Každý rok vyhodnocuje slovenská súťaž HR Gold najvýraznejšiu osobnosť a najinovatívnejšie projekty v oblasti riadenia a rozvoja ľudských zdrojov. Projekt Hodnotenie a plánovaný rozvoj znalostí a zručností operátorov ako nástroj efektívneho riadenia a využívania ľudských zdrojov vo výrobnom procese z dielne Mgr. Pavla Cedza a kolektívu Whirlpool Slovakia, s.r.o. patrí k tým, ktoré vyhrali v roku 2011.
Spýtali sme sa Mgr. Cedza na to, prečo projekt vznikol a aké sú s ním skúsenosti.
Akú situáciu projekt riešil?
PC: Projekt vznikol ako súčasť série aktivít implementovania zásadnej zmeny v riadení podniku, najmä v oblasti výrobných procesov. Prechod Slovenska na Euro a následná celosvetová kríza, bolestivo zasiahli mnohé exportne orientované spoločnosti, najmä v oblasti cenovej konkurencieschopnosti. Prirodzenou odpoveďou výrobnej spoločnosti je zásadné zvýšenie produktivity. To, okrem investícií do modernizácie technologických zariadení, či výrobkovej inovácie, je možné dosiahnuť neustálym zefektívňovaním výrobných procesov, tokov a využívania materiálu. No a samozrejme efektívnou prácou s ľudským kapitálom.
Pre nás boli inšpiráciou metódy riadenia známe najmä v Japonských spoločnostiach a v automobilovom priemysle – Lean Manufacturing. Bolo však potrebné nájsť „svoju“ cestu, ktorá plne rešpektuje špecifiká priemyslu domácich spotrebičov, ako aj širší kontext Popradskej fabriky.
Projektom sme sa zamerali na najkľúčovejšiu časť organizácie – výrobných operátorov. Popri zmenách v organizácií a štruktúre riadenia (ako podmienka pre aplikovanie nových procesov a metód), bolo potrebné priniesť kvalitatívne zmeny v spôsobe realizácie výroby.
Východiskový stav pred začiatkom projektu by sa dal opísať nasledovne:
- nízka miera zastupiteľnosti operátorov v prípade absencie, tá má v roku kolísavý priebeh, čo niekedy znamenalo aj 9% pokiaľ sme zahrnuli aj dlhodobé neprítomnosti
- z pohľadu jednotlivca na niektorých operáciách dochádzalo k dlhodobému jednostrannému zaťaženiu pracovníkov (ergonómia)
- dochádzalo k významným stratám na vyrobených kusoch počas nábehu novej zmeny na linkách (príchod nových pracovníkov do sezonality)
- neexistoval systém možnosti pracovného postupu a rastu na úrovni operátorov
- adaptačný proces – zacvičenie nových operátorov na pracovné pozície závisel od miery skúseností a názoru príslušného lídra (neexistovali žiadne dáta)
- neexistujúci systematický prístup – metodika pri definovaní náročnosti jednotlivých operácií z pohľadu požiadaviek na operátora.
Ako sa projekt vyvíjal?
PC: V čase plánovania projektu sme vedeli, ako postaviť metodiku, navrhnúť nástroje, pripraviť časový plán a jednotlivé aktivity. Veľkou neznámou bolo ako sa nám podarí získať kľúčových riadiacich pracovníkov výroby, presvedčiť, „vtiahnuť“ do projektu, dosiahnuť ich aktívnu participáciu v jednotlivých etapách projektu. V neposlednom rade neznámou bolo ako zareagujú ľudia, a teda aké taktické nástroje riadenia zmeny budeme musieť použiť.
Rozhodli sme sa pre realizáciu pilotnej aplikácie, a to na linke ktorá v nedávnej minulosti úspešne zaviedla niektoré procesné a technické zmeny. Tam bol tím riadiacich pracovníkov najviac otvorený zmenám, motivovaný participovať a robiť niečo naviac. To bol rozhodne dobrý ťah pre úspešnosť projektu. Rozhodnutie pre pilotnú realizáciu nám umožnilo vychytať prípadné nedostatky dizajnu nástrojov, ale hlavne v príbehu pilotnej realizácie sme získali ďalších agentov zmeny a znalcov metodiky. To bolo dôležité pre prijatie projektu v celej organizácií.
