Čínske príslovie hovorí: „Bohatstvo nikdy neprežije tri generácie.“ Rodinné podniky mávajú problémy s rastom, pružnosťou a tým, aby výmena generácií neohrozila stabilitu a profitabilitu. Existujú dobré praktiky, pomocou ktorých sa tomu rodinné podniky môžu vyhnúť.
Takmer 20% rodinných podnikov stroskotá alebo je odpredaných skôr, než nová generácia dostane šancu prevziať kormidlo. Len 10% dožije pre tretiu generáciu. Na rozdiel od verejných podnikov, kde trvá pôsobenie jedného generálneho riaditeľa obvyklých 6 rokov, v mnohých rodinných podnikoch zostáva vedenie v tých istých rukách aj 25 rokov a viac. Práve tieto dlhé obdobia vedenia sťažujú podniku prispôsobovať sa technologickým zmenám, novým modelom podnikania a zmenám v správaní zákazníkov. Navyše dnes ohrozuje rodinné podniky aj globalizácia – vlastne ešte nikdy nebolo rodinné podnikanie také ťažké ako v súčasnosti.
Rodinné podniky sa väčšinou chytajú do tých istých troch pascí. Ak sa naučia tieto pasce včas odhaľovať a obchádzať, podstatne zvýšia svoju dlhodobú životaschopnosť.
Pasca 1: „Ty tu máš automaticky miesto“
Niektorí vlastníci rodinných podnikov v svojich deťoch vychovajú pocit povinnosti nastúpiť do rodinného podniku – a negatívnym dopadom je potom skupina manažérov, ktorí tam vlastne ani nechcú byť. Navyše ak je podnik úspešný, tak sú deti vlastníkov vychovávané v bohatstve a majú skôr konzumný prístup k podnikaniu. Pascou je nepísané pravidlo, že rodinný príslušník si vo firme vždy nájde miesto, a deti podnikateľov potom rodinnú firmu berú ako východisko z núdze pre prípad, že by sa nenaskytlo nič lepšie.
Je tu ešte jedna hrozba – v niektorých firmách stačí mať zhodné meno s majiteľom a už máte zabezpečenú riadiacu pozíciu. A tak neskúsené deťúrence sa dostávajú na pozície, na ktoré nemajú, a tým zvyšujú riziko budúcich problémov.
Predovšetkým, treba si uznať, že je prirodzené tešiť sa z toho, keď druhá a tretia generácia rodinných príslušníkov nastupuje do firmy. Deti, ktoré sú odmala vystavené práci v podniku, sa budú neskôr vedieť rozumne rozhodnúť, či chcú v podniku zotrvať alebo nie. Nie je na tom nič zlé – pokiaľ majú na to schopnosti, vzdelanie a isté skúsenosti.
Vo viacerých rodinných firmách sa začína šíriť dobrá praktika, že dieťa, ktoré chce nastúpiť do rodinnej firmy, si potrebuje predovšetkým urobiť vysokoškolské vzdelanie, potrebuje niekoľko rokov relevantnej praxe v inom podniku a o miesto sa bude uchádzať v normálnom výberovom konaní a bude mať protikandidátov mimo rodinného kruhu. Napríklad v istej európskej rodinnej firme musí mať dieťa rodiny aspoň 26 rokov, technický alebo ekonomický titul, hovoriť tromi cudzími jazykmi a musí mať za sebou dva postupy v posledných 5 rokoch v nerodinnej firme… A má len jednu šancu uchádzať sa o pozíciu. Ak rodinná firma uprednostní iného kandidáta, musí si hľadať miesto niekde inde.
