V minulom čísle časopisu sme publikovali prvý článok z oblasti manažmentu podnikových poznatkov (Knowledge Management). Dozvedeli sme sa, čo sú poznatky, aké rôzne kategórie poznatkov možno odlíšiť a využívať, ako na ich základe možno budovať konkurenčnú výhodu a čo znamená byť „poznatkovým podnikom“. Tu si bližšie rozoberieme tri najnižšie kategórie poznatkov z hľadiska ich využitia.

Poznatková pyramída

V predošlom článku sme uviedli hierarchickú štruktúru siedmich typov poznatkov (Knowledge), ktoré sa vzájomne kvalitatívne odlišujú a súčasne na seba nadväzujú. Ide o tieto špecifické kategórie tvoriace význam pojmu „poznatky“:

• údaje (Data)
• informácie (Information)
• praktiky (Practices)
• mentálne modely (Mental Models)
• know-how (Know-How)
• inteligencia (Intelligence)
• múdrosť (Wisdom).

Vidíme, že jednotlivé typy poznatkov sú kvalitatívne rôznorodé, lebo ide o kombináciu informatických veličín, činností a dokonca aj ľudských schopností (definície sú presnejšie uvedené v článku z čísla 56 časopisu).

Čo nás na poznatkoch zaujíma?

Z pohľadu potrieb podniku a podnikového manažmentu nás zaujíma predovšetkým využiteľnosť poznatkov pre podnikové ciele.

Rozmenené na drobné to znamená položiť si a zodpovedať tieto otázky:

• ako môžeme poznatky prenášať
• ako ich môžeme získavať
• ako ich môžeme distribuovať medzi manažérov a zamestnancov
• ako ich môžeme využívať pre podnikové ciele
• ako ich môžeme vylepšovať a rozvíjať
• ako ich môžeme vytvárať.

Etapa využívania poznatkov má pre podnik priamy hospodársky význam v čase „dnes“ a je to významný vklad do produktivity, efektivity a kvality produkcie (ale aj do riadiacich a podporných procesov). Preto je tá položka zvýraznená hrubým.

Etapy „vylepšovať, rozvíjať, vytvárať“ majú pre podnik význam do budúcnosti. A čo je ešte dôležitejšie, predstavujú vlastnú cestu podniku a preto na nich možno založiť vlastný diferenčný potenciál. Presne ten potenciál, ktorý predstavuje konkurenčnú výhodu podniku. Preto tieto položky sú hrubým a ešte aj kurzívou.

Ak si všimneme postupnosť v zmienených odrážkach, tri posledné sú výsledkom, ku ktorému potrebujeme cestu. A tou je schopnosť podniku rôzne druhy poznatkov (z pyramídy) efektívne prenášať, získavať a distribuovať medzi spotrebiteľov – používateľov.

Poznatkový podnik (pozri číslo 56 časopisu) súťaží s ostatnými podnikmi o. i. vo všetkých zmienených parametroch: kto dokáže najlepším spôsobom potrebné poznatky rozpoznať, transportovať, uchovať a využívať pre podnikové ciele. Presne to je cieľom manažmentu poznatkov v podniku.

Najnižšia kategória poznatkov: údaje

Z hľadiska manažmentu poznatkov ide skutočne len o poznatkové atómy, z ktorých sa skladajú všetky vyššie poschodia poznatkovej pyramídy.

Údaje sú zaznamenané spravidla na dátovom nosiči, napríklad na počítačovom médiu (CD, DVD, hard-disk…), ale aj na printovom médiu (údajové zostavy). Jedna z možností je tiež, že údaje sú v hlave človeka.

Toto rozpoznanie, kde je údaj zaznamenaný, je podstatné z hľadiska možnosti prenosu, získania a distribúcie údajov na miesto spotreby.

To najdôležitejšie, čo o údajoch treba v súvislosti s manažmentom poznatkov povedať je, že údaje samotné sú nanič, pokiaľ nepoznáme ich interpretáciu. Ak by sme ju mali k dispozícii, sme už pri ďalšej kategórii poznatkov: máme informácie – to sú totiž údaje plus interpretácia z hľadiska možného využitia pre podnik.

Napríklad nevieme, čo znamená údaj „COOP system“. Môžeme hádať, že je to označenie spoločnosti alebo konzorcia, ale nevieme, či je to tak a ak áno, v akej branži podniká a či má pre náš podnik význam ako dodávateľ alebo ako odberateľ. Aby sme tieto otázky zodpovedali, potrebujeme interpretáciu toho údaja a v tej chvíli sme získali informáciu – a to je druhý typ poznatku v poznatkovej pyramíde.

