Nehľadajte korene dole, keď sú hore!

dňa

Z rastlín sme zvyknutí, že majú korene dole a vetvy hore. Neplatí to však pre podniky a ich problémy, ak sa vyskytnú. Používame známu techniku „Five whys“, ale nevyužívame prístup „Look above“ – ak vidíš problém v niektorej podnikovej rovine, hľadaj riešenie v rovine príčinou určujúcej – teda buď vo vyššej riadiacej úrovni alebo u procesného predchodcu.

Prečo práve táto téma?

Máme úžasné výrobné technológie, ktorými vieme vyrobiť neuveriteľné produkty. Od výkonných počítačov na stole cez inteligentné telefóny vo vrecku kombinované so všetkým možným až po autá, ktoré vedia samy zaparkovať a pokúšajú sa samy aj šoférovať. Systém riadenia v podnikoch za týmito technológiami spravidla ťažko zaostáva. Keby sme výrobky vyrábali takými nedokonalými technológiami a procesmi, ako riadime podniky, boli by naše produkty na úrovni tak asi päťdesiat rokov dozadu. Nepreháňam, som technik.

Ak by sme mali označiť podnikovú oblasť, kde zlepšenie môže priniesť výraznú akceleráciu podniku, tak je to rozhodne podnikový riadiaci systém a riadiace procesy. Nepreháňam, som konzultant a lektor podnikového manažmentu, za posledných 20 rokov som prešiel desiatky podnikov.

Ak podnik dlhodobejšie nedokáže vyriešiť pretrvávajúci problém, treba sa pozrieť na jeho korene – a tie v podniku – na rozdiel od rastlín – bývajú skoro vždy hore. Podnikové vetvičky dole tie problémy vyriešiť skoro nikdy nedokážu.

Interná kultúra špecialistov

Jeden z problémov, ktorý má korene hore, je interná kultúra podniku, ktorá má samozrejme pôvod v najvyšších poschodiach riadiacej štruktúry. Jedna z typických chorôb manažmentu spočíva v nesprávnom povyšovaní.

Nepýtali sme sa, či je dobrý organizátor alebo dobrý líder, pýtali sme sa, či odborne rozumie problematike.

Problém je notoricky známy: po odchode vedúceho povýšime toho najlepšieho odborníka, aby riadil oddelenie a jeho tím. Nepýtali sme sa, či je dobrý organizátor alebo dobrý líder, pýtali sme sa, či odborne rozumie problematike. Tak sa na riadiace miesto dostane odborník, ale nie manažér. Stratili sme dobrého odborníka (pretože na odbornú prácu mu neostáva dosť času aj keď sa k nej utieka) a nezískali sme dobrého manažéra. Strata preto môže siahať až do výšky 200%.

Dopady sú najmä kulturálne, pretože pôvodom expert zavedie prvky internej kultúry špecialistov. Tu sú príklady negatívnych posunov:

  • priveľa času stráveného analýzou stavu a prezentovaním presných a rozsiahlych tabuliek a grafov namiesto proaktívneho predchádzania problémom
  • v dôsledku prvého bodu množstvo nápravných opatrení a následných kontrol, ktoré zahlcujú ľudí a demotivujú ich
  • priveľa času stráveného s počítačom namiesto času stráveného s členmi tímu na ich formovanie, orientovanie a motiváciu
  • komunikácia cez maily aj v prípade, že treba vyjasniť názory a postoje namiesto osobného kontaktu poskytujúceho nielen vzájomné pochopenie, ale aj dohodnutie cieleného spoločne odsúhlaseného a koordinovaného postupu
  • riadenie prostredníctvom konkrétnych pokynov (Micromanagement) namiesto zadávania cieľového stavu (Management by Objectives)
  • riadenie cez individuálne prideľované úlohy vedúce k malej tímovej spolupráci namiesto tímovo zadávaných úloh, ktorých splnenie vyžaduje intenzívnu tímovú spoluprácu spoločne poverených členov tímu
  • uchyľovanie sa k riešeniu čiastkového odborného problému namiesto koncipovania zámerov v smerovaní a rozvoji svojho úseku (ide o akúsi reminiscenciu k časom, keď riešenie odborne špecifických problémov bola slasť, o ktorú manažér prišiel)
  • teraz to najhoršie: rovnaký systém, ktorý viedol k neadekvátnemu obsadeniu toho vyššieho riadiaceho miesta, sa zavedie ako samozrejmá norma smerom nadol a možno aj horizontálne do strán, takže ďalší nasledovníci rovnakého razenia takú kultúru nielenže nespochybňujú, ale ju považujú za samozrejmú a správnu. Tak sa interná kultúra špecialistov v podniku „zabetónuje“.

