Robotník vyrába kusy. Supervízor „vyrába“ vhodné pracovné podmienky. A čo „vyrába“ manažér?
Hlavným produktom manažéra sú ROZHODNUTIA.

Meniť štruktúru alebo podporovať rozhodnutia?

V Harvard Business Review z júna 2010 uverejnil M. W. Blenko, M. C. Mankins a P. Rogers článok The Decision-Driven Organization, ktorý upozorňuje, že manažéri po nástupe do funkcie riaditeľa obvykle robia zásahy týkajúce sa prevažne štruktúry, t. j. menia organigram, rozdeľujú, zlučujú a presúvajú organizačné zložky. Článok však zdôrazňuje, že noví riaditelia preceňujú význam zmien štruktúry a podceňujú fokus na robenie dobrých rozhodnutí.

Jeho článok uvádza šesť užitočných krokov, ktoré sú zamerané na podporu práve schopnosti robiť tie správne rozhodnutia. Z nich posledný, šiesty bod, radí novým riaditeľom, aby naučili svojich manažérov robiť rozhodnutia a podporovali ich v tom. Táto téma ma ako trénera manažmentu zaujala a rád by som ju rozvinul.

Odporúčanie je nesporne užitočné a dobré, ale práve tento šiesty krok je zo všetkých najťažší. To preto, že nie je problém technicky zvládnuť robenie rozhodnutí, ale je problém robiť dobré rozhodnutia.

V článku o manažmente poznatkov sme uviedli, že každé rozhodnutie vychádza z určitého mentálneho modelu danej situácie a že ten mentálny model (a ďalšie) nám umožňuje odmodelovať v hlave nasledujúci vývoj situácie a tak si zvoliť adekvátne rozhodnutie. Preto ten nevyhnutný predpoklad, ktorý potrebuje riaditeľ u svojich manažérov vybudovať je – efektívne mentálne modely rozhodovania u svojich spolupracovníkov a rovnaké alebo podobné tým svojim.

Takže bohužiaľ nehovoríme iba o technike rozhodovania, ale hovoríme o podstatne komplexnejšom probléme: s akou výbavou v rozmýšľaní „moji manažéri tvoria efektívne rozhodnutia“, ktorými v konečnom dôsledku dosiahnu v okruhu svojej pôsobnosti požadované efekty. Nikto totiž nepríde a nepovie: „S uvážením môjho mentálneho modelu XY som rozhodol, že …“. Každý príde iba s tou koncovkou: „Rozhodol som, že …“.

Ak sa toto rozhodnutie nadriadenému nepozdáva, začne rozmýšľať: „ako uvažuje ten človek, keď rozhodol inak, ako by som rozhodol ja? alebo že by som ja nemal dostatok informácií? nebudem ho strápňovať zbytočnými otázkami, nechám ho konať, veď nakoniec je skúsený, hádam to má premyslené!“. A neskôr zistí, že „mal som vtedy pravdu, ja, mal som ho skorigovať a nenechať ho ísť jeho menej efektívnou cestou“. Kde je problém? Riaditeľ nechal robiť rozhodnutia manažéra, ktorý nemá dostatočnú mentálnu výbavu – nevládne efektívnymi mentálnymi modelmi.

V prípade schopnosti robiť rozhodnutia ide o tichý typ poznatkov, ako sme ich definovali v článku Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (2) v čísle 57 časopisu. To znamená, že riaditeľ je konfrontovaný až s výsledkom rozhodovania a niekedy až s jeho dopadmi. V tej etape môže byť s rozhodnutiami niektorých členov svojho riadiaceho tímu nespokojný.

V takej situácii má dve možnosti: uplatniť selekciu (výmenu) alebo naplánovať prípravu (dostať do svojich spolupracovníkov potrebný duševný softvér). Samotný tréning technického postupu pri rozhodovaní a ako rozhodnutia odovzdať ľuďom (delegovanie) nemusí stačiť.

Čo znamená „dobré rozhodnutie“?

Dobré rozhodnutie napĺňa tri požiadavky:

• je vecne správne, t. j. vedie k vytýčenému cieľovému stavu – tvrdé faktory
• berie do úvahy špecifické schopnosti a reakcie ľudí (dokonca ich využíva) – mäkké faktory
• vytvára predpoklady vyššej výkonnosti do budúcnosti (buduje potenciály) – faktor budúcnosti.

Ide o tri relatívne nezávislé požiadavky, ktoré vytvárajú potrebnú komplexnosť rozhodnutia tak, ako to ukazuje obrázok. To, čo potrebujeme, je maximalizovať „objem“, t. j. aby ani jedna požiadavka nebola pokrytá slabo.