Záver z hľadiska manažmentu poznatkov: pre kategóriu údajov je kľúčový ich transport, archivácia, triedenie a sprístupňovanie v danom čase a na potrebnom mieste. Preto hlavnú úlohu tu zohrávajú technické (informatické) nástroje.

Interpretované údaje = informácie

Kým neinterpretované údaje sú len „dátovým smetím“ a viac zaťažujú než slúžia, informácie možno dobre využiť ako podklad k rozhodnutiam. To preto, že informácia = údaj + jeho interpretácia z hľadiska potrieb a záujmov podniku. Opäť je tu otázka, ako môžeme informácie transportovať, distribuovať, využívať a tvoriť.

Jedna z možností je, podobne ako pri údajoch, že informácie prenášame cez dátový nosič. Je to možné, ale potrebujeme na ňom prenášať aj časť interpretačnú.

Ak sú informácie na médiu, problém s transportom nie je technický, ale vlastnícky. Napríklad nemáme problém prečítať si technickým zariadením obsah CD-nosiča so zoznamom firiem a o ich predmete činnosti.

Dokonca sa cez Internet vieme pripojiť na cudzí dátový nosič a nájsť informácie na cudzej internetovej stránke – pokiaľ sú zverejnené. V takom prípade nie je problém informácie transportovať a tým nemáme problém získať ich a distribuovať (technické prostriedky sú dnes dostatočne rozšírené aj vyspelé).

Ak sú informácie k dispozícii za protihodnotu, problém získať sa premieňa na problém finančný. Ten môže byť ľahko prekonateľný (databázy) alebo ťažšie prekonateľný (licencie).

Ak sú informácie dôverné alebo tajné, nemáme ich k dispozícii vôbec (s výnimkou, ak patríme do dôverného okruhu alebo ak sme sa rozhodli použiť neetické alebo protizákonné metódy).

Ak sú informácie v hlave človeka, potrebujeme získať súhlas toho človeka, aby ich poskytol. Tu už nie je prekážkou technický problém, ale možno problém ochoty a lojality. Pozitívnym príkladom môže byť najatý konzultant, ktorý príde poskytnúť informácie. Negatívnym príkladom môže byť vlastný zamestnanec, ktorý robí závislosť podniku na sebe tým, že získané informácie zadržiava, tají a je ochotný ich poskytnúť iba výmenou za určité výhody zo strany zamestnávateľa.

Toľko k otázke transportu a distribúcie informácií. Omnoho dôležitejšia je otázka využiteľnosti informácií. Tá je daná kvalitou porozumenia významu informácie. Preto úlohou manažmentu poznatkov je postarať sa v podniku o kvalitu interpretácie údajov. K tomu si uvedieme niekoľko príkladov.