Vhodnou internou komunikáciou sme dosiahli, že ďalšie linky mali funkčný príklad (existoval „dôkaz“ že to ide), a motiváciu dosiahnuť štandard ako na pilotnej linke.
Hlavné ciele projektu boli:
- dosiahnuť zvýšenie celkovej flexibility organizácie (vzhľadom na sezonalitu výroby, zlepšenie celkovej efektivity a prirodzenú mieru absencie)
- vytvoriť systematickú podporu budovania lean organizácie (change management)
- skrátenie nábehu výroby v období sezonality pri zlepšení kvalitatívnych štandardov, skrátenie adaptácie novoprijatých zamestnancov v období sezonality pri vytvorení jednotného systému začleňovania na pracovné pozície
- definovanie štandardnej metodiky hodnotenia pracovísk ako i jasného modelu hodnotenia zručností operátorov výroby
- definovať model plánovania a prioritizácie tréningových potrieb a podpora ergonomického hľadiska práce
Projekt bol rozdelený do jednotlivých hlavný etáp:
- Stanovenie cieľov projektu.
- Definovanie cross-functional tímu (subject matter experts) a stanovenie kritérií k zadefinovaniu technických parametrov pracovných pozícií (job ranking).
- Definovanie pilotného pracoviska. Vytvorenie metodík a nástrojov pre hodnotenie pracovných pozícií, hodnotenie zručností operátorov, pre vizualizáciu a plánovanie rozvoja zručností operátorov, vytvorenie konsolidovaných matíc zručností.
- Realizácia off job tréningov – workshopov a komunikačných stretnutí.
- Systematické monitorovanie – analýza rozvoja pracovníkov a definovanie podporných tréningových nástrojov (pre gap recovery), sledovanie a vyhodnocovanie plánov.
- Štandardizácia nástrojov, metodík a ich následné rozšírenie na typy pracovísk a adaptácia metodiky pre pozície Tím Lídrov.
Ako každý projekt zmeny, aj v našom prípade bolo obdobie tendencie „zabudnúť“ na projektové úlohy a nebezpečenstvo upadnutia projektu. Tu bolo veľmi dôležité zaviesť systematické monitorovanie progresu, ako aj vhodné načasovanie realizácie komunikačných workshopov, tréningov pre riadiacich pracovníkov výroby.
Po vyhodnotení projektu sme mohli konštatovať, že:
- zaviedli sa rotácie na náročných pozíciách z pohľadu ergonómie – zlepšenie podmienok práce
- projekt podporil zavedenie flexibilnej organizácie – rozširovania a znižovania kapacity výroby pri zachovaní štandardnej organizácie, zavedenia štíhlej výroby
- projekt pomohol zvýšiť zaangažovanosť, rozvoj schopností a zručností výrobných pracovníkov, podporil nárastu podaných návrhov na zlepšenia
- zaviedla sa jasná štruktúra a spôsob hodnotenia zamestnancov umožňujúca jasné chápanie kritérií a možností ich ďalšieho rozvoja
- došlo k skráteniu adaptačného procesu novoprijatých zamestnancov
- projekt podporil kultúrnu zmenu v spoločnosti definovaným smerom
- posilnila sa rola a zručnosti tím lídrov
- v neposlednom rade projekt priniesol finančnú úsporu vďaka skráteniu nábehu výroby novej zmeny o viac ako 50%
M: Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu?
PC: Kritickým bodom bolo rozšírenie pilotu na ostatné časti organizácie. Tu bolo kľúčové mať jasné argumenty potvrdené praxou na pilotnej linke. Dosiahnuté úspory, zlepšenie práce operátorov, flexibilita pri zostavovaní linky, či náhradách za absencie… Toto, spolu so správnym postojom riadiacich pracovníkov pilotnej linky (podporené workshopmi, tréningami a integráciou do projektu) nám pomohlo presadiť a aplikovať projekt na všetkých linkách.