Preskúmať kvalitu rozhodnutia (ten objem) môžeme prostredníctvom nasledujúcich alebo podobných otázok.

V oblasti vecnej správnosti:

• rešpektuje rozhodnutie všetky informácie, ktoré máme k dispozícii teraz?
• je v súlade s prioritami a záujmami, ktoré sme si dohodli?
• sú uplatnené predchádzajúce skúsenosti v danej oblasti?
• využíva rozhodnutie možnosť získať synergie a viacnásobné úžitky?
• nevznikajú vedľajšie neželané efekty? ak áno, ako sú riešené?
• je rozhodnutie v súlade s mentálnymi modelmi, ktoré sme v riadiacom tíme prijali?
• vyhýba sa rozhodnutie rizikám? ak nie všetkým, ako ich rieši?
• rešpektuje rozhodnutie všetko poznanie, ktoré o danej oblasti máme?
• ako také úlohy a problémy riešia iní? podobnými rozhodnutiami?
• neexistuje kratšia alebo lacnejšia alebo menej riziková cesta?

V oblasti špecifických schopností a reakcií ľudí:

• máme na realizáciu toho rozhodnutia ľudí s potrebnými zručnosťami a schopnosťami? ktoré z nich sú deficitné? ako je deficit riešený?
• majú ľudia na realizáciu rozhodnutia všetko potrebné vybavenie?
• akým spôsobom budú ľudia k realizácii rozhodnutia motivovaní? je to dostatočné?
• ak ľudí treba pre rozhodnutie získať, kto to urobí a ako?
• nevytvára rozhodnutie u ľudí obavy alebo odpor? ak áno, ako je riešená akceptácia rozhodnutia?
• aké rozpory alebo zlé pocity medzi ľuďmi alebo medzi tímami môže rozhodnutie vyvolať?
• v čom rozhodnutie buduje imidž podniku ako dobrého zamestnávateľa?
• v čom rozhodnutie buduje alebo poškodzuje vytýčený profil podnikovej kultúry? je to tak dobre?

V oblasti budovania potenciálov do budúcnosti:

• dajú sa popri takomto riešení daného problému synergicky vybudovať nástroje na použitie aj do budúcnosti? ako treba rozhodnutie doplniť, aby vzniklo viac a užitočnejších nástrojov?
• môžeme si pri tomto rozhodnutí odskúšať nové techniky alebo ľudí? kto to vyhodnotí a ako?
• čo sa naši ľudia naučia pri prijatí tohto rozhodnutia? naučili by sa viac pri inom rozhodnutí?
• ktorých ľudí sa má rozhodnutie dotknúť, aby sa rozšíril počet ľudí schopných vykonávať daný typ úloh? je dané rozhodnutie urobené aj s týmto cieľom?
• ako udalosti, sprevádzajúce realizáciu tohto rozhodnutia, zužitkujeme do vzniku nových, explicitne vyjadrených skúseností? počíta s tým dané rozhodnutie? kto to zabezpečí a ako?

Spektrum ľudí, spektrum schopností rozhodovať

Ak nás zaujíma schopnosť manažérov robiť dobré rozhodnutia, môžeme si ich rozdeliť do týchto kategórií:

1. tí, čo robia dobré rozhodnutia a aj ich technicky dobre nasadzujú
2. tí, čo smerujú k dobrým rozhodnutiam, ale technicky ich zvládajú slabo (napr. majú problémy pri delegovaní)
3. tí, čo technicky postupujú dobre, ale ich rozhodnutia nie sú dostatočne efektívne (neriešia problémy tým správnym smerom)
4. tí, čo nemajú ani dobrú techniku, ani nerobia tie správne rozhodnutia, ale zdá sa, že sa to u nich dá vybudovať
5. tí, čo majú nižšiu mentálnu kapacitu a nedá sa očakávať dostatočná schopnosť robiť dobré rozhodnutia na danej riadiacej úrovni ani po investovaní do ich prípravy.

Zoradenie do kategórií 1. až 5. je v poradí podľa hodnoty, ktorú kategórie pre podnik predstavujú resp. ktorú treba do nich investovať (v opačnom poradí).

Čo s tým vieme urobiť?

Manažérov kategórie 1. netreba v oblasti rozhodovania pripravovať, ba naopak – ich tím sa stáva inkubátorom vyhľadávania a orientovania schopných zamestnancov (možno budúcich manažérov). Dokonca sú využiteľní ešte aj inak a synergicky: ako členovia manažérskej seminárnej skupiny, ktorí svojimi diskusnými vstupmi učia ostatných členov riadiaceho tímu a modifikujú ich prístupy (prenášajú na nich svoje mentálne modely, ako uvedieme ďalej).