1. Nový zamestnanec je umiestnený na pracovné miesto s tým, že nadriadený ho informuje o jeho povinnostiach. Môže mu povedať: „zodpovedáš za kontrolu kvality na linke povrchovej úpravy“. Alebo mu môže povedať: „zodpovedáš za to, že z linky povrchovej úpravy neodíde nekvalita“. Údajová časť informácie je stále tá istá: pracuješ na linke povrchovej úpravy ako kvalitár. Ale v prvom prípade je táto skutočnosť interpretovaná ako činnosť a v druhom prípade ako zodpovednosť za cieľový stav. Vieme si domyslieť, aké dopady môže mať táto rozličná interpretácia pracovného miesta k novému zamestnancovi na záujmy a výsledky podniku.
   A ďalšie príklady:
2. Ten náš kvalitár jedného dňa príde a zahlási: „na linke sa začala zhoršovať kvalita“. Alebo príde a povie: „zhoršovanie kvality je najpravdepodobnejšie spôsobené iným vstupným materiálom a preto momentálne experimentujem s iným nastavením parametrov na linke“. V prvom prípade kvalitár má (v hlave) interpretáciu: môj pracovný proces má údaje o produkcii linky na vstupe a výstupom môjho procesu je hlásenie stavu kvality. V druhom prípade kvalitár má interpretáciu: mojím vstupom je stav kvality/nekvality a mojím výstupom sú opatrenia. Ale to je podstatný rozdiel, či stav kvality má na vstupe alebo výstupe svojho pracovného procesu! Túto interpretáciu jeho pracovného miesta mu mal poskytnúť nadriadený, keď ho informoval o jeho pracovnom mieste (a ubezpečiť sa, že tým informáciám nový kvalitár rozumie)!
3. HR manažér informoval kvalitára, že jeho platová konštrukcia obsahuje základný plat plus 10% bonus za produkciu linky. Nadriadený ho informoval, že bonus sa vypočítava z množstva vyprodukovaného linkou v prvej kvalite. Kvalitár má preto pocit, že ide o výkonnostnú odmenu. Linka ide naplno a pretože je dobre nastavená, nie sú problémy s kvalitou a kvalitár dostáva plný bonus. Potom nastanú problémy s novým vstupným materiálom, linku treba zastavovať a kvalitár má čo robiť, aby linku stíhal udržať v prevádzkyschopnom stave. Bonusy sú krátené, lebo poklesla produkcia a kvalitár sa sťažuje: „vtedy som sa nenarobil a zarobil som, teraz som preťažený a nezarábam – je to postavené na hlavu a ešte k tomu aj nespravodlivé“. Keby bol dostal informáciu, že tá druhá časť odmeny sú podiely na efektívnosti podniku (linky), chápal by situáciu inak. Teraz je demotivovaný a odhodlaný čakať opäť na priaznivé obdobie a preto sa nesnaží. Kde je chyba? V kvalitárovom postoji? V nepresnosti vyjadrenia od HR manažéra? Alebo v nedostatočnom vysvetlení od nadriadeného? Ak sa na to pozrieme z hľadiska manažmentu poznatkov, ku kvalitárovi sa dostala nekvalitná interpretácia jeho odmeňovania. Mala znieť: „podnik sa s tebou podelí o efektivitu na tvojej linke – ak má podnik z čoho odmeňovať, tak u teba to urobí cez bonusy. Môžeš to ovplyvniť starostlivosťou o parametre na linke, ale sú tu aj ďalšie vplyvy iných pracovníkov, ktorí sú na produkcii linky tiež závislí“.

Uvedené príklady majú niečo spoločné: silný dopad kvalitnej interpretácie informácie na záujmy podniku. Lebo prvý prípad nebol o údaji „si kvalitár“, druhý nebol o údaji „kontroluješ kvalitu“ a tretí nebol o údaji máš 10%-ný bonus. Každý prípad bol o interpretácii tých údajov!

Tri jasné príklady, keď zlyhal manažment poznatkov, v tomto prípade riadenie informácií o pracovnom mieste, ktoré sa mali dostať k zamestnancovi. Nemá zmysel brať na zodpovednosť zamestnanca, jeho vedúceho, ani HR manažéra. Má zmysel postaviť si otázku: aký je u nás manažment poznatkov-informácií? Vieme, aký je? Stačí nám to? Čo s tým urobíme?

Dôležité otázka – ktorá činnosť v rámci manažmentu poznatkov v týchto prípadoch zlyhala? Komunikácia, pretože došlo k nesprávnej interpretácii u prijímateľa informácie. Navyše zlyhal aj spätný kanál, lebo sme to ani nezistili! Na základe toho môžeme formulovať dôležitý záver: kľúčovou aktivitou pri informáciách nie „mať informácie“ alebo „ukladať ich“, ale kvalitná komunikácia, pričom jej kvalita sa meria dokonalým prenesením a pochopením významu (bez dezinterpretácie).

Žiaľ, v skutočnosti pričasto s informáciami narábame ako s údajmi: zhromažďujeme ich, zaznamenávame, prenášame, ale menej sa staráme o ich pochopenie plnohodnotnou interpretáciou.

Keď sme si povedali, že informácie majú pre podnik cenu najmä ako podklady na rozhodovanie, tak nesprávna interpretácia vďaka povrchnej komunikácii môže spôsobiť nesprávne rozhodnutia, neúčelné činnosti až kontraproduktívne konanie. Výsledkom bývajú buď zbytočne použité zdroje alebo ich nepoužitie, hoci situácia to objektívne vyžadovala. To už nie je o poznatkoch a o komunikácii, to je o podnikových peniazoch.

Tretia kategória poznatkov: praktiky

Ľudia pri práci používajú rôzne praktiky. Napríklad sú obchodníci, ktorí si dôkladne pripravia prezentáciu, ale iní vsadia na improvizáciu ešte iní si zozbierajú informácie zvnútra podniku potenciálneho zákazníka. A robia to tak opakovane.

