). Teda vybaviť takéto tímy (Units) zdrojmi a zadávať ciele namiesto vydávania konkrétnych inštrukcií. Predpokladom je delegovať časť právomocí „dole“ a uschopniť tímy a ich lídrov na samostatné dosahovanie cieľov. Už by sa nemalo stať, aby zamestnancovi dovolenku „podpisoval“ iný než líniový vedúci, aby odmeny stanovoval vyšší nadriadený a aby ich priamemu nadriadenému ani neoznámil a podobne
  • dlhodobý riadiaci štýl typu „príkaz-splnenie-kontrola“. Radi ho používajú manažérske typy Introvert-Sensing-Thinking-Judging (v typológii MBTI) a jeho dlhodobé používanie má na zamestnancov devastujúci vplyv. Zamestnanec je chápaný ako súčiastka v súkolí a je prizvaný do situácie, keď je rozhodnuté a „treba to urobiť“. Výsledkom sú takéto deformácie: zamestnanci reagujú až na pokyn (nie sú iniciatívni), zužujú okruh svojich povinností („ja to mám iba odtiaľto-potiaľto), dopredu si budujú alibi pre prípad neúspešného vývoja situácie, dokazujú správnosť svojho postupu čisto odbornými argumentmi, zamestnanci nie sú schopní vzájomne koordinovať činnosti, iba vykonávať individuálnu odbornú prácu (tým strácajú schopnosť tímovej práce), prejavujú lojalitu k svojmu vedúcemu, ale už menej k celkovému výsledku („my sme tu urobili čo bolo potrebné, chyba vznikla inde“) a recipročne očakávajú ochranu svojho vedúceho pred prácou („nie aby si prijal túto úlohu, nech to robia tí, čo to pokazili!“). Riešením je riadenie cez ciele založené na samostatných schopných tímoch s intenzívnou vnútornou tímovou spoluprácou, vodcovstvo lídrov a ich participatívny riadiaci štýl (podobne ako v predchádzajúcom bode)
  • deformácie v odmeňovaní. Je ich na počudovanie priveľa, napríklad: odmeňovací systém neumožňuje nadriadenému udeliť individuálnu časť odmeny (existuje iba tímová odmena všetkým rovnaká, čo na Slovensku nefunguje), nepridelenú odmenu vedúci nemôže použiť pre iného, výkonnejšieho pracovníka (odmena sa stráca v „podnikovom vreci“), výkonnostná odmena sa prideľuje príliš neskoro, dávno po výkone („najprv sa musí ekonomicky vyčísliť“), podiel na ekonomických výsledkoch podniku nie je správne interpretovaný, zamestnanci si ho mýlia s výkonnostnou odmenou a nerozumejú jej („niekedy dostaneme, aj keď sa nesnažíme a niekedy po výkone nedostaneme nič“), zamestnanci svoju odmenu považujú za málo ovplyvniteľnú (je viazaná podmienky, ktoré ovplyvňuje niekto iný), nadriadení nediferencujú v záujme „spravodlivého rovnostárstva“ (čo chápu ako nespravodlivosť práve tí najvýkonnejší), pohyblivé čiastky sa vyplácajú všetkým naplno, až sú napokon vnímané ako nárokovateľný základný plat, prípadne odmeňovací systém je nekonkurencieschopný a tí najschopnejší odchádzajú. Riešením je ekonomicky aj morálne podložený odmeňovací systém, ktorý obstojí na lokálnom trhu práce a je správne a rovnako interpretovaný všetkými manažérmi podniku.

Výber a príprava nadriadených

Z viacerých úvah uvedených vyššie je zrejmé, že úspešnosť podniku bude podstatne viac závisieť od schopností nadriadených. A to nielen v robení rozhodnutí, ale najmä v oblasti vedenia a motivovania zamestnancov – teda v oblasti vodcovstva. Podobne ako u zamestnancov, je možné dosiahnuť to správnym výberom osobností, dobrou prípravou a potom formovaním zo strany vyššieho manažmentu.