M: Keby ste z celého projektu mali vytiahnuť jednu jedinú vec, ktorá je takým najvýraznejším prínosom, ktorá by to bola?
PC: Projekt vhodne zapadol do celkovej stratégie zmeny riadenia spoločnosti. Dotkol sa priamo každého operátora, bol jedným z hmatateľných dôkazov zmeny v ich očiach a významne tak podporil celkovú transformáciu spoločnosti.
O osobe
Aké je vaše životné krédo alebo motto?
Je mi blízky náhľad na svet Jána Wericha: „Človek prišiel na svet preto, aby tu bol, pracoval a žil. Múdri sa snaží náš svet postrčiť ďalej, posunúť vyššie. A len vôl mu v tom bráni.“
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?
V osobnom živote si najviac cením priateľskosť a nezištnosť. V pracovnom živote je to vytrvalosť, fér jednanie a odvaha meniť veci, prichádzať s niečím novým a počúvať druhých, byť otvorený na spätnú väzbu. Veľmi oceňujem schopnosť odlíšiť pracovný problém, prípadne konflikt, od osobného vzťahu. Je škoda, ak pracovné problémy negatívne ovplyvnia osobné vzťahy alebo naopak: je na škodu veci ak osobný vzťah zasahuje nepriaznivo do pracovnej sféry.
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku?
Myslím, že je to stanovenie smerovania a chodu vecí, no a následne neustúpiť z daného smeru pokiaľ nie je vážny dôvod.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku?
Stále sa je v čom zlepšovať, pre mňa je to asi neustále zlepšovanie schopnosti rýchlo sa vcítiť do iných – najmä do skupín, alebo organizácie… Dnes je pre mňa veľkou výzvou dokázať to v prostredí, kedy sú jednotlivé tímy alebo časti organizácie geograficky vzdialené a kultúrne rôznorodé. Chce to vedieť dobre počúvať, naučiť sa vnímať rôzne signály, vedieť spätne analyzovať situáciu a následne sa vhodne prispôsobiť.
Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
Každý má svoje silné stránky, ktoré treba vedieť odhaliť a pomôcť ich využiť. Niekedy sa nezhodujú s potrebami na danej pozícii, profesii či organizácii. Vtedy je užitočné mať odvahu to riešiť, aj keď sa v danej chvíli zdá, že je to bolestivé. Osvedčilo sa mi viesť v tomto smere otvorenú komunikáciu s ľuďmi, aj keď to nie je vždy ľahké.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
Ťažko je jednoznačne zadefinovať trvalý úspech. Máloktorá spoločnosť, či manažér je trvalo na výslní. V realite úspešné obdobia striedajú neúspechy, či prehry. Dôležitý je pre manažéra správny postoj, mať plán (ak chcete víziu a stratégiu) v čase keď sa darí, aj keď sa nedarí. Vedieť preklenúť tieto obdobia.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Nepodceniť ľudí okolo seba, nadriadení, podriadení, spolupracovníci. Každá organizácia je spoločenstvo ľudí. Môžete mať formálnu moc, geniálnu myšlienku, alebo znalosti, ale bez ľudí, bez ľudí zostane manažér sám. A sám v organizácii nemôže mať reálny úspech.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Okrem rodičov a rodiny, to bol človek, ktorého som stretol na vysokej škole. Nebol to typický vysokoškolský profesor, bol nesmierne teoreticky erudovaný, ale bol to človek z praxe. Veci, o ktorých nám vtedy hovoril, sme nie vždy ako študenti dokázali celkom pochopiť a oceniť. Až v praxi mi pomohli najviac jeho myšlienky, názory a vedomosti, ktoré nám odovzdal.
Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?
Iste sú chyby, rozhodnutia, či činy ktoré by som nerád opakoval, alebo by som sa im vyhol. Ale možno práve tieto mi pomáhajú byť lepším. V zásade by som svoje smerovanie a život nemenil. Verím, že ešte je toho veľa predo mnou a ak chcem niečo zmeniť, tak na tom pracujem.
Fotografia z tlačenej verzie čísla.
7,113 total views, 3 views today