Alebo: sú dizajnéri, ktorí si najprv vymyslia alternatívy a potom sa pozrú na konkurenčné výrobky, aby ten svoj návrh zdokonalili, ale sú aj takí, ktorí najprv naštudujú cudzie projekty, nechajú sa nimi inšpirovať a navrhujú až potom.

Lektori: niektorí vsadia na dokonalé vysvetlenie podstaty, príčin a dôsledkov, iní sa tým nezapodievajú, ale učia ľudí „ako na to prakticky“ a ešte ďalší nechajú ľudí pracovať v rámci vzdelávacích aktivít, aby sa učili „popri robení“.

Pritom spomenutí jednotliví ľudia sú pri práci úspešní v rôznej miere. Preto ich úspešné praktiky znamenajú pre podnik významný potenciál a podnik by malo zaujímať, ako tie praktiky vznikli, či sú prenositeľné aj na iných pracovníkov a ak áno, tak ako.

To je práve pole pôsobnosti manažmentu poznatkov: aké poznanie viedlo konkrétnych ľudí k tomu, že použili práve také praktiky? Aké informácie, aké skúsenosti, aké dôvody? Vieme ich prenášať a rozširovať na iných ľudí? Vieme ich získať zvonka? Čo je za úspešnými praktikami, čo ich generuje? Sú to skúsenosti ich nositeľa? Bol to nápad, ktorý sa osvedčil? Náhoda? Povahová črta? Alebo danú praktiku iniciovala prekážka, prípadne nedostatok niečoho?

Vidíme, že je ťažké túto kategóriu pomenovať jednotnou príčinou, tak sme prijali spoločný názov „praktiky“, lebo spoločným menovateľom tých príčin je ich dopad. A tým je určité konanie, správanie sa, určité praktiky. Z nich niektoré sa ukazujú ako vysoko produktívne, majú pre podnik vysokú cenu a preto ich potrebujeme zaradiť do manažmentu poznatkov ako kategóriu – kvôli tomu používame pomenovanie „praktiky“.

Pomenovanie „praktiky“ je možno v súvislosti s poznatkami pre niekoho zvláštne, ale nechajme tento názov ako terminus technicus manažmentu poznatkov s tým, že pod týmto pojmom budeme skutočne rozumieť konanie, správanie, pracovné postupy a niekedy aj predpisy a návody, ako postupovať.

Praktiky majú dopady na úspešnosť a výkonnosť ich nositeľov a preto je pre podnik veľmi zaujímavé, ako cenné praktiky identifikovať, a ak ich v podniku nemáme, tak ako ich získať a samozrejme ako ich následne v podniku šíriť. Šírenie „best practices“ je preto jedným dôležitým cieľom manažmentu poznatkov.

Ak sa spýtame nositeľov praktík, že prečo ich používajú – vedia to vôbec? Niektorí odpovedia: „ani neviem, proste to tak robím odjakživa“, iní povedia: „poradil mi to môj mentor“, ďalší „čítal som to niekde u nás v podniku“ a tretí povedia: „veď to tak robíme v tomto podniku všetci, veď je to tak normálne“.

Všimnime si bližšie tie odpovede ľudí pozorovaných pri využívaní rôznych praktík. Dostávame sa k veľmi dôležitému rozdeleniu poznatkov v kategórii praktík:

• niektoré sú tiché (Tacit, Quiet Knowledge), pretože tieto praktiky sa prejavujú odlišným myslením a správaním sa ľudí v situáciách, ale nikto ich explicitne nepomenuje (lebo ich nositelia si často neuvedomujú, že ide o špecifikum)
• niektoré sú explicitné (Explicit Knowledge), pretože také praktiky boli vyslovené alebo napísané, možno až kodifikované v podnikových dokumentoch
• niektoré sú individuálne (Individual), pretože také praktiky používajú ich individuálni nositelia bez toho, že by došlo k zdieľaniu alebo rozšíreniu tých praktík v rámci tímu
• niektoré sú tímovo zdieľané (Shared), pretože také praktiky sú používané v rámci určitého tímu alebo skupiny zamestnancov.