Základným predpokladom dobre fungujúceho manažéra/lídra tímu je dobrý výber na základe typu osobnosti. Pri výberoch a pri hodnoteniach kandidátov sa nám najviac osvedčila typológia DISC. Na vyššie manažérske pozície sa dobre hodí typ D, D-C, ale aj D-I (písmená reprezentujú v typológii DISC typy: D=Dominant, I=Influencer, S=Steady, C=Compliant).

Na líderské pozície je výborný typ D-I, I-D, ale aj I-C a C-I. Typ D vedie tím príliš tvrdo, typ C má sklon k technokracii a typ S je na riadiace pozície nevhodný, prejavuje sa ako príliš „slabý“ (vyhovie, iba ak aj riadený tím je zložený z typov S).

Vzdelávanie manažérov musí okrem odbornej prípravy obsahovať aj oblasť riadenia ľudí a tímov. Tu sú najdôležitejšie témy prípravy tieto:

  • procesný manažment na dizajn pracovných postupov a najmä rozhraní medzi pracoviskami
  • situačne adekvátny riadiaci štýl na zladenie dosahovania cieľov s formovaním pracovného tímu
  • nastavenie dobre fungujúcich kritérií výkonnosti na pracovných miestach (KPI) a ich dohodnutie s členmi tímu
  • hodnotenie výkonnosti, korigovanie prostredníctvom spätnej väzby a účinné využívanie odmeňovania
  • rozpoznanie silných a slabých stránok v pracovnom profile zamestnanca a adekvátne prideľovanie práce
  • príprava a vedenie porád: koordinačných aj tvorivých
  • líderské ovplyvňovanie pracovného tímu komunikáciou „jeden k viacerým“ v rôznych situáciách
  • rozpoznanie individuálnych motivátorov zamestnancov a ich využitie pri komunikácii a pri riadení
  • individuálny koučing a mentoring
  • rozpoznanie deficitov v spôsobilostiach členov tímu, plánovanie a realizácia ich vzdelávania.

Vzdelávacie projekty

Pokrízové obdobie prinesie aj nové, vyššie nároky na vzdelávanie. Nie je lacné a preto podniky uplatnia opäť ten istý výberový princíp: hmatateľný, vyšší úžitok. To znamená, že pokročilý proces prípravy vzdelávania, ktorý už dnes akceptujú niektoré podniky, sa stane zrejme štandardom.

Tu sú niektoré črty, ktoré z podnikového vzdelávania môžu urobiť akceleračný nástroj spôsobilostí zamestnancov:

