To je aj veľký rozdiel oproti nemeckým (a európskym) podnikom: u nás sa podniky s nevyhovujúcimi zamestnancami veľmi dlho zapodievajú a preraďujú ich, dohovárajú im a rozvíjajú ich. V amerických podnikoch je ten, ktorý neťahá za jeden povraz alebo nezapadne, veľmi rýchlo “odídený” – a to aj napriek vysokému nedostatku odborných pracovných síl. Na druhej strane sa podniky nesmierne snažia udržať si pracovníkov a znížiť ich fluktuáciu.

Návrat hierarchie

Rozhodnutia sa v amerických podnikoch veľmi silno riadia zhora nadol. Veľa sa rozhoduje vo vrcholovom manažmente a úlohou stredného manažmentu je tieto rozhodnutia odovzdať a odinterpretovať pracovníkom. V posledných rokoch niektoré podniky začali splošťovať svoju riadiacu štruktúru, kým iné zostali aj naďalej hierarchicky štruktúrované, ale mnohé z tých plochých štruktúr sa vracajú dnes späť ku hierarchii, pretože zistili, že stredný manažment má dôležitú funkciu v tom, že predstavuje pre pracovníkov komunikačného partnera.

Veľa rozkúskovaných riadiacich pozícií v plochej štruktúre prinieslo totiž so sebou problémy: v niektorých prípadoch nebolo jasne vymedzené, kto robí aké rozhodnutia. Ďalší problém predstavoval nárast komunikácie a konfliktov: mnohé z toho, čo dovtedy jasne vymedzila hierarchia, sa v plochej štruktúre muselo odrazu “vyjednať”. Americké tech-podniky zistili, že plochá hierarchia má aj tú nevýhodu, že nikto vlastne nie je naplno zodpovedný. Len ťažko sa určuje, kto má v konečnom dôsledku na svedomí, ak tímy nedosiahnu svoje ciele. Hierarchia v takomto prípade má svoje výhody a umožňuje rýchlejšie rozhodovanie.

Manažéri zodpovedajú za výkonnosť tímov

Čo sa týka zodpovednosti za výkonnosť tímov, tú väčšina podnikov jasne prisudzuje riadiacim pracovníkom. Na jednej strane zodpovedajú za to, že sa členovia tímu cítia dobre, na druhej strane garantujú výstupy. Musia sa preto postarať, aby spolupráca prebiehala priateľsky, aby prostredie podporovalo nasadenie jednotlivca a aby dochádzalo k výmene informácií. Ich úlohou nie je rozhodovať drobnosti – veľa právomoci môžu preniesť aj na svoje tímy, ale míľniky nastavujú oni a tak je jasné, kto za čo zodpovedá.

Učebnicové postupy sa nedajú vždy aplikovať

Aj keď je agilná organizácia projektov ešte stále trendom, prax už ukazuje, že učebnicové postupy nie vždy zaberajú. Niektoré výzvy, s ktorými sa agilné tímy potýkajú, nebývajú vždy dobre ošetrené. Preto začínajú podniky spochybňovať rigídne postupy a upravovať ich. Prečo musí mať šprint vždy dva týždne? Ak sa v tomto období nevyvinie potenciálne dodateľný produkt, strácajú tímy čas na revíziu a plánovanie šprintov, než môžu začať s novým vývojom… Rovnako problematické bývajú dohody medzi tímami: aj keď existujú pevne zadefinované zlaďovacie kolá, nie všetko, čo sa na nich dohodne, sa neskôr aj zrealizuje.

Iným problémom je samoorganizovaná práca. Len zriedkakedy existujú jasné pravidlá, podľa ktorých sa meria napríklad produktivita vývojárov softvéru. S touto dilemou zápasia mnohí HR-isti v organizáciách s agilnými tímami.