V podstate ide o dve charakteristiky praktík – tiché/explicitné a individuálne/tímové, ktoré tvoria kombinácie. Príklady ukazuje táto tabuľka:

Venujme pozornosť rozdielu v hodnote, ktorú majú tiché resp. explicitné poznatky. Tie explicitné sú transportovateľné, pretože sa dajú zachytiť a preniesť. Napríklad prostredníctvom textu, audiozáznamu, videozáznamu, prípadne vo forme prezentácie či už elektronickej alebo živej. To znamená, že často ide o položky už (čiastočne) rozšírené alebo aspoň získateľné. V dnešnej dobe rozvinutých komunikačných prostriedkov je dokonca pravdepodobné, že k ich rozšíreniu už došlo alebo postupne dochádza (aj keď v rámci ohraničenej society).

Na druhej strane tiché poznatky nie sú rozšírené, lebo s ich rozširovaním je problém: nie sú kodifikované, nie sú zachytené (ak by boli, tak už nie sú tiché). A práve preto predstavujú rozdiel oproti praktikám iných ľudí, tímov a podnikov. Nie všetky tiché praktiky sú cenné, ale tie, ktoré cenné sú, predstavujú dosiaľ neokopírované podnikové bohatstvo a často aj konkurenčnú výhodu.

Takže z hľadiska konkurencieschopnosti treba tiché praktiky považovať za potenciálne cennejšie než explicitné, ktoré poskytujú menší diferenčný potenciál (samozrejme pri tej istej vecnej a ekonomickej hodnote praktík).

Niekoľko ilustrácií k tichým praktikám: zamestnanec príde za nadriadeným s návrhom na zlepšenie niečoho. V prvom podniku nadriadení zareagujú „máš to schválené šéfom?“, v druhom „umožňujú to naše podnikové predpisy?“ a v treťom „čo z toho môžeme mať a čo by to stálo?“.

V prvom podniku sa zrejme praktizuje hierarchický prístup v riadení, druhom procesný prístup k problémom a v treťom výsledkovo orientovaný prístup. Ale ani jeden z tých podnikov to nikde nemá napísané, nikto to verejne nepomenováva, pretože osadenstvo podniku to považuje už roky za „normálne“ (aj keď rôzne komentáre u ľudí na adresu riadiacich zvyklostí iste existujú). Pritom dopad tých praktík na záujmy a ciele podniku je zásadný. V tomto prípade ide o tiché, tímovo zdieľané praktiky.

Iný príklad: jeden z pracovníkov obchodného oddelenia robí obchodné ponuky určitého tovaru tak, že v tabuľkovej časti ponuky umiestni wordovskú tabuľku, do ktorej vloží potrebné údaje. Druhý pracovník, spracovávajúci inú komoditu, to robí tak, že do wordovskej ponuky vloží excelovskú tabuľku a v nej robí potrebné výpočty. Nadriadený ani zákazník rozdiel nevidí, pretože dostanú vytlačenú verziu.

Pri žiadosti zákazníka pozmeniť vstupné údaje musí prvý pracovník prerábať dokument, druhý iba zmení údaje v tabuľke a všetko sa v celej ponuke prepočíta automaticky a rýchlejšie. Aj tu majú praktiky silný dopad a to nielen na produktivitu práce, ale aj na promptnosť reakcie k zákazníkovi. V tomto prípade išlo o tiché, individuálne praktiky.

Ilustrácia k explicitným praktikám: v tíme je dohodnuté, že každý, kto príde z konferencie, výstavy alebo z kurzu, urobí zakrátko interný seminár, kde sa všetci ostatní dozvedia to, za čo podnik zaplatil jednému zamestnancovi. Hodnotu tejto praktiky pre podnik nemusíme zdôrazňovať. Pre podnikové prostredie je to explicitná tímová praktika (hoci pre mimopodnikové prostredie ide o tichú praktiku).

Ešte iný príklad: majster vo výrobe pred pridelením pohyblivej časti odmeny si pohovorí s každým zo svojich predákov o jeho odmene, za čo presne je a za akých okolností by mohla byť vyššia – tu ide o individuálnu explicitnú praktiku (akokoľvek sa nám taká praktika zdá potrebná a „normálna“, vôbec nie vždy je bežná).

Prenos a šírenie praktík

Z hľadiska manažmentu poznatkov je pre podnik dôležité, ako môže úspešné praktiky prenášať, získavať, distribuovať, využívať, vylepšovať, rozvíjať a vytvárať.

S explicitnými praktikami je menší problém, pretože sú buď už kodifikované (printový materiál, počítačový súbor, CD, DVD) alebo sú kodifikovateľné po spracovaní (živé vystúpenie), prípadne sú inak zachytiteľné (napr. zapamätanie/zapísanie si obsahu rád od prideleného mentora).