Manažérov kategórie 2. stačí zaradiť do tréningu riadiacich zručností a naučiť ich: ako zatiahnuť svojich ľudí do rozhodovania (konzultatívny alebo tímový model), ako získať informácie a analyzovať súčasný stav, ako stanoviť a opísať cieľový stav, ako navrhovať alternatívy rozhodnutia, ako vybrať z alternatív, ako oddelegovať rozhodnutie a ako monitorovať a korigovať priebeh naplnenia rozhodnutie.

Manažérov kategórie 3. potrebujeme pripraviť na robenie tých správnych rozhodnutí. Ako sme už uviedli, treba u nich vybudovať efektívne mentálne modely pre tvorenie rozhodnutí. Obvykle ide o podnikateľsko-manažérske modely, pretože po odbornej stránke bývajú manažéri zdatní. Ako to urobiť, uvedieme pod ďalším podnadpisom.

Manažéri kategórie 4. vyžadujú značnú investíciu do ich rozvoja. Jednak ich treba naučiť techniku robenia rozhodnutí, tak ako v kategórii 2., a tiež ich naučiť robiť správne orientované rozhodnutia, tak ako v kategórii 3. Tu však môže byť prínos menší, ako vklad času, energie a peňazí. Rozhodnúť nám môže pomôcť ich expertíza: ak sú príliš vzácni z hľadiska odbornosti, môžeme do nich investovať. Ak nie, môžeme sa rozhodnúť nevyužívať ich na vyššej riadiacej úrovni.

Manažéri kategórie 5. nemajú predpoklady na zaradenie do vyššej manažérskej pozície a zrejme sa treba uspokojiť s ich exekutívnou rolou v rámci podniku.

Ako naučiť svojich ľudí robiť dobré rozhodnutia?

Už sme uviedli, že to, čo kvôli dobrému rozhodovaniu u manažérov riaditeľ (nadriadený) potrebuje budovať, sú ich tiché, tímovo zdieľané mentálne modely z oblasti vedenia podniku, riadenia ľudí a tímov a tiež z oblasti tvorenia podnikových potenciálov.

Tiché preto, že budú v ich hlavách (nebudú o nich hovoriť, proste urobia rozhodnutie) a tímovo zdieľané preto, aby celý manažérsky tím mal rovnaký základný prístup videnia podniku a jeho cieľov. Ak povieme, že ideme u nich budovať vedomosti, zručnosti a skúsenosti, iba sme použili iné slová, ale podstata ostáva: ako naučiť ľudí dobre a zmysluplne rozhodovať?

Ak teda ideme vybudovať tiché poznatky, najprv ich potrebujeme dať do explicitnej formy, až potom ich môžeme prenášať. A ak požadujeme, aby si členovia manažérskeho tímu osvojili riaditeľovo individuálne videnie zámerov, cieľov a praktík, tak to znamená, že meníme typ poznatkov (v tomto prípade mentálnych modelov) v dvoch osiach súčasne a to nie je triviálny problém.

I. Nonaka a H. Takeuchi vo svojej knihe The Knowledge Creating Company opisujú proces premeny poznatkov procesom SECI (Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation). V našom prípade to prakticky znamená uskutočňovať spoločné manažérske stretnutia s týmto hrubým obsahom:

1. vytvoriť spoločné prostredie (workshop, seminár, riešenie prípadových štúdií), kde sa manažéri budú zapodievať otázkami, ako riešiť situácie, kde treba rozhodovať (socializácia). Tu je dôležité skutočné fyzické stretnutie skupiny manažérov (napr. mailovanie a chatovanie je neúčinné)
2. na takýchto stretnutiach exponovať situácie, ktoré treba riešiť rozhodnutiami. Pritom nech sa účastníci vyjadrujú, ako vidia problém, aké riešenia navrhujú, aké námietky majú proti návrhom iných členov skupiny a ako sa stavajú k námietkam voči svojím návrhom (externalizácia vlastného mentálneho modelu danej situácie). Tu je dôležité vybrať na riešenie problémy, ktoré silno pripomínajú reálne situácie v podniku
3. potom účastníkov nechať, aby zlaďovali svoje prístupy a aby argumentmi nachádzali riešenia založené na tých najlepších mentálnych modeloch, ktoré jednotlivci do skupiny priniesli. Ide o to, aby sa na riešeniach aj zhodli (kombinácia mentálnych modelov a ďalších poznatkov). Tu je dôležité, aby sa v diskusii „premleli“ najrôznejšie prístupy a aby boli ohodnotené, aké praktické použitie majú a za akých podmienok
4. nakoniec účastníkov nechať prezentovať vytvorené riešenia a prediskutovať ich výhody a nevýhody. Oni si pritom odnášajú vlastný pohľad na celý problém a jeho riešenie (internalizácia). Tu je dôležité, aby jednotlivé návrhy boli recenzované, aby vznikol jasný záverečný názor na hodnotu a použiteľnosť jednotlivých riešení a prístupov.