  • základný posun vo vnímaní vzdelávania v podniku: nie je to trest („kto urobil chybu, musí ísť na vzdelávanie“), nie odmena („tí najlepší pôjdu na vzdelávanie“), je to nástroj budovania spôsobilostí kvôli výkonnosti (teda vzdeláva sa nie keď je čas a peniaze, ale cielene podľa deficitov v spôsobilostiach)
  • žiadne plošné vzdelávanie, napríklad všetci dostanú kurz komunikácie a manažmentu času. Zostane iba cielené vzdelávanie prísne podľa pravidla: spôsobilosti potrebné na danej pracovnej pozícii mínus spôsobilosti, ktoré daný zamestnanec už má. Inými slovami – vzdelávanie zamerané prísne na deficit spôsobilostí. To okrem iného znamená, že nadriadení musia byť schopní rozpoznať deficit spôsobilostí svojich ľudí a dohodnúť s manažérom vzdelávania ich naplnenie
  • vzdelávať iba trénovateľné spôsobilosti. V období nižšieho dostatku než pred krízou podnik potrebuje vysokú účinnosť vzdelávania. Po rozpoznaní deficitu musí prísť druhá otázka: aké sú vyhliadky na jeho naplnenie metódou vzdelávania? Napríklad na posun postojov sú bežné vzdelávacie metódy (seminár, nácvik) prikrátke a treba siahnuť po koučingu, ktorý je však dlhodobý a tým aj drahý. A na posun talentových spôsobilostí (obchodnícke zručnosti, kreativita, komunikatívnosť, …) je vždy lepšie použiť selekciu než prípravu. Vzdelávanie treba zamerať na vedomosti, na zručnosti a prípadne na získanie skúseností, kde sú vyhliadky na posun u zamestnancov veľmi dobré
  • vzdelávanie zamerať na dosiahnutie presne špecifikovaného posunu. Čiže neobjednávať vzdelávanie „tém“, ale riešenie deficitov. Tým sa mení diskusia na rozhraní manažér vzdelávania – externý dodávateľ vzdelávania na špecifikáciu želateľných posunov u účastníkov s tým, že metódu vzdelávania na základe toho navrhne skúsený lektor/tréner. V tejto diskusii sa nebude hovoriť o tom, ako znejú objednávané témy, ale iste padne otázka typu: „ako sa tie deficity prejavujú v praxi?“ alebo „čo presne pozoruje nadriadený?“
  • tým sme sa dostali k veľmi dôležitej črte efektívneho vzdelávania: účasť nadriadeného na plánovaní vzdelávania, ktorý špecifikuje nedostatky pozorované u svojich ľudí. Ide o veľmi konkrétny, výdatný a kvalifikovaný rozhovor v trojici nadriadený – manažér vzdelávania – tréner, kde sa kombinujú potreby s možnosťami a spoločne sa dizajnuje zámer, priebeh, metódy a želateľné výsledky vzdelávania. Nadriadený nemusí „strpieť“ neprítomnosť ľudí v práci, ale naopak, on žiada o ich prípravu a rád ich odovzdá na vzdelávanie, pretože verí, že sa mu vrátia lepší
  • samotní účastníci vzdelávania môžu prísť na vzdelávanie rozladení, lebo ich tam včera poslali, alebo naopak, môžu prísť na vzdelávanie nastavení dobre. Je to otázka senzibilizácie účastníkov dostatočne skoro pred vzdelávaním. Vtedy by sa mali dozvedieť, čo presne je cieľom vzdelávania, ako sa prejavuje deficit spôsobilostí dnes, ako budú môcť naučené použiť v práci a aké očakávania na zmeny v pracovnom štýle nadriadený na nich bude klásť po príchode zo vzdelávania
  • účasť nadriadeného na vzdelávaní jeho tímu môže byť silným akcelerátorom účinnosti vzdelávania. Sú iste aj témy, kde účasť nadriadeného nie je celkom vítaná, napríklad ak ide o tréning zručností, kde na začiatku vidno nedostatky alebo ak sa účastníci zverujú so svojimi nedoriešenými problémami. Ale sú aj vzdelávacie témy, kde účasť nadriadeného je takmer nevyhnutná, napríklad pri tímovom dizajne procesov oddelenia, pri koncipovaní zámerov do budúcnosti alebo pri emocionálnej integrácii tímu v rámci tímbildingu. Účasť nadriadeného je potrebná minimálne na začiatku vzdelávania, kde uvedie zámer vzdelávania a očakávania na jeho výsledky a potom pri ukončení vzdelávania, kde by si mal vypočuť hodnotenie vzdelávania účastníkmi, prípadne očakávania na zmeny v podmienkach práce, ak počas vzdelávania boli identifikované nevzdelávacie bariéry zvýšenia výkonnosti
  • k vysokej účinnosti vzdelávania sú samozrejme potrebné adekvátne vzdelávacie metódy. Ich výber je úlohou lektora/trénera a toto know-how je súčasťou jeho kvalifikácie. To, čo treba u vzdelávacích metód posilniť, je stotožnenie sa účastníkov s potrebou zmien v ich práci a s používaním nadobudnutých techník a zručností. Preto sa vzdelávacie metódy musia obohatiť ešte viac o porozumenie dôležitých súvislostí: ako fungujú odporúčané techniky a prečo ich treba používať. Veľmi dobrú odozvu u účastníkov dosahujeme vzdelávaním založenom na mentálnych modeloch, čím posilňujeme porozumenie súvislostí v danej oblasti
  • stretnutie lektora/trénera po vzdelávaní s nadriadeným a s personálnym manažérom sa iste stane samozrejmosťou, nielen „lepším štandardom“. Na tomto stretnutí možno prediskutovať také otázky, ako: čo všetko sa účastníci naučili, čo od nich zo strany nadriadeného treba vyžadovať, aby si naučené upevnili – ako a v akých situáciách, v čom boli slabší a ako to vplyvom nadriadeného kompenzovať, čo ešte ostalo na doučenie a dotrénovanie do budúcnosti. V tejto trojici sa dajú prebrať aj také otázky, ako: ktorí účastníci majú vyšší potenciál, v čom presne a ako s nimi možno počítať do budúcnosti, ktorí účastníci majú talentové maximum v inej oblasti, u ktorých účastníkov dať pozor na ktoré aspekty, či sa prejavujú možné skryté vzťahové problémy a podobne. Aj keď vzdelávanie má zvyčajne krátke trvanie a neumožňuje urobiť ďalekosiahle závery, napriek tomu na niektoré pozorovania je výborná príležitosť práve pri vzdelávaní (okrem toho externí lektori sú citliví na vnemy, na ktoré si „domáci“ už zvykli a nevidia ich)
  • vyžadovanie používania naučeného po vzdelávaní hneď v práci je kľúčovým momentom efektívneho vzdelávania (inak strmá krivka zabúdania dá hneď o sebe vedieť). Časy, keď nadriadený ani dobre nevedel, čo zamestnancov lektor učil a keď nevedel zareagovať na nové pojmy a súvislosti z úst účastníkov po návrate zo vzdelávania, tie časy musia preč (lebo je to pre účinnosť vzdelávania vyslovene kontraproduktívne). Práve preto bol nadriadený oslovený, aby formuloval slabiny svojich ľudí, aby sa stretol s lektorom pred vzdelávaním, aby vzdelávanie otvoril (alebo sa ho zúčastnil), aby sa stretol s lektorom po vzdelávaní – všetko pre to, aby plnohodnotne vedel na vzdelávanie nadviazať a vyžadoval používať naučené v konkrétnej práci.