Pri explicitných praktikách môžeme za účelom získavania, transportu a distribúcie použiť takéto postupy:

• zakúpenie nosiča (kniha, časopis, CD, DVD, USB kľúč)
• kopírovanie (dátového súboru alebo printového materiálu)
• pripojenie sa na zdrojovú internetovú stránku
• vyžiadanie/poskytnutie informácií cez e-maily
• zverejnenie na podnikových nástenkách (Visual Management)
• zverejnenie informácií na intranetových stránkach
• rozhovor so zdrojovou osobou (poradenstvo, konzultácia)
• prednáška, prezentácia, osobné vystúpenie
• mentoring (tútorstvo)
• tímová informačná porada.

Vidíme, že explicitné praktiky možno prenášať a šíriť viac alebo menej bežnými metódami. Aj pre to sú menej cenné (vzácne), než tiché praktiky, na ktoré sú uvedené metódy nepoužiteľné alebo len veľmi obmedzene – a preto sú konkurenciou ťažšie kopírovateľné.

Na rozdiel od explicitných, tiché praktiky nie sú zaznamenané alebo vyjadrené, ale sú praktizované. Ak ich chceme prenášať a kopírovať, potrebujeme špecifické postupy a „technológie“.

Najjednoduchšou možnosťou je pozorovať tiché praktiky pri práci ľudí. Sú s tým však spojené isté ťažkosti:

• nie vždy je to možné (napr. konkurencia nás nepustí do svojich priestorov)
• nie vždy je to vhodné (napr. ťažko umiestnime pozorovateľa do pracovne manažéra)
• niekedy pozorovanie zmení praktiky zdrojovej osoby (napr. majster výroby zmení pri „návšteve“ svoje správanie)
• niekedy zdrojová osoba nechce, aby sa jej praktiky kopírovali (napr. obchodník svoj spôsob vyjednáva považuje za osobnú konkurenčnú výhodu a to aj v prípade, že sám svoje špecifické spôsoby pomenovať nevie – ide o jeho tiché praktiky)
• pozorovateľ nevie rozpoznať, v čom presne spočíva špecifikum danej praktiky (napr. vidíme prejavy iného spôsobu obchodnej prezentácie, ale nevieme povedať, čo je jeho podstata – vieme pomenovať dopad, nie praktiku samotnú).

Ďalšou možnosťou je pokúsiť sa premeniť tiché praktiky na explicitné. Ak sa to podarí, môžeme na šírenie použiť metódy vhodné pre explicitné praktiky. Napríklad môžeme vyzvať zdrojovú osobu, aby pomenovala a vysvetlila svoje praktiky. Aj tu sú ťažkosti a značné:

• zdroj si v danom čase nedokáže spomenúť (asociovať) svoje úspešné praktiky (napr. skúsme vyhovieť požiadavke, aby sme opísali svoje najcennejšie šoférske skúsenosti a takto ich preniesli na nového šoféra – pri tejto úlohe budeme asi bezradní napriek tomu, že tie praktiky denne používame)
• zdroj si svojich špecifických praktík nie je vedomý (napr. líder interpretuje svoje pokyny k tímu špecifickým spôsobom, ale nevie o tom, že má osobitý prístup).

Ak je firma rozložená do viacerých regionálne vzdialených pobočiek, samočinne vznikajú praktiky v každej z nich. Tu sa hodí metóda zbierania praktík z rôznych miest, selektovanie najcennejších a ich distribúcia do všetkých ostatných. Metóda sa opiera o kombináciu pozorovania, sumarizovania pozorovaní a tímovej premeny na explicitné praktiky napríklad formou blízkou semináru (v explicitnom stave sú prenositeľné).

Ak je problém v tom, že nevieme, kde sú cenné praktiky a potenciálny priestor je široký, môžeme použiť vyhlásenie súťaže. Zmyslom je, aby nositelia cenných praktík prihlásili svoje výsledky (výstupy), aby ich prezentovali vrátane použitých postupov a aby následne došlo ku selekcii cenných praktík (napr. formou posúdenia súťažných návrhov odbornou porotou).

