Naše najúprimnejšie snahy podporovať mileniánov a ženy na pracoviskách môžu prehliadať to podstatné, hovorí Paula Davis-Laacková pre Fast Company. Existuje pár šikovných taktík, ako v podnikoch vytvoriť atmosféru, v ktorej sa bude dariť každému – bez ohľadu na vek či pohlavie.

Podniky sa vážne zaoberajú tým, ako pristupovať k mileniánom. Trápia ich hlavne dve otázky: ako riadiť multigeneračné pracovisko a ako si udržať mladých, talentovaných pracovníkov. Odpoveď na obe otázky sa pokúša dávať správa konzorcia International Consortium for Executive Development Research’s (ICEDR), ktorá venovala špeciálnu pozornosť aj ženám-mileniánkam.

Správa hovorí, že mileniánky požadujú od zamestnávateľa predovšetkým týchto päť vecí:

1. “Poznaj ma“: Daj si ten čas a spoznaj ma ako človeka, ktorý má záujmy aj v práci, aj mimo práce.
2. “Podnecuj ma“: Chcem mať sústavne príležitosti učiť a rozvíjať sa.
3. “Spájaj ma:” Vzťahy sú dôležité – chcem spolupracovať so širokou sieťou ľudí.
4. “Inšpiruj ma“: Chcem v svojej práci vidieť zmysel.
5. “Uvoľni ma“: Chcem smieť podstupovať riziká a mať istú autonómiu ohľadne času a projektov, na ktorých pracujem.

Aj keď ženy a mileniáni čelia svojským problémom v pracovnom živote, pre podniky nemusí byť až také ťažké vytvoriť im vhodné prostredie, ako by sa na prvý pohľad zdalo. Keď sa ponoríme na úroveň základných prvkov prosperovania v práci, tak platí, že jedna veľkosť pre všetkých postačuje.

Prečo teda neuspievame? Pretože keď si podniky začínajú robiť starosti o mileniánov a ženy na pracovisku, vyrábajú si “programy” a “modely” pre toho a hentoho, pričom však strácajú z očí podstatné veci. Tie isté veci, ktoré motivujú chlapa z generácie boomerov, totiž motivujú aj ženu mileniánku. Ak si totiž pozriete prieskum ICEDR, zistíte, že sa v zásade kryje s inými bežnými modelmi pre úspech na pracovisku. Napríklad model “vyváženého líderstva” (centered leadership) od McKinsey je postavený na týchto piatich dimenziách:

1. Zmysel
2. Zarámcovanie (prispôsobovanie sa zmenám a budovanie sebauvedomenia)
3. Energetizovanie (využívanie prirodzených zdrojov energie a vnútorného rytmu človeka)
4. Spájanie (spolupráca a komunikovanie so širokým spektrom ľudí)
5. Zaangažovanie (podstupovanie rizík a vyjadrovanie svojho názoru)

Aj model “PERMA” Dr. Martina Seligmana pozostáva z piatich prvkov:

1. Pozitívne emócie (positive emotions)
2. Zaangažovanosť (engagement)
3. Vzťahy (relationships)
4. Zmysel (meaning)
5. Výsledky (achievement)

Samozrejme, možnože pätica je len jednoduchšie zvládnuteľná pre manažérov a preto sa opakuje, ale podstatné je, že základné myšlienky vo všetkých troch modeloch sa opakujú.

A aby sme nezostali len na úrovni konštatovaní, Paula Davis-Laacková odporúča zopár šikovných taktík, ktoré manažéri môžu využiť na to, aby v podnikoch vytvorili atmosféru, v ktorej sa bude dariť každému bez ohľadu na vek a pohlavie.

1. Dávajte viac, ako beriete

Jedna z tém, ktorá je spoločná v mnohých modeloch líderstva a dobrých vzťahov na pracovisku, sú dobré vzťahy. Dáva to zmysel: úspech v mnohých oblastiach života závisí od toho, ako pristupujete k interakciám s inými ľuďmi. V práci sa ľudia hodne odlišujú v tom, do akej miery uprednostňujú reciprocitu – teda koľko preferujú dávať a koľko prijímať. Podľa whartonského profesora Adama Granta tí, ktorí radšej prijímajú, sa sústreďujú na svoje potreby, kým tí, ktorí radšej dávajú, sa sústreďujú na potreby iných. A medzi týmito dvomi pólmi sú prispôsobiví, ktorí sú zmeskou oboch a predstavujú istú rovnováhu medzi dávaním a prijímaním.