Ale aj firmy, ktoré už zamestnávajú rodinných príslušníkov, vedia benefitovať z prísneho ohodnotenia potenciálu a výkonov. Napríklad jedna americká rodinná firma si pri obsadzovaní novovytvorenej manažérskej rady najala konzultačnú firmu, aby im otestovala a vyhodnotila 60 manažérov, z ktorých piati boli rodinní príslušníci. A o štyri roky neskôr zas pracovali s inými externými poradcami pri určení piatich vhodných kandidátov na post generálneho riaditeľa. Medzi kandidátov sa dostali aj dvaja rodinní príslušníci piatej generácie. Týchto piatich kandidátov firma vyslala na formálny tréning riadenia firmy a potom ich poverovala vedením kľúčových obchodných jednotiek po dobu niekoľkých rokov. Po rokoch bol najvýkonnejší rodinný príslušník vymenovaný za generálneho riaditeľa a jeho bratanec dostal pozíciu výrobného riaditeľa. Ešte dnes štyria zo spomínaných piatich kandidátov pre firmu pracujú.
Pasca 2: Biznis nerastie tak rýchlo, aby dal priestor každému
Jeden z výrazne podceňovaných problémov je ten, že rodiny obvykle rastú rýchlejšie ako rodinné podniku. Ak zakladateľ podniku mal tri deti, každé z nich uzavrelo manželstvo a malo tri deti, z ktorých každé uzavrie manželstvo, v rámci troch generácií sa môže rodina rozrásť na 25 a viac (vrátane partnerov), ktorí by chceli pracovať v rodinnom podniku. A mnohé rodinné podniky jednoducho nemajú dostatok práce, aby ju rozdelili medzi všetkých členov rodiny.
Tie rodinné podniky, ktoré sa už úspešne vyhli pasci 1 a zabezpečili, že len kvalifikovaní a skutočne zapálení členovia rodiny dostanú v podniku miesto, nemajú pri tejto pasci až také veľké problémy. Ale univerzálne riešenie je rozvíjať podnik tak, aby pre každého člena rodiny v ňom bola nejaká výzva. To môže znamenať dokúpiť nejaký doplnkový biznis, napríklad sieť prevádzok, a každému rodinnému členovi dať do opatery jednu z nich.
Pasca 3: Rodinní príslušníci si budujú „silá“
V rodinných podnikoch sa rozmohla istá tendencia – synovia a dcéry idú presne v šľapajách otcov a matiek a špecializujú sa na ten istý aspekt ako rodičia, či už ide o financie, marketing alebo výrobu. To je problematické z viacerých dôvodov. Predovšetkým sa tým vytvárajú informačné silá, kde členovia rodiny majú len informácie istého typu a chýba medziútvarový pohľad a odbornosť. Navyše keď jedného člena rodiny riadi iný člen rodiny, osobná dynamika často neumožňuje otvorenú spätnú väzbu a koučing je len ťažko uplatniteľný. Majiteľ môže mať pocit, že to nástupníci nezvládnu, a bude príliš dlho zotrvávať na svojej pozícii a brzdiť inovácie.
V malých podnikoch môže byť ťažké zabrániť, aby členovia rodiny boli v priamom nadriadeno-podriadenom vzťahu, ale aj v týchto prípadoch by sa mal čas, kedy spolupracujú bezprostrední príbuzní, skrátiť na minimum. Niektoré podniky to robia tak, že mladšiemu rodinnému príslušníkovi priradia mentora, ktorý nie je členom rodiny; prirodzene, v takýchto prípadoch potrebuje mentor špeciálnu ochranu, aby nemusel odolávať útokom zvyšku rodiny.
Je nereálne myslieť si, že dokážeme vytvoriť v podniku prostredie celkom bez rodinkárstva, a je dobré uvedomiť si, že rodinné podniky fungujú vždy podľa iných pravidiel ako firmy verejné – napríklad celkom iným spôsobom delia dividendy.
Avšak na to, aby rodinné podniky z dlhodobého hľadiska prosperovali, potrebujú si zaviesť formálne štandardy, koho budú zamestnávať, koho budú povyšovať a ako budú vyvažovať rodinné a podnikateľské záujmy.
1,245 total views, 1 views today