S touto metódou máme veľmi dobré skúsenosti, najmä ak sa podarí vytvoriť spoločný dlhodobejší vzdelávací program, ktorého sa zúčastňuje riaditeľ a jeho najbližší spolupracovníci. Potom v „zápale boja“ počuť aj takého repliky: „a to ako chceš merať? nemáš prehodený cieľ a meradlo? veď takto ti to ľudia odmietnu! ideš bez rezerv, stačí zakolísanie a máš problém! musíš budovať potenciály mysli na budúcnosť!“. Cítiť, ako sa ľudia priebežne učia. A práve tu je nezastupiteľná recenzná rola riaditeľa, ktorý sa k návrhom v týchto diskusných okamihoch vyjadruje a „preklápa“ tak svoje mentálne modely na svojich ľudí – presne vtedy ich učí aj on robiť dobré rozhodnutia.

Oveľa viac si na túto tému povieme v ďalšom pokračovaní seriálu Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (4) v budúcom čísle 59 časopisu.

Pozor na bariéry rozvoja manažérov

Sú dve základné oblasti bariér pri rozvoji schopností robiť dobré rozhodnutia:

• interné bariéry priamo v danom človeku
• externé bariéry vyplývajúce z podnikového prostredia.

Interné bariéry sa týkajú nevyvinutých alebo nesprávne vytvorených prístupov u daného manažéra. Tu sú najčastejšie z nich:

• absencia podnikateľsko-riešiteľského prístupu. Napríklad manažér silno preferuje procesný prístup (rozhodujúcejší je „správny postup“ než ciele a výsledky), prípadne krátkodobý pohľad („zodpovedám za mesačné a kvartálne výsledky“) alebo lokálny pohľad („starám sa o výsledky hlavne môjho oddelenia, veď to tak robia všetci!“)
• príliš jednoduché mentálne modely nesmerujúce na podnikové záujmy a ciele. Napríklad nenáležité zavedenie princípu spravodlivosti (podniková predajňa má nezmyselný otvárací čas od 6.00 do 14.00 ako „ostatní v podniku“), alebo princípu najnižšej ceny (nákup zabezpečí vstupy na hranici použiteľnosti, čo spôsobí straty vo výrobe niekoľkonásobne vyššie, ako sú „ušetrené“ náklady)
• nesprávne „lokálne optimum“, keď manažér robí rozhodnutia vedúce na „dobré“ výsledky časti podniku, hoci z celopodnikového pohľadu vytvára náklady (napríklad ušetríme na počte pracovníkov v call-centre, čím stúpne počet stratených volaní natoľko, že v očiach zákazníkov poklesne dôveryhodnosť nášho podniku ako dodávateľa).

Externé bariéry sa týkajú najčastejšie profilu podnikovej kultúry a vnútornej klímy. Ak takéto bariéry „fungujú“, je šanca na pokrok v schopnostiach manažérov robiť efektívne rozhodnutia silno obmedzená. Tu sú najčastejšie bariéry typu „prostredie“:

