Už v minulosti sme písali o efekte „čiernej labute“ – udalosti, ktorú takmer nemožno predvídať. Manažment rizika by mal prestať okolo seba vytvárať ilúziu, že dokážeme predpovedať budúcnosť, a mal by sa snažiť skôr zredukovať dopady ohrození, ktoré dnes nevieme predvídať.
Dnes sa už nepohybujeme v svete, na ktorý nás pripravovali učebnice manažmentu rizika. Dokazuje to aj skutočnosť, že žiaden model nepredpovedal súčasnú ekonomickú krízu. Skôr to vyzerá, že nastáva obdobie „čiernych labutí“ (pozri aj Manažér xx) – nepredvídateľných, málo pravdepodobných udalostí s vysokým dopadom do prostredia, ak náhodou nastanú. Vďaka internetu a globalizácii sa svet stal extrémne komplexným systémom s prepletencami vzťahov a faktormi, ktoré stoja vo vzájomnej závislosti, hoci to na prvý pohľad nebýva zrejmé. Táto komplexnosť na jednej strane zvyšuje pravdepodobnosť výskytu „čiernych labutí“ a na druhej znemožňuje predvídanie aj celkom obyčajných vecí. Jediné, čo môžeme s istotou predpovedať, je skutočnosť, že organizácie, ktoré nebudú na „čierne labute“ brať ohľad, neprežijú…
Manažment rizika by sa mal začať zapodievať skôr zmierňovaním dopadov udalostí, o ktorých nevieme a ktorým nerozumieme, a nie vyrábaním nových a nových nástrojov pre predikciu týchto udalostí.
A tak miesto toho, aby sme sa snažili predvídať nepravdepodobné udalosti s vysokým dopadom, mali by sme sa sústrediť na znižovanie našej citlivosti voči ich dopadom. Manažment rizika by sa mal začať zapodievať skôr zmierňovaním dopadov udalostí, o ktorých nevieme a ktorým nerozumieme, a nie vyrábaním nových a nových nástrojov pre predikciu týchto udalostí.
Ak chceme zmeniť spôsob, akým dnes pristupujeme k riziku, potrebujeme si uvedomiť týchto päť častých pascí:
1. Snažíme sa predvídať extrémne udalosti
Toto je najčastejšia a najbolestivejšia chyba, ktorej sa dopúšťame. Má to hneď niekoľko dôvodov. Ponajprv nemáme nijakú skúsenosť s predvídaním „čiernych labutí“. Navyše ak sa sústredíme len na extrémne situácie, zanedbávame všetko ostatné – a stávame sa oveľa zraniteľnejšími!
Oveľa účinnejšie je sústrediť sa na dopady – teda odhadnúť možný dôsledok extrémnej udalosti. Energetické podniky na to už prišli a prestali sa snažiť predpovedať, kedy môžu nastať havárie v jadrových elektrárňach. Miesto toho sa sústreďujú na to, aby boli pripravené na hocijaký typ situácie.
Takým istým spôsobom môžeme postupovať aj u svojho podniku. Snažme sa odhadnúť, akým spôsobom by ho – v porovnaní s konkurenciou – ohrozili rôzne dramatické zmeny v podnikateľskom prostredí. Ovplyvní nás malý, ale nečakaný pokles v dopyte alebo dodávkach silno? Ak áno, nebudeme vedieť ustáť silný pokles v dodávkach, nárasty na skladoch a podobne.
V súkromí to robievame častejšie. Nesnažíme sa vypočítať pravdepodobnosť nejakej udalosti, len sa staráme, aby sme ju ustáli, ak by sa náhodou vyskytla. Napríklad keď kupujeme dom alebo auto, okamžite zvažujeme aj jeho poistku. V podnikaní to nerobievame – k poisteniam sa staviame, akoby neprichádzali do úvahy. Budúcnosť nás naučí používať ich na odpruženie dopadov nečakaného rizika.
2. Študovaním minulosti chceme predvídať riziko
Pričasto manažéri používajú minulý vývoj na to, aby predpovedali budúcnosť. Príliš často však minulé udalosti nevedú zreteľne k súčasným šokom – napríklad útok na „dvojičky“ v septembri 2001 bol celkom nová udalosť svojho druhu. Nemala predchodcov ani varovné signály. Bola to typická „čierna labuť“.
Príliš často používajú manažéri výhovorku „to tu ešte nebolo“. Zakladá sa na presvedčení, že keby sa len snažili dostatočne dlho, nájdu precedens na každú situáciu. Ale „čierne labute“ nemajú precedens! (Práve preto sú „čierne labute“.) Navyše sa dnešný svet už nijako nepodobá tomu včerajšiemu – vzrástli rovnako nelineárne vývoje, ako aj vzájomné závislosti.