Poznatkovo riadený podnik

Pravdepodobne kríza „nepominie“, ale prinesie nové časy, ktoré budú náročnejšie. Súťaž sa pravdepodobne prenesie z oblasti využívania príležitostí a zapájania zdrojov do oblasti ich umného využívania. Úspešné budú podniky, ktoré dokážu reagovať flexibilnejšie a využívať nové typy reakcií na situácie, než doteraz.

Rozhodujúcim bude pokročilosť „riadiaceho softvéru“ – lepšie manažérske rozhodnutia a praktiky riadiace jeho „hardvér“ – jeho infraštruktúru. Potrebujeme inteligentnejšie správanie podniku navonok i dovnútra.

Čo je inteligencia? Je to schopnosť úspešne riešiť nové situácie. To znamená situáciu analyzovať, vytvoriť si jej mentálny model obsahujúci jej hlavné súvislosti a zákonitosti, pomocou tohto modelu navrhnúť vhodné rozhodnutia, odmodelovať, ako sa situácia bude po tých rozhodnutiach vyvíjať a uplatniť také rozhodnutia, ktoré povedú k želateľných efektom a cieľom.

Takže podstatou úspešného riadenia v nových situáciách bude schopnosť modelovať realitu a správať sa v súlade s tým. Kto je schopný pravdivo odmodelovať novú realitu, rozpoznať v nej kľúčové súvislosti a urobiť podľa toho dobré rozhodnutia? Podnikový manažment!