• hierarchicko-divizionálna, mocenská podniková kultúra, keď je dôležité, kto je hore a kto dole a kto je z akého oddelenia. V nej je tendencia riešiť problémy vecným prístupom značne deformovaná, pretože tu platia také pravidlá, ako „musíš sa pri rozhodovaní podriadiť moci zhora“, „preto si nechaj každé rozhodnutie schváliť“, „máš byť silným šéfom“, „ak sa potrebuješ radiť so svojím tímom, tak ním nie si“ alebo „pri rozhodovaní musíš hájiť farby, odkiaľ pochádzaš“
• kultúra Steady-Dominant. Toto označenie pochádza z typológie DISC – ide jej o dve písmená S a D, keď v prítomnosti „silnejších“ sa manažéri plne podriaďujú a keď na scéne nie je nikto silnejší, manažér prejde do režimu „ja som tu šéf“ (o tomto type podnikovej kultúry sme písali v článku „Podniková kultúra: D-S verzus I-C“ v čísle 46 časopisu). V tejto kultúre je pri robení rozhodnutí bežné, že manažéri sa viac starajú o svoje alibi než o vyriešenie problému (dokladujú, ako nemohli vec riešiť) alebo navonok „predvádzajú“ riešenie, hoci v skutočnosti to tak nie je (napríklad pri vzniku problému vymenujú komisiu, tá navrhne procesno-byrokratické riešenie a to sa potom formálne dodržiava „riešením“ jednotlivých prípadov a archivovaním dokumentácie k nim)
• kultúra čísiel, keď jediným kritériom každého rozhodnutia sú produkčné čísla, náklady a zisk, takže rozhodnutia sú dobré iba vtedy, ak je priamo doložiteľný ekonomický efekt
• kultúra „hotových ľudí“, keď ľudí neučíme, pretože „potrebujeme hotových ľudí“, nemáme čas na ich prípravu. Výsledným efektom je, že hodnotíme správnosť rozhodnutí manažérov a ak sa nejaké menej správne „podaria“, tak siahneme po personálnom opatrení
• individualistická kultúra, keď každý manažér dostáva individuálne úlohy a je hodnotený iba za svoj úsek. Dopad je taký, že spolupráca medzi manažérmi je slabá, každý sa stará o naplnenie iba svojich úloh. Preto ich rozhodnutia sa týkajú výlučne ich vlastných oddelení – možné synergie a tímová spolupráca medzi oddeleniami sú nanajvýš ak náhodné.

Zaručené „odrovnávače“ schopnosti rozhodovať dobre

Rick Brenner zo spoločnosti Chaco Canyon Consulting (USA) zosumarizoval svoje pozorovania „najhorších praktík“, ktoré poškodzujú klímu riešenia problémov. Tu je výber jeho „worst practices“, ktoré zaručenie „odrovnajú“ schopnosť manažérov robiť vecne adekvátne rozhodnutia:

• neriešte problémy, ale hľadajte vinníkov
• strieľajte poslov: trestajte ľudí, ktorí za vami prídu so zlou správou, lebo vás chcú na problém upozorniť
• strieľajte neposlov: keď vám niekto prinesie zlú správu, potrestajte tých, ktorí vedeli, ako sa veci majú, ale vám nič nepovedali, lebo máte povesť toho, čo „strieľa poslov”
• vynucujte si konsenzus bez toho, aby ste vytvorili priestor pre diskusiu
• rozhodujte autokraticky aj vtedy, keď je čas na konsenzus
• majte medzi podriadenými manažérmi obľúbencov, ktorí nikdy nemôžu urobiť nič zle
• svojho podriadeného manažéra korigujte verejne a používajte pritom informácie, ktoré máte od jeho zamestnancov
• keď už sa práce rozbehli, pridajte nové požiadavky alebo odoberte zdroje
• považujte tréning za odmenu – tak ho dostanú tí, ktorí ho potrebujú najmenej
• posielajte ľudí na tréning za trest, že niečo nevedeli – určite sa všetci začnú na tréningy tešiť.

Zdá sa, že Rick Brenner trafil do čierneho úplne presne.

Externá podpora

Uviedli sme si proces SECI v bodoch 1. až 4., ktorý je založený na spoločnej diskusii k modelovým problémom a na spoločnom tvorení rozhodnutí. Dochádza pritom k prenosu prístupov, hodnôt, postojov a inšpirácií medzi účastníkmi. To je základom učenia sa robiť dobré rozhodnutia.

Veľmi užitočná je pritom externá trénerská podpora, zameraná na:

• vytvorenie vecnej a pozitívnej atmosféry, ktorá naplno zainteresuje všetkých prítomných
• vytvorenie „bezpečného prostredia“, v ktorej sa nikto nebojí vyjadriť svoj názor, pretože chybne sa vyjadriť sa toleruje
• výber vhodných diskusných tém, ktoré pripomínajú reálne situácie riešené manažérmi
• moderovanie manažérskych diskusií, nastoľovanie tých správnych otázok, spoločné formulovanie riešení a rozhodnutí a ich spoločné zdôvodňovanie
• poskytnutie priestoru pre moderovanie diskusií samotnými účastníkmi, poskytnutie rád a techník k vedeniu diskusií interným moderátorom
• debrífing uskutočnenej diskusie s vyhodnotením priebehu a kvality spoločne vytvorených rozhodnutí
• individuálne rady jednotlivým účastníkom pre ich vlastný rozvoj.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,183 total views,  1 views today

0

0