Jedna z výhod, ak ste dávajúci, je zmysel, ktorý vám dávanie iným poskytuje – čo je ďalšia z opakujúcich sa tém v modeloch. Ak ste dávajúci, zvyšuje sa tým vnímanie zmyslu vašej práce v očiach tých druhých. Ak ste prijímateľ, má to na ostatných práve opačný účinok.

2. Rozhodujte vedome o svojom čase

Viacero prieskumov ukazuje, že rozumné narábanie s vlastnou energiou je ďalší kúsok v skladačke dobrého pocitu na pracovisku (okrem MCKinseyho modelu je ústredným prvkom aj v modele Toma Ratha “fullu charged”, niečo ako “naplno zodpovedný/energetizovaný”). V našej kultúre založenej na usilovnosti a stálom robení niečoho sa človek môže počas dňa ľahko stratiť v činnostiach a spamätá sa, až keď je čas ísť domov.

Ak chcete cítiť väčšiu kontrolu nad tým, ako si riadite svoj čas, potrebujete maximalizovať svoje “okamihy rozhodovania” – body, kedy úloha končí alebo je prerušená. Skúste si robiť evidenciu svojich “okamihov rozhodovania”, koľko ich za deň nazbierate. Možno sa potom rozhodnete inak a prestanete prácu prerušovať kontrolovaním, čo je nové na sociálnych sieťach a kto vám zas posiela aký obrázok svojho obeda. Skúste si začať cielene plánovať, čo urobíte najbližšie, dokedy to urobíte a ako to ukončíte. Optimum je dopracovať sa k dvom-trom “okamihom rozhodovania” za celý deň, aby vaša práca mala skutočne hladký a zmysluplný priebeh.

Podniky v tomto môžu pracovníkom pomôcť tým, že im poskytnú tréning, ako narábať s časom, ale aj tým, ako zadelia pracovné zodpovednosti.

Tu sú tri tipy, ktoré by ste mali brať do úvahy, keď sa idete prepnúť medzi úlohami:

1. Buďte dostatočne pozorní, aby ste si uvedomili, že sa idete prepnúť medzi úlohami.
2. Plánujte si okamihy rozhodovania vopred; ak viete, že máte míting o 10:00 a ďalší až o 11:00, vopred sa rozhodnite, čo medzi týmito mítingmi budete robiť.
3. Nezačínajte novú úlohu, kým si vedome nepoviete, že je na to ten správny čas. Najprv sa na chvíľku zastavte a popremýšľajte, prečo sa idete pustiť práve do tejto úlohy a nie do inej.

3. Vytvárajte si viac pozitívnych emócií

Výskumy už desaťročia dokladajú, že pozitívne naladenie nám pomáha myslieť kreatívnejšie, pamätáme si viac informácií, znižuje sa nám tlak, zvyšuje sa naša odolnosť a skracuje sa čas potrebný na zotavenie zo stresu. Keď sme pozitívne naladení, navyše sa správame sociálnejšie. Pozitívna emócie nie sú kľúčovým bodom len  v modeli PERMA, ale aj v ostatných.

Nie je to prekvapivé – potreba cítiť sa dobre v práci nie je len výmysel mileniánov. Je to základný predpoklad, aby sa darilo hocikomu. Kde sa však robí chyba, je v ocenení a hodnotení pozitivity v organizáciách.

Séria štúdií ukázala, že ľudia západnej kultúry (a v tom hlavne Američania), keď sa snažia ovplyvňovať iných,  si viac cenia vysokointenzívne pozitívne emócie (napr. nadšenie a vzrušenie) než tie menej intenzívne (napr. pokoj a kľud). Neberú však do úvahy, že vysokointenzívne pozitívne emócie dokážu v človeku aktivovať stresovú reakciu – presne ako to robia vysokointenzívne negatívne emócie. Takže naše pokusy ostatných “roztlieskavať” a “vybudiť” môžu mať práve opačný efekt, ako sme zamýšľali, a pracovníkov iba čo vystresujú a vyšťavia.

A ani tu dáta neukazujú veľké rozdiely ohľadne veku, pohlavia či iných demografických faktorov. Keď ide o náš pracovný život, niektoré fakty majú univerzálnu platnosť. A hoci generačné rozdiely skutočne existujú a nie sú výmysel, to, čo vedie k úspechu a ultimatívnej spokojnosti na pracovisku, je “jedna veľkosť pre všetkých”.

 1,229 total views,  2 views today

0

0