Pri tejto metóde sa kombinuje vlastná iniciatíva nositeľov praktík (tí majú záujem o umiestnenie v súťaži) a selekčná aktivita vyhlasovateľa súťaže. Ten ušetrí náklady na vyhľadávanie cenných praktík, pretože pre vyhlasovateľa ide o tiché praktiky (hoci pre samotných súťažiacich môžu byť ich vlastné praktiky čiastočne explicitné, ale sčasti aj tiché.)

Ešte inou možnosťou je práca v tandeme s človekom, ktorý má cenné špecifické praktiky (napr. tandem skúseného a nového pracovníka). Pri tandemovej práci dochádza k prenosu praktík odzeraním zo strany nového pracovníka, ale aj pomenovaním zo strany skúseného pracovníka (to, čo si pôvodne nedokázal spomenúť na požiadanie, vie poradiť v danej chvíli na základe situácie, ktorá práve nastala).

Efektívnou možnosťou je umiestniť človeka do prostredia, odkiaľ má priniesť tiché praktiky. Napríklad potrebujeme, aby priniesol nepísané, ale produktívne prístupy využívané v materskej firme. Môžeme ho vyslať na stáž.

Ak potrebujeme, aby sa pracovník oboznámil s podmienkami a potrebami rôznych podnikových úsekov, pretože ho plánujeme umiestniť do oddelenia s podpornými procesmi, môžeme použiť rotáciu.

Niekedy potrebujeme, aby sa niekoľko pracovníkov oboznámilo s podmienkami a požiadavkami na mieste ich odchádzajúceho vedúceho, pretože jeden z nich vedúceho nahradí. Vtedy môžeme použiť prípravné zastupovanie – každý z tých pracovníkov preberie časť agendy nadriadeného na určitý čas a za jeho prítomnosti ešte pred jeho odchodom.

Ak potrebujeme, aby sa pripravili ľudia na riadenie projektových tímov, môžeme ich najprv zaradiť ako členov projektových tímov do existujúcich projektov a k viacerým projektovým manažérom, ktorých výsledky sú nadpriemerné. Použiteľné je aj pridelenie za asistentov projektových manažérov (alebo iných manažérov). Tak zariadime, aby odzerali ich individuálne tiché praktiky. Ak tých ľudí vyšleme ešte aj na kurz projektového manažmentu, dostanú silnú kombináciu explicitných aj tichých praktík projektových manažérov.

Ak potrebujeme, aby si daný človek osvojil od skúseného pracovníka optiku na dôležité súvislosti a aby sa na realitu pozeral inak, môžeme použiť koučing. Pri koučingu dochádza k prenosu tichých mentálnych praktík v oblasti videnia reality a hľadania možností z kouča na koučovaného.

Uvedené metódy majú jedno spoločné: vzájomný živý kontakt ľudí. To znamená, že základnou metódou prenosu tichých praktík je socializácia (klasické metódy prenosu poznatkov sú pri tichých praktikách nepoužiteľné).

Rozvoj a vytváranie praktík

Prenášanie a šírenie praktík je cenné, ale cennejšie je vytváranie nových praktík – najmä preto, že zväčšujeme ich počet a tiež preto, že nás môžu pozitívne odlišovať od konkurencie.

Intenzívnym zdrojom nových praktík sú tieto metódy:

• interný seminár (workshop), ktorý je primárne zameraný na navrhnutie nových metód práce
• krúžky kvality, ktoré sú zamerané na riešenie určitého problému a ich ďalším produktom sú nové praktiky (často aj z inej oblasti, ak niekto z prítomných rozpozná ich hodnotu na iné použitie)
• brainstorming zameraný na zlepšovanie metód práce
• riešiteľské porady, ktorých cieľom je rozhodnúť o výbere a uplatnení nových praktík (napr. ktoré vznikli v brainstormingu).

Uvedené metódy sa dobre hodia na rozvoj (zlepšovanie) a vytváranie nových explicitných praktík.

Na vznik tichých praktík máme obmedzenejšie nástroje. Na podporu vzniku individuálnych tichých praktík je dobré umožniť (tolerovať) experimentovanie. Znamená to nechať zamestnancovi určitý priestor (aj časový) na to, aby podľa svojho uváženia hľadal vo svojej práci nové riešenia, postupy a metódy. Keďže ide o tiché poznatky, treba zo strany nadriadeného striedať etapy voľnosti pre podriadeného (jeho experimentovanie) s neskorším pozorovaním a rozpoznaním tichých poznatkov (ak sa to podarí, stávajú sa explicitnými a tak sú transportovateľné a šíriteľné).

