Ivan Košalko je prvý slovenský certifikovaný kouč silných stránok firmou Gallup, ktorý používa aj ďalšie koučovacie techniky a pritom ťaží aj zo svojich dlhoročných manažérskych skúseností v medzinárodnom rozmere. V tomto rozhovore, ktorý je úvodom k jeho novej rubrike Koučing sú otázky odpovedá na to, čo je úlohou koučingu, aké sú jeho možnosti a prečo sa rozhodol pre novú rubriku.
Koučing – čo to presne je, vo vašom ponímaní a prečo je ho v posledných rokoch tak veľa? Nepotrebovali ho manažéri kedysi? Nečítali sme o tom, že by tí “naj” manažéri v histórii mali koučov. Ani Steve Jobs, ani Ray Dalio. Čo sa zmenilo?
Začnem od konca, čo sa zmenilo. Prežívame obdobie čoraz rýchlejších technologických zmien, ktoré obracajú naruby spôsob, ako pracujeme a žijeme. Čoraz viac sa presadzuje generácia mileniánov, ktorá sa pomerne skoro dostáva do manažérskych, ale i vlastníckych pozícií a tí bystrejší si uvedomujú, že je dobre mať po svojom boku niekoho, kto im povie to, čo obyčajne nechcú počuť, kto im umožní vidieť to, čo nechcú vidieť, tak aby mohli byť tými, ktorými vždy chceli byť. Takto charakterizuje kouča Bill Campbell, legendárny kouč, ktorý stál za úspechmi mnohých firiem v Silicon Valley.
Pre mňa znamená koučing podať objektívny obraz o jedinečnej osobnosti klienta a navigovať ho k identifikovaniu cieľov, ktoré využijú jeho potenciál pre dosiahnutie toho, čo klient potrebuje. Veľa sa o tom nepíše, ale Steve Jobs kouča mal a je mi cťou, že som s ním mal možnosť hovoriť. Je to John Mattone. Čo sa týka Raya Dalia, myslím, že kouča v svojej knihe Principles nespomína, ale viem, že spolupracoval s viacerými významnými psychológmi. Keď si však pozriete jeho TED prezentáciu, zistíte, že na každej porade, ktorej sa zúčastňuje, má toľko koučov, koľko tam je účastníkov.
A čo je potom mentoring? Teoreticky, ak by mal manažér aj kouča aj mentora, nemôže sa stať, že by si odporovali?
Ak by to boli dve rôzne osoby, je veľmi pravdepodobné, že by k tomu prišlo. Ja sám tieto metódy kombinujem podľa toho, ako to klientovi vyhovuje. V princípe je však rozdiel v tom, že mentor podporuje osobný rozvoj klienta zdieľaním svojich skúseností a znalostí a môže aj poradiť. Kouč funguje skôr ako sprievodca, ktorý navádza klienta, ako sa najlepšie učiť a zdokonaľovať tak, aby sa čo najlepšie využil jeho potenciál na dosiahnutie definovaných cieľov.
Aké sú problémy, ktoré manažérovi vie vyriešiť kouč? A prečo si ich nevie vyriešiť sám?
Tých problémov je veľa, tu spomeniem iba tie, s ktorými sa najčastejšie stretávam ja. Je to vtedy, keď im nefungujú vzťahy, keď dostanú odporúčania od svojho nadriadeného, s ktorými si nevedia sami poradiť alebo keď sa potrebujú poradiť, na aké roly sa hodia ich ľudia. Spoločným dôvodom problémov väčšiny ľudí, nielen manažérov, je to, že sa dosť dobre nepoznajú. Väčšina si myslí, že ich najväčšie ohrozenia tkvejú v nedostatku nadania na niektoré činnosti. Opak je pravdou, našimi najväčšími ohrozeniami sú tzv. „blind spoty“(slepé miesta) našich najsilnejších talentov. Mám to šťastie, že čoraz viac spolupracujem s manažérmi a vlastníkmi firiem, ktorí si uvedomujú, že na sebapoznávanie ako i spoznávanie sa navzájom netreba čakať až dovtedy, kým sa objavia vážne problémy.
Hovoríte o sebapoznaní a blind spotoch – úspešní manažéri sú zvyčajne víťaziaci alfa samci – naozaj sú ochotní pracovať na sebe?