V mozgu každého člena manažmentu je určitý fragment pozorovaní a úsudkov. Ich pospájaním a prediskutovaním vzniká sada podnikových mentálnych modelov, ktoré mu umožňujú robiť efektívne rozhodnutia. Teda súťaž sa prenesie aj do ďalšej oblasti: nakoľko bude podnikový manažment schopný z individuálnych mentálnych modelov v hlavách jednotlivých manažérov vytvárať zdieľané podnikové mentálne modely reality a využívať ich lepšie, než konkurencia.

Preto manažérsky koncept „rozhodnutia hore – subordinačný kanál – vykonanie rozhodnutí dole“ musí preč. Podnik bude potrebovať iný koncept s dvomi slučkami: slučka učenia sa a slučka riadenia.

V slučke učenia sa prebiehajú také aktivity ako: prediskutovanie skúseností a pozorovaní, ich individuálne interpretácie, spoločné diskusné tvorenie mentálneho modelu reality, prijatie tímového zdieľaného mentálneho modelu s tým, že sa ním manažérsky tím odteraz bude riadiť dovtedy, kým nebude nahradený dokonalejším na základe nových skúseností.

V slučke riadenia prebiehajú takéto aktivity: vznik problémovej situácie (vybočenie z predpokladaného priebehu), vyhľadanie zdieľaného mentálneho modelu vhodného na riešenie tejto situácie, návrh rozhodnutí rešpektujúcich vybratý mentálny model, uplatnenie rozhodnutí, analýza dopadov rozhodnutí a ak rozhodnutia neboli úspešné, tak naštartovanie nového behu slučky učenia sa na zdokonalenie použitého podnikového mentálneho modelu.

Nové praktiky poznatkového manažmentu

Nový koncept poznatkovo riadeného podniku bude vyžadovať aj nové praktiky v manažérskom tíme. Kľúčová je samozrejme slučka učenia sa a tá musí byť „zbiehaná“ dostatočne často a sofistikovane. Manažment si pre tvorenie zdieľaných poznatkov a mentálnych modelov potrebuje osvojiť také aktivity ako:

  • zaregistrovanie skúseností a pozorovaní získaných u individuálnych manažérov v kontakte s realitou
  • individuálne uvedomenie si súvislostí: internalizácia poznatku vo vlastnom vedomí
  • sformulovanie poznatku do explicitnej formy (zostavenie individuálneho mentálneho modelu)
  • prezentácia svojho poznatku (individuálneho mentálneho modelu) ostatným členom manažérskeho tímu: externalizácia poznatku
  • zosúladenie s pozorovaniami, poznatkami a úsudkami ostatných členov manažérskeho tímu v spoločnej tvorivej diskusii: rektifikácia poznatku
  • vynechanie nepodstatného a prispôsobenie potrebám prostredia vlastného podniku: adaptácia poznatku
  • spoločné tímové vytvorenie a ustálenie zdieľaného poznatku a stotožnenie sa s ním na individuálnej úrovni jednotlivých manažérov: internalizácia poznatku
  • rozhodovanie manažérov na základe spoločne prijatého mentálneho modelu: používanie tímovo zdieľaného poznatku v riadiacej praxi
  • analýza skúseností s rozhodnutiami, nové pozorovania a nové skúsenosti, štart slučky učenia sa od prvého bodu.

Keď nás to nezabilo, tak nech nás to posilní

Zmodifikujme známe heslo do tejto akčnej podoby a vyťažme z nevítanej krízy čo najviac. Ešte istý čas budeme analyzovať percentá a hľadať v nich dôkaz jasne ustupujúcej krízy, až to tak naozaj bude. Ale to už bude nový závit vo vývoji a ako hovorí filozofia, bude to to isté, ale za iných podmienok.

Využime tento čas a pripravme nové fungovanie riadenia v podniku pre pokrízové časy. Lebo ako náš bývalý majiteľ a dnes partner Gerhard Seidel hovorieva: „Čo je šťastie? Zhoda okolností a naša pripravenosť na ne!“

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 824 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.