Scenáre sa v strategickom plánovaní začali používať v 60. rokoch vo firme Royal Dutch/Shell a odvtedy pomáhajú manažérskym tímom urobiť si lepší prehľad o budúcnosti, o možných vývojoch a ich dopadoch na situáciu, ktorú riešime.
Plánovanie pomocou scenárov (scenario planning) sa zakladá na zistení, že keďže nevieme s rozumnou istotou predpovedať, ako sa bude situácia vyvíjať, dobrým rozhodnutím je zohľadnenie viacerých možných vývojov a prispôsobenie postupu jednotlivým možnostiam tak, aby sme na situáciu boli vždy aspoň čiastočne pripravení. Aby nás vývoj nezaskočil, robíme vždy niekoľko scenárov a ošetrujeme v nich diametrálne odlišné vývojové tendencie v prostredí – každý zo scenárov sa podstatne líši od tých ostatných. Scenáre nám pomáhajú rozpoznať body zvratu, čím nám pomáhajú pripraviť si vopred rozumné alternatívy postupu.
Čo sú scenáre?
Scenáre sú naše predstavy o budúcnosti. Nie sú to predpovede, ale snímky budúcich možných vývojov v prostredí, ktoré nás zaujíma. Aj keď budúcnosť nepredurčujú, pomáhajú nám vyjasniť si faktory, ktoré jej vývoj budú podmieňovať.
V súčasnosti existujú dva druhy scenárov: vizionárske scenáre (vision-driven) a rozhodovacie scenáre (decision-driven).
Vizionárske scenáre pomáhajú manažmentu prekročiť bežné hranice manažérskeho myslenia a testovať svoje vlastné predpoklady o budúcnosti. Narábajú s vysokou mierou neurčitosti a pomerne malým množstvom overiteľných dát. Zdôrazňujú široké, makroekonomické kľúčové faktory a pozerajú na 5 až 20 rokov dopredu.
Rozhodovacie scenáre sa používajú na strategické rozhodnutia, napr. o spustení nového produktu. Predstavujú dobre špecifikovaný výber z možností, ku ktorým sa dá zozbierať pomerne spoľahlivé množstvo dát, čiže pracujú s nižšou neurčitosťou. O tejto neurčitosti si povieme neskôr.
Rozdiel medzi jednotlivými scenármi spočíva v tom, aký prístup pri nich prevláda. Vizionárske scenáre potrebujú divergentné myslenie a širokú perspektívu, kým rozhodovacie scenáre sa opierajú o analýzu dát. Preto pri vizionárskych scenároch budete potrebovať skôr expertov z prostredia mimo podniku, poradcov a facilitátorov, kým pri rozhodovacích potrebujete expertov na vaše odvetvie a na vašu konkrétnu produkciu, so znalosťou vášho konkurenčného prostredia.
Bežné „zápletky“
Kedy je scenár dobrý? Keď zachytáva dynamiku situácie a komunikuje ju na základe niekoľko málo pozorovateľných bodov. Keď sa púšťame do plánovania scenárov, držíme sa väčšinou jedného z častých archetypov „zápletky“[1]:
- „len jeden zvíťazí“ – len jeden podnik môže dominovať, ostatné sú predurčené na prehru
- „zvládnutie výzvy“ – typická hollywoodska zápletka: hrdina čelí nečakanej výzve (=kríze) a jej zvládnutie ho stojí veľké až nadľudské úsilie
- „pohár pretiekol“ – postupné a pozvoľné hromadenie vylepšení vedie k radikálnejšej zmene; okolo tejto zápletky sa rozohráva boj v IT oblasti, kde postupný vývoj v jednej oblasti nakoniec otvorí celkom nové oblasti, a len tí najšikovnejší z toho dokážu ťažiť
- „dobrá správa/zlá správa“ – budúcnosť sa skúma z hľadiska jej možného pozitívneho i negatívneho vývoja
- „revolúcia“ – v tejto zápletke sa pracuje s netriviálnou, nepredvídateľnou udalosťou s veľkým dopadom, napr. pád socializmu, vyčerpanie prírodných zdrojov a pod.
- „cykly“ – pracujú s predvídateľnými sériami udalostí
- „nekonečné možnosti“ – všetky cesty sú otvorené, schodné a sľubné
- „renegát“ – odvážny samobežec zvráti staré, osvedčené taktiky a nastolí nový typ fungovania
- „generačné vojny“ – veľmi časté v marketingu, dopad nových generácií na správanie v prostredí
- „cesta do tmy“ – keď prostredie je premenlivé, neplatia nijaké explicitné pravidlá a vývoj je nepredvídateľný; dobrým príkladom je internet.
Koľko scenárov?
