V posledných rokoch sa z udržania talentov stáva čoraz väčší problém. Irónia spočíva v tom, že aj keď nájdete šikovného lídra a vybudujete si ho, automaticky sa stáva príťažlivejším aj pre vašu konkurenciu. Ako sa potom postarať, aby špičkové talenty neodišli, keď sa firma dostane do problémov?
QBE Insurance Group je austrálska poisťovacia spoločnosť s približne 16.500 pracovníkmi v 48 krajinách sveta. V posledných rokov sa ekonomika dostala do stagnácie a rôzne prírodné katastrofy to pre poisťovacie spoločnosti ešte sťažili, najmä americké suchá, pretože QBE sa zameriava vo veľkej miere na poľnohospodárstvo, no a potom prišiel v roku 2012 hurikán Sandy, druhý finančne najnáročnejší hurikán v americkej histórii, ktorý pripravil spoločnosť o 117 miliónov dolárov.
QBE North America má približne 7.000 pracovníkov. Po agresívnych akvizíciách v roku 2012 sa dostala medzi 10 najväčších poisťovacích spoločností – a teraz nastal čas prehodnotiť svoje zdroje a odstrániť redundancie. Pri týchto zmenách, kedy však odvetvie nestagnuje, hrozilo podniku, že príde o svoje top talenty. Riaditeľ útvaru Manažmentu talentov, následníctva a vzdelávania v QBE North America (do januára 2014) Tim Sheahan a jeho tím sa sústredili na tri veci: koučing, cielené kompenzácie a strategické premiestňovanie. Každý krok sa zakladá na tom, čo Tim Sheahan považuje za základ účinného manažmentu – na osobnom vzťahu.
Osobný vzťah cez koučovanie
Tim Sheahan, sám vyštudovaný poradenský psychológ, si zakladal na kultivovaní osobných vzťahov s vrcholovými manažérmi QBE. Osobne sa stretával s nejakými 40 lídrami po celej severnej Amerike. Jeho koučovanie začínalo ohodnotením a vytvorením individuálnych rozvojových plánov, ale orientoval sa na viac než len na meradlá a papierovanie – budoval osobný vzťah s koučovanými. Raz štvrťročne sa stretával s každým z lídrov a podporoval ich, aby za ním hocikedy prišli aj mimo pravidelných stretnutí, keď budú cítiť potrebu. Vo vzájomných rozhovoroch sa vravelo o viacerom, nielen o firme, marži, ziskoch a odmenách. Sheahan sa veľa pýtal: Čo sú tvoje ciele? Čo by si chcel počas svojej kariéry dosiahnuť? Ako ti viem ja pomôcť, aby si tieto ciele dosiahol v QBE? V premenlivom pracovnom prostredí s každým jedným lídrom rozoberal, ako by mohol ľahšie dosahovať stanovené ciele, a potom spoločne pracovali na tom, aby sa líder pohol dopredu. Sheahan svoju úlohu nebral ako podnikového roztlieskavača, ale sa snažil sprostredkovať ostatným správu: „Ťažké časy predstavujú jedinečnú príležitosť pre pohotového lídra.“
Cielené kompenzácie
Kompenzácie hrajú pri retencii špičkových talentov vždy dôležitú úlohu. Významnou súčasťou platovej štruktúry QBE sú aj ročné bonusy. V časoch, kedy sa znižujú náklady, môžu ročné bonusy tiež padnúť za obeť. Ako možno v takýchto časoch udržať si podnikové talenty? Sheahan nebol veľkým zástancom retenčných bonusov – aspoň nie tých, ktoré sa obvykle používajú. Keď nejaký bonus spojíte s prísľubom zostať až do istého dátumu, práve ste nastavili dátum, kedy vám človek odíde. Sheahan vedel, že peniaze nie sú primárny motivátor pre všetkých ľudí. Rovnako dôležité môže byť pre niektorých členov tímu ocenenie a možnosť rozvíjať svoj potenciál. Ak sa ľudia necítia cenení, malá prirážka k platu to nespraví.
QBE sa sústredilo na to, aby si s obmedzenými finančnými prostriedkami vybudovalo cielenú kompenzáciu. Bonusy sa považovali za spôsob, akým QBE komunikovalo svojim pracovníkom rešpekt a to, že si ich cenia. Ak pracovníci vedia, že podnik je vo finančnej tiesni, nezáleží na veľkosti bonusu, ale na tom, že nejaký bonus vždy je – pokiaľ vyjadruje úctu podniku k svojmu zamestnancovi. Na to, aby bonus tento účinok dosiahol, potrebuje byť spojený s rozhovorom, v ktorom manažér pracovníkovi odkomunikuje, ako si ho podnik váži. Osobný vzťah dláždi cestu pre to, aby zamestnanci brali cielenú kompenzáciu ako skutočne úprimné gesto.
Strategické premiestnenie
Aj keď transformáciou podniku niektoré pozície alebo dokonca celé útvary zanikajú, špičkové talenty ešte stále nemusia firmu opustiť. Možno ich presmerovať na novú pozíciu, ktorá je v súlade s ich zručnosťami a predstavou o kariére, a dokonca to môže byť pre lídrov motivujúce a môže to posilniť ich naviazanosť na firmu. Zasa sú pritom podstatné osobné vzťahy. V svojich osobných stretnutiach s lídrami sa Sheahan pýtal aj na ich preferencie, osobné záujmy a kariérové predstavy. To mu pomohlo vidieť možnosti pre strategické premiestnenie, ktoré mohli byť spojené aj s tréningom lídra v oblasti, ktorú doteraz nepokrýval. Keď niekoho dobre poznáte, pomáha to aj plánovaniu nástupníctva. Počas koučingov sa Sheahan dozvedel, ako sa ktorý starší manažér cíti, ktorý už najviac poškuľuje po dôchodku a kto by mohol byť jeho potenciálnym nástupcom.
Má to jedno obmedzenie
Manažment top-talentov cez osobný koučing má jedno obmedzenie, a to kapacitu kouča. Už osobné koučovanie 40 lídrov bolo pre Sheahana náročné a nedokázal by si vytvoriť tak isto hlboký vzťah ešte aj k manažmentu nižších úrovní, ktorý je liahňou manažérov zajtrajška. Riešil to tak, že jeho kolegovia z útvaru sa sústredili na najbližšiu úrpveň pod tou, ktorú mal Sheahan podchytenú, a replikovali jeho prístup tam.
Z článku Retain Top Talent in tough times od Louisa Cartera spracovala redakcia.
4,586 total views, 4 views today