Nefunkčne nastavený odmeňovací systém

Z pozorovania v mnohých podnikoch som si urobil záver, že máloktorý podnikový systém je natoľko zaostalý, ako býva odmeňovací systém – najmä konštrukcia odmeňovacieho systému a prideľovanie variabilnej zložky. Tu sú najčastejšie problematické črty:

  • „stŕhací“ systém variabilnej odmeny, keď sa hodnotia nedostatky za ktoré sa „strhne odmena“ namiesto hodnotenia pozitív, za ktoré sa odmena prideľuje
  • „strhnuté“ odmeny sa vracajú späť do podnikového rozpočtu namiesto toho, aby odmena neprináležiaca za slabý výkon bola pridelená tomu, kto dáva nadpriemerný výkon
  • nastavenie objektívnych číselných KPI pre útvary a oddelenia, ale neochota nastaviť konkrétne indikátory úžitku práce na pracovných miestach vrátane takých parametrov ako iniciatíva, samostatnosť, zodpovednosť, ústretovosť, … pretože takéto indikátory pripadajú vedúcim ako „subjektívne“ – majú pocit, že ich nebudú vedieť zdôvodniť a preto nemajú odvahu ich hodnotiť
  • výsledkom predchádzajúceho bodu je, že vedúci oddelení sa dostávajú do určitej pasce, pretože sami sú hodnotení za číselné KPI, ale nedokážu ich posunúť nadol ako vyhodnotiteľné charakteristiky výkonu práce zamestnanca na každom podriadenom pracovnom mieste
  • výsledkom predchádzajúcich bodov je, že k „stŕhaniu“ odmien dochádza úplne mimoriadne a následkom je ťažká nivelizácia variabilného odmeňovania, čo je demotivujúce najmä pre najvýkonnejších zamestnancov namiesto toho, aby boli preferovaní a stabilizovaní
  • teraz to najhoršie: pretože expert nemá zmysel pre ľudský rozmer, tak vidí seba a podriadených ako „ja verzus oni“, takže v rozhodovaní sa ich považuje za jednu osobu. Dôsledkom je, že svoje KPI spustí nadol a nasadí ich ako odmeňovacie kritérium pre podriadených namiesto toho, aby svoje KPI preložil do jazyka každého podriadeného miesta a hodnotil a odmeňoval ho podľa toho. Napríklad jeden podnikový riaditeľ nasadil ako podmienku vyplácania variabilných odmien to, že podnik ako celok splní ročný parameter EBITDA, za ktorý je hodnotený on sám. Pritom argumentoval, že „koľkokrát som im už vysvetľoval, že ak sa budú snažiť, dostanú odmenu všetci“. Vôbec nepochopil, že bežný zamestnanec vo svojom vedomí vyhodnocuje, čo dokáže ovplyvniť a čo nie a neviaže sa na výkon jemu vzdialených zamestnancov.

Neschopnosť samokorekcie

Najmä špecialisti vo vedúcej funkcii sú zvyknutí, že dokážu problémy analyzovať presne, podrobne a k tomu navrhovať opodstatnené riešenia – a to lepšie než iní („veď doteraz som navrhoval skoro vždy lepšie riešenia“). Preto expert povýšený do vedúcej funkcie sa nespochybňuje, nerobí sebakorekciu (nemení sám seba) a tým pádom je neschopný samokorekcie (v zmysle samoopravy nesprávnych rozhodnutí). Tú sú prejavy a príčinné mechanizmy:

  • špecialista padá do mentálnej pasce typu „Napadá mi snáď zdôvodnenejšie a tým pádom lepšie riešenie, než som vymyslel? Nie! Takže toto je správne riešenie.“ – namiesto toho, aby využil silu tímového pohľadu a synergického myslenia rôznorodých kolegov
  • mentálna výbava špecialistov pracuje s „objektívnou realitou“, ktorú meria, analyzuje, porovnáva s cieľovým stavom a pri odchýlke robí „opatrenia“ – namiesto toho, aby možné vývoje so svojím tímom predvídal a metódou scenárov rozhodoval o ďalších krokoch
  • svojich podriadených považuje za svoje výkonné nástroje, ktorým dáva pokyny aby ich realizovali namiesto toho, aby si vybudoval tím spolubežcov, z ktorých každý má špecifické silné stránky vďaka ktorým je tím synergický, nie hierarchický
  • keď sa vyskytnú problémy, nehľadá príčiny vo svojich rozhodnutiach („veď dôvody mojich rozhodnutí boli jasné“), ale hľadá chybu v nedôslednej realizácii svojich rozhodnutí, prípadne v tom, že ho „neinformovali“ – namiesto toho, aby spochybnil spôsob svojho rozhodovania
  • svoju úlohu zohráva aj pud sebazáchovy podriadených, ktorí sa vedúcemu snažia prinášať iba dobré správy a nechávajú na ostatných prinášať tie horšie – namiesto toho, aby spolupracovníci vedúceho budovali svoju hodnotu na schopnosti pomenovať problémy a prinášať návrhy na korekcie doterajšieho postupu
  • teraz to najhoršie: ak vedúci začne oceňovať príjemnú konformitu názorov členov svojho tímu so svojimi postojmi, tak neschopnosť samokorekcie manažmentu „zabetónuje“ – aj za cenu odchodov ľudí, ktorí v takom systéme nie sú ochotní fungovať. Navyše schopnosť sebakorekcie u vedúceho býva slabá najmä preto, že by musel spochybniť základy, na ktorých celý čas budoval svoju úspešnosť – a to môže byť preňho neznesiteľné.

Keď toto všetko zvážime, tak pravidlo „na korene pozri hore“ by sme mali používať pri náprave riadiacich procesov aspoň natoľko, ako používame „Five whys“ pri náprave produkčných procesov.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 1,029 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.