Keď sa púšťate do plánovania scenárov, musíte rátať s tým, že skončíte s tromi až piatimi príbehmi o tom, ako sa situácia môže vyvinúť. Ani jeden z týchto scenárov nebudete môcť vyhlásiť za ten správny. Miesto toho si budete musieť vytvoriť systém včasných varovaní – referenčných bodov či situácií, podľa ktorých rozpoznáte, akým smerom vývoj napreduje. Pre rôzne nasmerovanie vývoja si vytvoríte svoju vlastnú taktiku, ako sa s vývojom vysporiadať.
Samotný proces tvorby scenárov pozostáva z ôsmich krokov:
Krok 1: Kľúčová otázka
Zadefinovaním kľúčovej otázky si zabezpečíme, že naša práca nás povedie skutočne smerom, ktorým sa potrebujeme pustiť. Miesto toho, aby sme sa snažili urobiť si predstavu o celom vývoji celého sveta až do konca našich dní, musíme si postaviť otázku, ktorú prostredníctvom scenárov chceme vyriešiť. Čo sa snažíme rozhodnúť? Ak aj nebudeme v našej otázke veľmi presní, pre začiatok to nevadí. Možno v priebehu riešenia otázky „mám kúpiť Superfirmu a.s.?“ zistíme, že by sme sa vlastne mali pýtať, či nemáme kúpiť firmu Extra s.r.o. Ak to bude potrebné, v priebehu ďalších krokov môžeme otázku zúžiť.
Krok 2: Kľúčové sily
Keďže scenáre sú spôsob, ako porozumieť dynamike budúceho vývoja, pokúsime sa najprv identifikovať primárne kľúčové sily, ktoré v súčasnosti ovplyvňujú vývoj. Obvykle narábame so štyrmi kategóriami síl:
- sociálno-dynamické (kvantitatívne, demografické, hodnotové, životný štýl, dopyt, zameranie občianskej energie)
- ekonomické (makroekonomické na úrovni celosvetovej, regionálnej a lokálnej) a mikroekonomické (na úrovni nášho podniku a odvetvia)
- politické (sem patria nielen priamo politické, ale aj legislatívne a regulatórne faktory, teda aj environmentálne otázky)
- technologické – priame, podporné a nepriame.
Prirodzene, kategórie sú len pomôcka. Skutočné sily majú v sebe tak trochu z každej kategórie. Tým, že si ich napíšeme ako prehľadný zoznam, donútime sa vystúpiť z každodenného stresu operatívy a zapodievať sa dlhodobejším pohľadom na prostredie, v ktorom ideme robiť naše rozhodnutie. Možno nám systematický postup pomôže neprehliadnuť nejaký vplyv, ktorý by nám v budúcnosti mohol spôsobiť problémy.
Krok 3: Relevantné kľúčové sily
Keď sme si urobili zoznam kľúčových síl, musíme sa naň pozrieť ešte raz. Bližší pohľad totiž ukáže, že niektoré sú „predurčené“, teda že sú celkom mimo našej kontroly a prejavia sa v hocijakom scenári, ktorý si vyberieme. Napríklad starnutie populácie je predvídateľné. Iné veci majú oveľa vyšší dopad – investičné, technologické.
Keď sme na zozname identifikovali predurčené sily, zvýši nám istý počet neurčitostí. Tieto musíme preskúmať a zistiť, ktoré z nich budú kritické, t. j. v podstatnej miere ovplyvnia nami požadovaný výsledok. Chceme odhaliť tých pár neurčitostí, ktoré sú ťažko predvídateľné a významne ovplyvnia výsledok. Či náš trh bude rásť nemusí byť také dôležité ako to, či doňho vstúpia noví hráči.
Krok 4: Dôležitosť a neurčitosť
Na prvý pohľad sa nám všetky neurčitosti zdajú jedinečné. V bližšom pohľade ich však vieme zoskupiť podľa niektorých spoločných čŕt a rozmiestniť pozdĺž osi neurčitosti do štyroch hlavných skupín[2]:
- nízka neurčitosť, „pomerne jasná budúcnosť“
- alternatívne vývoje: vieme definovať niekoľko možných, pomerne vymedzených ciest vývoja
- vejár možných vývojov, z ktorého poznáme len jeho krajné možnosti a presne vymedzené cesty nevieme odhadnúť
- nejednoznačný vývoj: nevieme definovať ani len vejár možných vývojov.
Kritické budú pre nás tie sily, ktoré sú vysoko dôležité a vysoko neurčité. Dôležitosť i neurčitosť určujeme s ohľadom na našu kľúčovú otázku (krok 1).
Takto ohodnotené faktory skombinujeme do matice, v ktorej budeme skúmať vzájomný vplyv jednotlivých faktorov na ostatné faktory. Čo čo ovplyvňuje? Čo nie je dôležité? Sú medzi nimi prepojenia, alebo ide o relatívne samostojace sily?