Alfa samci asi nebudú tí, ktorí často vyhľadajú kouča. Takíto ľudia si totiž ťažko priznajú, že majú nejaký problém. Pre príklady nemusíme chodiť ďaleko, že? Neuvedomujú si, že to, čo ich priviedlo k jednému úspechu, nemusí stačiť k dosiahnutiu inej méty.
Vidíte rozdiely v manažérskych štýloch pri ženách a pri mužoch?
Nerád generalizujem, ale nepočul som ešte výraz alfa samica. Väčšina žien je určite empatickejších ako muži, aj keď čisto ženské kolektívy predstavujú pre manažérky niekedy tiež pekné výzvy. Povedal by som, že manažérky sú zodpovednejšie a viac si uvedomujú dôležitosť vzťahov. Nevyužitý potenciál žien v manažmente naznačuje najlepšie to, ako pôsobia na vysokých postoch ženy ako Angela Merkel, Kristalina Georgieva, Angela Ahrendts a Zuzana Čaputová.
Absolvovali ste množstvo kurzov a zároveň máte v svojom životopise niekoľko desaťročí ako úspešný top manažér, pôsobiaci aj na medzinárodnej úrovni. Čo vám dalo viac – teória alebo prax?
Ich kombinácia. MBA program mi ukázal potenciál neustáleho vzdelávania, ktorý som využil predovšetkým na to, že som umožnil rásť aj ľuďom vo firmách, ktoré som riadil. To nám potom prinieslo spoločné úspechy, ktoré nás viacerých posunulo v kariére ďalej. Dnes si užívam štúdium ešte viac, keďže vidím, akú hodnotu to prináša mojim klientom. A každý spokojný klient je ďalšia cenná skúsenosť.
Je možné koučingom spraviť zo slabého manažéra úspešného?
Áno, jeden skoro zázrak sa mi už podaril a ďalšie sú, verím, na ceste. Ešte užitočnejší však býva mentoring, väčšina manažérov totiž nemá manažérske vzdelanie. Sám som medzi nich niekoľko rokov patril a mentoring mi veľmi pomohol. Rád sa preto venujem tzv. first-time manažérom alebo manažérom, ktorí sa chystajú na seniorskú manažérsku pozíciu. Samozrejme, bez disciplinovanej spolupráce klienta to nepôjde.
Čo presne sa myslí pod rozvojom potenciálu, o ktorom sa toľko rozpráva? Začne manažér používať iné techniky, naučí sa postupy, alebo pracuje so svojimi chybami? Nie je to v protiklade s autentickým líderstvom?
Nie, presne naopak. Až keď sa človek spozná, objaví svoj skutočný potenciál. Často sa mi stane, že klient príde s potrebou, ktorú vyriešime naozaj v priebehu niekoľkých minút. Tie skutočne zmysluplné potreby objaví až v potenciáli, ktorý odkryje kvalitný psychometrický assessment. V mojom koučovacom/mentorskom prístupe to ide veľmi rýchlo, keďže vychádzame z toho, v čom je klient už teraz dobrý a tieto schopnosti rozvíjame. Klientov to baví, lebo prvé víťazstvá sa dostavujú takmer okamžite.
Existujú typy manažérov, pre ktorých sa koučing nehodí?
Áno, už sme o nich hovorili, keď ste sa pýtali na alfa samcov. Okrem toho neodporúčam koučovať manažérov, ktorí sú v nesprávnej pozícii a ešte častejšie v nesprávnej firme. Ďalším typom manažérov, ktorí sa na koučovanie nehodia sú tí, ktorí si myslia, že chyba je vždy v niekom inom. No a potom sú to ľudia, ktorí sú spokojní s tým, čo dosiahli a nemajú motiváciu niečo meniť.
Čo vaši klienti oceňujú na spolupráci s vami najviac? A na druhej strane – spravili ste aj nejaké chyby ako kouč?
Často od nich dostávam spätnú väzbu, že sú prekvapení, ako dôkladne sa na každé stretnutie pripravujem. Šijem im program na mieru, vidia, že idem do hĺbky. Veľmi si chvália aj množstvo manažérskych nástrojov a poskytnutú/odporúčanú literatúru, resp. videá. Čo sa týka chýb, niekedy sa mi stane, že v mentorskej role príliš veľa rozprávam a preberané témy rozvádzam viac, ako je zdravé. Aj ja si musím dávať pozor na svoje „blind spoty” a najal som si na to aj koučku.