Ciele a výsledky sú preddefinované: OKR

Model kaskádovania cieľov OKR (Objectives and Key Results) berú americké podniky ako proces zhora nadol. Vedenie firmy stanoví stratégiu a definuje oblasti aktivít a tie sa potom kaskádujú nadol na útvary. Úlohou vedúcich útvarov je určiť, na čom majú tímy pracovať, aby to prispelo k stratégii podniku. Len zriedka sa stáva, že vedúci útvaru vymedzí len strategickú oblasť aktivít a každý tím si môže určiť, ako dokáže posunúť podnik dopredu. Felix Berghöfer poznamenáva, že z jeho pohľadu vývoj v Nemecku ide opačným smerom: veľakrát sa podniky rozhodnú, že manažment predurčuje len stratégiu a všetko ostatné prebieha potom v tímoch. “Z môjho pohľadu potom dochádza k situácii, že každý zo svojho uhla pohľadu urobí niečo zmysluplné, ale jednotlivé pracovné balíky nie sú vzájomne zosúladené” – a nevytvárajú jednoliaty celok.

V USA sa, naopak, všetko veľmi presne riadi: už kľúčové výsledky (key results) veľmi presne vymedzujú, čo má na konci vzniknúť. Stanovuje sa jasný rámec pre jednotlivé aktivity. Základná “demokracia” nie je až taká dôležitá – tímy sa do celej veci zaangažujú hlavne cez vytvorenie tímovej vízie a samostatné definovanie tematických ťažísk, ale OKR sa veľmi silno zameriavajú na podnikové ciele. To dáva tímom jasnú orientáciu a na druhej strane aj pocit, že niečo si dokážu riadiť samé.

Najväčší úžitok OKR spočíva však v tom, že podniky prestávajú byť zajatcami ročného plánovania. Niektoré sa už dištancujú aj od bežných štvrťročných cieľov, lebo im proces príde ako príliš náročný. Prechádzajú postupne na štvormesačný až polročný rytmus, ktorý ich nenúti tak často spúšťať proces plánovania a pretože v tomto období sa nemení až tak veľa. Okrem toho nemerajú podniky nutne všetko až na posledný milimetrík, ale skôr definujú aplikačné scenáre: Ako sa tam chceme dostať?

Teória za OKR – presné definovanie, ako treba niečo naformulovať, a čas, ktorý toto naformulovanie potrebuje – sa berie čoraz častejšie len orientačne. V amerických firmách dochádza v súčasnosti k right-sizingu rigidného dodržiavania procesu OKR, pri ktorom sa znižuje náročnosť venovaná hodnototvorným prvkom. Felix Berghöfer poznamenáva, že Nemci sú povestní tým, že veľmi presne dodržiavajú procesy a mali by podľa vzoru amerických firiem tiež skôr pošpekulovať, v ktorých prípadoch je rozumné prísne sa držať teórie a v ktorých je rozumnejšie teóriu si prispôsobiť.

Inšpirácia pre naše prostredie

Felix Berghöfer hovorí, že aj v ich firme už intuitívne nastal posun k americkým prístupom – napríklad tým, že zaviedli do plochej štruktúry medzipozíciu tím-lídra, teda pracujúceho člena tímu, ktorý tím súčasne zastrešuje a komunikuje s vedúcim útvaru.

Ale existuje jeden prístup, ktorý by mali prevziať aj nemecké firmy (a vysoko pravdepodobne bude platiť pre všetky firmy v Európe): riadiaci pracovník by mal niesť zodpovednosť za spokojnosť svojich ľudí. Je rozumné rozčleniť fluktuáciu na manažérov alebo tímy a až potom rozhodovať o opatreniach – nemôžeme si vo firmách dovoliť manažérov, ktorí odpudzujú dobrých ľudí.

Aj spätnoväzbové nástroje, s ktorými sa Felix Berghöfer v USA stretol, stoja za zváženie: napríklad hodnotenia výkonnosti sa už nielen zbierajú, ale sa aj dajú vizualizovať. Takto na prvý pohľad vidno, ako sa hodnotenie premieta na úrovni tímov, útvarov a na celopodnikovej úrovni a kde sú mimoriadne boľavé miesta. Tým získava HR bez veľkých nákladov  dobrý prehľad o tom, kde potrebuje firma pridať a čo potrebuje meniť.