Pri rozhodovaní neberieme často do úvahy náhodilosť, ktorá je súčasťou mnohých ekonomických premenných. Vďaka nej neexistuje „typický úspech“ alebo „typický neúspech“. Existujú isté vývojové tendencie, ale nie typická katastrofa a typické víťazstvo. Potrebujeme predvídať nielen samotnú udalosť, ale aj jej veľkosť. Napríklad štúdie vo farmaceutickom priemysle dokladajú, že predpovede predaja nie sú v korelácii so skutočným predajom – niekedy je odchýlka aj 22-násobná! Tým sa stáva predpovedanie veľkých zmien takmer nemožné.
3. Nepočúvame rady, čo by sme nemali robiť
Odporúčania typu „nerob“ sú oveľa spoľahlivejšie ako odporúčania typu „rob“. Napríklad ak niekomu povieme, aby nefajčil a prečo, zapôsobí to naňho viac, než keď mu povieme, čo je preňho zdravé a dobré. Druin Burch v knihe Taking the Medicine píše, že presvedčiť ľudí, aby nefajčili, je rovnako účinné ako kombinácia všetkých vynálezov a výskumov na liečenie rakoviny od druhej svetovej vojny. Takisto keby boli banky v USA postihované za nerozumné hromadenie málo pravdepodobných finančných udalostí s vysokým dopadom, neboli by sa tak ľahko ocitli v insolvencii, hoci by možno boli mali nižšie zisky.
Psychológovia rozlišujú medzi úmyslom a zanedbaním. Z ekonomického hľadiska je účinok oboch rovnaký: nezarobený dolár je stratený dolár. Manažéri rizika k nim však nepristupujú s rovnakým rovnostárstvom. Oveľa vyšší dôraz kladú na robenie ziskov ako na zabránenie stratám. Podnik však môže byť úspešný už len tým, že zabráni vlastným stratám v období, keď jeho rivali prichádzajú o peniaze – a potom dokáže prebrať ich trhový podiel. Je to ako v šachu. Majstri sa snažia vyhnúť chybám, zelenáči sa snažia vyhrať za každú cenu.
Z tohto však vyplýva poučenie: podniky by mali svoje činnosti na obmedzenie rizika vyhlásiť sa profitcentrá a správať sa k nim ako k činnostiam, ktoré im budú generovať v budúcnosti zisky, hlavne pokiaľ sú náchylné trpieť pri výskyte „čiernych labutí“.
4. Matematicky ekvivalentné nie je vždy psychologicky ekvivalentné
V šesťdesiatych rokoch napísal Richard Feynman v knihe The Character of Physical Law, že dve matematicky rovnocenné rovnice nemusia byť rovnocenné, pretože psychika ich vníma ako nerovnocenné. Prejavuje sa to na kontexte, do ktorého riziko vkladáme. Ak povieme investorom, že stratia v priemere všetky svoje investície raz za 30 rokov, budú investovať ochotnejšie než keď im poviete, že ročne majú 3,3% šancu prísť o časť svojich peňazí. Matematicky rovnocenné – psychologicky ani zďaleka nie!
Ak poskytujeme len scenár najlepšieho možného vývoja, zvyšujeme ochotu riskovať. Preto by sme sa mali na situácie pozerať z viacerých zorných uhlov, aby sme zabezpečili, že naša optika, želanie, neschopnosť alebo dokonca nekalý úmysel nás neláka do situácií, ktoré nemáme šancu ustáť.
5. Myslíme, že maximálna efektívnosť neznesie redundanciu
Učia nás to na školách. Väčšina manažérov si neuvedomuje, že sústavná optimalizácia procesov a stavov robí ich podnik náchylnejším na nečakané ohrozenia. Príroda a biologické systémy majú svoj vlastný spôsob, ako sa vysporiadať so zmenami – jedna časť sa volá aj redundancia. Evolúcia nás zásobila „náhradnými súčiastkami“ – máme dva pľúcne laloky a dve ľadviny – ktoré nám umožňujú prežiť.
V podnikoch sa na redundanciu nahliada ako na neefektívnosť: nevyužité súčiastky alebo kapacity, „nepracujúce“ peniaze. Keď tieto zdroje aktivizujeme alebo odbúrame, veríme, že konáme správne. Ale nie je to tak: dlhy robia podniky zraniteľnými. Ak fungujeme s vysokým podielom cudzieho kapitálu, môžeme sa zrútiť, ak nenaplníme čísla, ak sa zmenia úroky alebo ak sa vyskytne niekoľko menších rizík súčasne. Ak väčšinu pokrývame vlastnými prostriedkami, sme menej závislí.
Takisto prílišná špecializácia môže byť ohrozením. Napríklad teória porovnateľnej výhody Davida Ricarda kedysi hovorila, že jedna krajina by sa mala špecializovať napríklad na produkciu vína, iná na výrobu šiat a podobne. Takéto úvahy nezohľadňujú nečakané udalosti: čo ak príde zlý rok a ceny vína skolabujú? Staviť všetko na jedinú kartu je riskantnejšie ako mať rozohratých viacero „hier“ – ak sa jedna začne kaziť, presunieme kapacity do inej a pokračujeme tam.
780 total views, 1 views today
