Od tradičného modelu k polyvalentnosti a polykompetencii

Súčasné výrobné spoločnosti patriace do automobilového priemyslu sa musia vysporiadať so stále nestabilnejším a rýchlo sa meniacim podnikateľským prostredím. Vyplýva to jednak z povahy automobilového priemyslu, jednak zo stále sa zvyšujúceho tlaku na optimalizáciu zdrojov a posilnenie flexibility zamestnancov. Napriek tomu je väčšina spoločností stále usporiadaná podľa klasickej hierarchickej organizačnej štruktúry a majú problém prispôsobiť sa rýchlo rozvíjajúcemu prostrediu.

Menia sa aj samotní zamestnanci. Mladšie generácie sú digitálne spojené so svetom, majú nižšiu toleranciu k obmedzeniam, odlišný vzťah k autoritám, ako aj vyššie osobné ambície a očakávania.

Preto jednou s novodobých výziev HR je vytvorenie podmienok pre motiváciu zamestnancov, ktoré by zároveň zodpovedali potrebám vyvíjajúcej sa organizácie.

Organizácia musí kontinuálne vytvárať podmienky pre:

  • sebamotiváciu, profesionálny rozvoj všetkých jedincov
  • rozvoj ambícií a pracovnej kapacity každého jednotlivca
  • podporu schopnosti sebaadaptácie na nové prostredie.

Organizácia musí mať optimalizovaný počet zamestnancov, s pracovnou záťažou vyváženou podľa potrieb.

To všetko je riešením na také „bolesti hlavy“ ako fluktuácia, absencia, práceneschopnosti a dovolenky.

Je SNOM pre špecialistov ľudských zdrojov…

Je NOČNOU MOROU pre fanúšikov klasických hierarchických organizačných štruktúr…

Prečo organizácie starnú?

Keď štartuje nová spoločnosť, personál je optimalizovaný a prirodzene polyvalentný. Riaditeľ je často HR Manager, Sales Manager. Vedúci výroby robí aj logistiku. Asistent robí faktúry a zvláda aj niektoré HR činnosti.

Všetci cítia spolupatričnosť, obohacujú sa navzájom, a „bavia sa“.

V mladých spoločnostiach sa prirodzene vyvíja polyvalencia, polykompetencia, a to je dôvod, prečo sa spoločnosti rozvíjajú.

Problém nastáva, keď spoločnosť vyrastie.

„Modré goliere“ udržujú dobré princípy polyvalencie, polycompetencie, to je prirodzené pre ich pracovné úlohy.

„Biele goliere“ postupne strácajú dobré princípy mladých spoločnosti a stávajú sa nepružnými (akási „artritída“ 🙂 ).Každý vymedzuje svoje pracovne úlohy „plotmi“ a pud sebazáchovy tlačí zamestnancov, aby sa stali pre spoločnosť nepostrádateľnými.

Ako predísť starnutiu spoločnosti a dosiahnuť hore vytýčené ciele ?

Skúste uplatniť zásady polyvalencie a polykompentencie, zvyčajne aplikované na „modré goliere“, aj na určitú populáciu“ bielych golierov“.

Ako sa to dá urobiť napríklad na oddelení kvality?

Na oddelení kvality strednej až veľkej priemyselnej firmy zvyčajne nájdete :

  • špecialistu na výrobnú kvalitu
  • špecialistu zabezpečenia kvality dodávateľa (SQA)
  • špecialistu zákazníckej kvality(APQP)
  • špecialistu na systém manažérstva kvality
  • špecialistu záručnej kvality
  • špecialistu projektovej kvality
  • manažéra kvality.

V rámci oddelenia kvality je vytvorených 7 rôznych pracovných pozícií.

Ďalší špecialisti na kvalitu sa môžu „skrývať“ aj na iných oddeleniach – napríklad oddelenie nákupu zvykne mávať v svojej organizačnej štruktúre takzvaných Supplier Performace inžinierov – špecialistov na rozvoj kvality dodávateľov.

Kompetencie a spôsobilosť sú takmer rovnaké pre všetky vymenované pozície (snáď s výnimkou šéfa). Všetky majú inžinierske vzdelanie.