Krok 5: Logika scenára
Toto je najdôležitejšia časť celého procesu. Na základe matice kombinácií si vyberieme dva-tri možné vývoje. Mali by byť kvalitatívne hodne odlišné, aby malo celé plánovanie zmysel. Nikdy by sme nemali pracovať s viac ako päť scenármi, pretože potom už sú jednotlivé vývoje natoľko blízke, že ide len o dva varianty jedného trendu.
Výskumy ukázali, že najvhodnejší počet scenárov sú štyri: dva pomerne pravdepodobné a dva extrémne. Keď pri plánovaní použijeme len tri scenáre, máme tendenciu pridŕžať sa toho stredného, lebo ho automaticky považujeme za pravdepodobný – a to môže byť na škodu kvality rozhodnutia. Ale pokiaľ nemáme tri rôzne varianty, dva celkom postačia. Dôležité je, aby reprezentovali výrazne odlišný vývoj situácie.
Krok 6: Podrobné scenáre
Teraz sa vráťme k nášmu zoznamu kľúčových síl. Kľúčové sily sa stávajú hercami v príbehoch, ktoré sme si vybrali ako scenáre. Naším cieľom nie je prerozprávať štyri príbehy a vybrať ten „správny“. Možno ani jeden z nich sa neodohrá tak, ako sme ho navrhli, alebo sa odohrá niečo celkom iné, v čom budú zahrnutú prvky všetkých našich scenárov. Naším cieľom je teraz vykolíkovať terén pre pravdepodobné budúcnosti. Naše scenáre sa budú pohybovať na vonkajšom rámci tohto teritória. Budú prehnané; možno budú vyzerať ako karikatúry.
Prvý krok spočíva v tom, že dávame našim vybraným nasmerovaniam „telo“ – jednotlivé etapy vývoja. Hráme sa s možnosťami a nezabúdame sa pozrieť na to, či a ako predpokladaný vývoj spätne ovplyvní prostredie. (Pre nás to budú veľmi dôležité body včasnej signalizácie.)
Metód na „krokovanie“ scenárov je niekoľko – od prísne logických až po hravé. Napríklad pre druhý typ neurčitosti (alternatívne vývoje) si môžeme definovať dopady z každého z možných výsledkov, každému typu možného výsledku prisúdime istú pravdepodobnosť (ak to vieme určiť) a popíšeme cestu, akou sa k výsledku dostať.
Pre neurčitosť typu 3 (vejár možných vývojov) si môžeme vybrať reprezentatívne body pozdĺž celého kontinua možností, pre tieto definujeme možné dopady na našu situáciu a popíšeme cestu, ako sa k výsledkom dostaneme.
Neurčitosť štvrtého typu (nejednoznačný vývoj) je najzložitejšia. Tu nemôžeme postupovať od dnešného poznania k budúcnosti, takže si zvolíme opačnú cestu: „čo by sa muselo dnes stať, aby…?“
Krok 7: Posúdenie dopadov
Ja čas znova sa pozrieť na našu pôvodnú otázku (krok 1) a preskúmať ju v svetle scenárov, ktoré sme vymysleli. Pozrieme sa, ako vyzerá z pohľadu možných budúcich vývojov. Ak ju už najmenšie výkyvy v prostredí výrazne ovplyvnia, máme problém. Ak dáva zmysel len pri niektorých scenároch, zvyšuje sa naša miera rizika. Nesmieme totiž zabúdať, že sme scenáre vybudovali z faktorov, ktoré boli veľmi dôležité, vysoko neurčité a mimo našej kontroly.
Krok 8: Signálne zariadenie
Posledný krok spočíva z toho, že si vyberieme tie signálne body, ktoré nám povedia, ktorý z našich scenárov sa práve začína napĺňať (alebo ich kombinácia). Môžu to byť zmeny v legislatíve, technologický vývoj alebo postupný spoločenský trend. Väčšina týchto signálov býva slabá a v dennej operatíve ju ľahko prehliadneme, ak sa na ňu nesústredíme. Preto si pre ňu potrebujeme vytvoriť monitorovací systém. Musíme ich predvídať, očakávať a vyzerať – aby sme vtedy, keď sa objavia, mohli urobiť potrebné opatrenia.
A v tom vlastne spočíva sila plánovania pomocou scenárov. Pomáha nám pripraviť si vopred nástroje a aktivity, ktoré nám v budúcnosti uľahčia a urýchlia cielené reagovanie na zmeny v prostredí.
[1] Preklady jednotlivých archetypov sú terminológia ibis partner. Anglické názvy archetypov podľa Petera Schwartza (The Antidote from C/S/B/S 22/1999): winners and losers; challenge and response; evolution; good news/bad news; revolution; cycles; infinite possibility; the lone ranger; my generation; perpetual transition.
[2] Podľa: Hugh Courtney: Decision-driven scenarios for assessing four levels of uncertainty, In: Strategy & Leadership 31 (1/2003), str. 16
Helena Reháková
Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.
1,636 total views, 1 views today