Ako rozoznáme dobrého a mizerného kouča?
Odporúčam overiť si relevantné referencie. Niečo napovie aj to, či kouč publikuje, prípadne či napísal nejakú zaujímavú knihu. Viac by som dôveroval koučom, ktorí sú v kontakte so zahraničnými kolegami. To je predpokladom, že majú prístup k väčšiemu množstvu zaujímavých zdrojov.
Množstvo ľudí si za posledné roky spravilo najrôznejšie koučovacie kurzy. Kto sa hodí na kouča a kto by, naopak, koučovať nemal?
Na kouča sa hodia ľudia, ktorí vedia dobre počúvať a klásť otázky, vedia pomôcť pri formulácii správnych cieľov, rozoznajú silné stránky ľudí a majú zmysel pre štruktúrované myslenie. Dôležitá je ochota nechať koučovaného, aby si našiel svoje vlastné riešenie. Koučovať by nemal ten, kto nie je ochotný investovať do kvalitného kurzu a do neustáleho vzdelávania.
Môže byť dobrým koučom človek bez manažérskej skúsenosti?
Určite áno. Tak, ako dobrí audítori (v akejkoľvek oblasti) môžu byť prínosom pre manažérov, takisto dobrí kouči, ideálne s psychologickým vzdelaním, môžu byť pre manažérov veľmi užitoční. Pripomínam, že veľa manažérov nemá manažérske vzdelanie a mnohí ani nečítajú, takže ich manažérske skúsenosti sú nezriedka poznačené škodlivými návykmi.
Ako vyzerá koučovanie tímu? Sedia spolu ako v triede a kouč im vysvetľuje, ako majú pracovať? Nemal by to robiť ich manažér?
Sú rôzne metódy koučovania tímov, ktoré sa dajú aj kombinovať. Vždy je potrebné začať u manažéra tímu, až potom nasleduje práca s tímom. Kouč nehovorí členom tímu, ako majú pracovať. Jeho úlohou je to, aby členovia tímu pochopili hlavný zmysel fungovania tímu a širšie súvislosti, ktoré vplývajú na naplnenie tohto zmyslu. Kouč nikdy neprednáša, ale dobre pripravenými otázkami naviguje členov tímu k objavovaniu nových možností, ako spoluvytvárať hodnotu pre všetkých terajších a budúcich “stakeholderov“. A áno, bolo by super, keby to vedel robiť ich manažér. Dovolím si však tvrdiť, že to nevie robiť ani väčšina koučov. Je to samostatná koučovacia disciplína. Koučovanie tímov je dnes tam, kde bolo koučovanie jednotlivcov pred tridsiatimi rokmi.
Problém koučingu vnímam aj v jeho „predaji”. Väčšinou jeho potrebu pre firmu, kolegov a nadriadených cítia HR manažéri, ale právomoc objednať ho leží v rukách CEO. Lenže tí, hlavne na sebe, potrebu pomoci alebo zmeny necítia. Má to riešenie?
Áno, kouči musia byť aktívni v budovaní svojho strategického networku, ktorý sa postará o to, aby sa dobrý chýr o nich šíril. Dobrý chýr musí mať oporu v rešpektovanosti kouča v odborných kruhoch a predovšetkým v jeho výsledkoch, ktoré by mali byť podporené odporúčajúcimi referenciami. O tom hovoril v čísle 89 môj britský biznis partner ‘Bob‘ Spence.
Pripravujete novú rubriku – sériu rozhovorov o koučingu. Prečo?
Koučing považujem za svoje poslanie, je to najlepšia príležitosť realizácie môjho „WHY“. Som presvedčený, že mnohí manažéri ešte stále nedoceňujú prínos koučingu a jeho obrovský potenciál. Preto si myslím, že náš časopis túto rubriku potrebuje, aby mohol predstaviť čitateľom renomovaných slovenských, ale i zahraničných koučov. Už teraz sa môžete tešiť na môjho prvého hosťa, ktorým bude pani Dagmar Kéryová, Life&Business Co-Active Coach a spoluzakladateľka a partnerka projektu Mysliteľňa, ktorá v rokoch 2014-2016 pôsobila ako prezidentka ICF Slovak Chapter.
1,184 total views, 1 views today