Namiesto dosť vysokého počtu špecialistov kvality roztrúsených po rôznych oddeleniach vytvorme jednu skupinu polykompetentných inžinierov kvality, ktorí budú poznať rôzne problematiky kvality, a budú pripravení riešiť rôznorodé pracovné úlohy.

Príklad týždenného pracovného rozvrhu inžiniera kvality pána X:

  • pondelok, utorok: pripravuje závod pre ďalší ISO TS Audit
  • streda: návšteva dodávateľa, audit kvality procesu pre nový produkt v rámci rozvoja kvality dodávateľa
  • štvrtok: spolupráca na novom projekte
  • piatok ráno: plnenie úloh na zabezpečenie výrobnej kvality (akčný plán na zníženie zmetkovitosti procesu vstrekovania plastov)
  • piatok popoludní: vypracovanie reportov, správ a záverov.

Počas jediného týždňa mal pán X veľmi bohatú prácu – podieľal na plnení úloh troch alebo štyroch rôznych pracovných pozícií. Pán X má niekoľko kolegov, ktorí robia to isté, ale s odlišnou flexibilitou, v závislosti na ich príprave a skúsenostiach.

Nie je to dobré?

Popísaný prístup umožňuje:

  • kompetentným a služobne starším zamestnancom koexistovať s mladými, menej skúsenými a ambicióznymi ľuďmi
  • rýchlym zamestnancom ísť rýchlejšie, pracantom – pracovať tvrdšie, a získať viac
  • vytvoriť priestor pre zamestnancov, ktorí potrebujú časovú flexibilitu (napr. čiastočný úväzok).

Realizovať princíp polyvalencie a polykompetencie pomáha nasledovná matica :

Pre ohodnotenie úrovni ovládania kompetencii sa používa stupnica od 1 (zaškolený) do 4 (školiteľ).

Táto matica sa podobá na matice flexibility a/alebo zastupiteľnosti, ktoré mnohé spoločnosti používajú. Má však zásadné rozdiely v spôsobe využitia:

  • Je podkladom nielen pre plán školení, ale hlavne pre plánovanie reálneho striedania činností (rotáciu) – len tak zabezpečíme posun zamestnanca na požadovanú úroveň.
  • Pomôže identifikovať najslabšie zastúpené kompetencie v rámci hodnotenej skupiny (kompetencia 6) – tak zabezpečíme posilnenie slabých stránok oddelenia.

Ako každý proces, aj tento ma svoje riziká :

  • Je to značná zmena v prístupe k práci, nie každý ju prijme a pochopí. Vysvetľujte a motivujte.
  • Každý zamestnanec, zapojený do tohto procesu, si zvolí svoje vlastne tempo (to predsa je aj zámerom, netreba tlačiť zamestnancov do činností, na ktoré nie sú pripravení a nie sú motivovaní vykonávať).
  • Pozor na konflikt záujmov pri striedaní niektorých činností (nezlučujte nezlučiteľné 🙂 )!

Tých pozitívnych stránok je však viac:

  • Posilňujeme motiváciu zamestnancov túžiacich po rozvoji.
  • Posilňujeme slabé kompetencie tímu, a tým mu umožňujeme flexibilnejšie reagovať na rôzne situácie.
  • Podporujeme individuálny rozvoj zamestnancov (a zároveň zvyšujeme odolnosť organizácie).
  • Podporujeme detekciu talentov a kariérny rast schopných zamestnancov.
  • Proaktívne sa pripravujeme na zmeny, a tým optimalizujeme zdroje organizácie.

K autorovi:

Dina Gubricová má za sebou 15-ročné skúsenosti ako vedúca útvaru výrobného plánovania a  logistiky. Dnes pracuje na pozícii HR Manager v  Reydel Automotive Slovakia s.r.o. Skupina Reydel prechádza v súčasnosti na model „Lean office staffing“, ktorý sa zameriava na budovanie polyvalentnosti a polykompetencií, a Dina Gubricová je člen projektového tímu s týmto zameraním.

Foto je použité z tlačenej verzie článku.

 689 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.