Podobný efekt poskytuje metóda riadenia prostredníctvom cieľov (delegovanie), pri ktorej pracovník dostane stanovený cieľový stav. Jeho úlohou je nájsť cestu na jeho dosiahnutie, svoj postup uskutočniť a cieľ dosiahnuť. Pracovníkom navrhnutý postup môže obsahovať cenné, dovtedy nepoužívané praktiky. Treba ich samozrejme identifikovať a preto delegovanie treba kombinovať s reportovaním o postupe (v tomto prípade s cieľom rozpoznať špecifické praktiky, nie s cieľom kontrolovať).

Využívanie cenných praktík

Ultimatívnym zmyslom rozpoznania, prenosu, distribúcie, rozvoja a vývoja praktík je ich využívanie na dosahovanie podnikových cieľov

Predpokladajme, že v oddelení podniku sa podarilo identifikovať a získať nové praktiky a to v explicitnej, rozširovateľnej forme. Ak potrebujeme, aby si zamestnanec/zamestnanci osvojili a začali používať tieto novú praktiky, potrebujeme, aby prebehol takýto proces:

1. spoznať novú praktiku, napríklad cestou preštudovania podkladov, uskutočnením interného seminára, tréningom alebo pod dohľadom inštruktora či mentora
2. porozumieť jej podstate a hodnote, napríklad v diskusii zdrojovej osoby s cieľovými zamestnancami alebo v skupine cieľových zamestnancov
3. akceptovať túto zmenu, t. j. mentálne prijať myšlienku, že nová praktika je užitočná a odhodlať sa zvládnuť a používať ju. K tomu možno použiť vnútornú motiváciu (zvedavosť, učenlivosť, túžbu po vlastnom raste, príslušnosť k skupine, ktorá praktiku začína používať…) a tiež externú motiváciu (odmenu súvisiacu so zvýšením výkonnosti). Proti tomu však pôsobí zvýšená námaha, ktorú bude treba absolvovať počas zácviku na novú praktiku, kým sa stane rutinou
4. vyskúšať si praktiku, zistiť akú má hodnotu a poradiť sa o používaní (ak možno konzultovať s niekým, kto tú praktiku už úspešne využíva alebo je inštruktorom/mentorom)
5. adaptovať ju pre svoje podmienky, pretože princíp novej praktiky treba „osadiť“ do konkrétnych praktických podmienok a okolností cieľových pracovísk
6. fixovať si jej používanie – nadobudnúť zručnosť a sebaistotu v jej používaní buď samostatne alebo s pomocou inštruktora/mentora
7. používať novú praktiku rutinne a zavŕšiť tak tento proces jej rozšírenia.

Z hľadiska manažmentu poznatkov je dôležitá otázka, ktoré kroky toho procesu sú kľúčové a kde proces môže zlyhať. Kľúčovým býva krok 2 – porozumenie podstate novej praktiky, pretože neúplné pochopenie alebo nesprávne porozumenie môže mať dva fatálne dôsledky: buď sa človek sklame vo výsledkoch, ktoré pomocou novej praktiky dosahuje alebo ju začne používať neúčelne až kontraproduktívne.

Proces rozširovania novej praktiky zlyháva najčastejšie v bode 3 kvôli problémom spojených so zmenou. Ľudia si zvyknú na stereotyp, čiže činnosti vykonávajú rutinne. Ak majú rutinu zmeniť, musia sa znovu učiť – nadobudnúť novú rutinu. To stojí ľudskú energiu, zmena nie je pre človeka príjemná, dočasne sa zníži produktivita práce a zvyčajne aj kvalita.

Preto ľudia nevítajú zmenu praktiky, často spochybňujú jej zmysel a mnohí kladú proti nej odpor alebo ju celkom odmietnu. Pre zavádzateľa novej praktiky to znamená najprv senzibilizovať ľudí na jej prijatie a postarať sa o akceptáciu zmeny k novej praktike.

Sumarizácia

Uviedli sme viacero techník manažmentu poznatkov a dôvody pre ich použitie pre prvé tri kategórie: údaje, informácie a praktiky. Tieto techniky tvoria „nástrojáreň“ podnikového poznatkového manažéra (Knowledge Manager), ktorý ich môže efektívne využívať.

Súhrnne ich uvádza tabuľka:

V ďalšom čísle uvedieme techniky, praktiky a nástroje podnikového manažmentu poznatkov pre kategóriu mentálnych modelov.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 5,787 total views,  9 views today

0

0