Renomovaný podnikový poradca a autor Ram Charan prišiel s knihou Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times (McGraw-Hill, 2008). V tomto rozhovore hovorí o problémoch, ale aj príležitostiach, ktoré súčasná ťažká situácia pre manažérov predstavuje: ako previesť firmu a jej osadenstvo cez krízové časy tak, aby na konci firma stála na trhu pevnejšie a prezentnejšie než kedykoľvek predtým.
Mnohé dôležité vlastnosti lídrov nadobúdajú ešte viac na dôležitosti počas ťažkých časov ako dnes. Predovšetkým musí líder stelesňovať osobnú integritu a udržiavať si vysokú dôveryhodnosť. V ťažkých časoch nejde o „umelecký dojem“, ale o obmedzenie potenciálnych škodlivých dopadov.
Na čo by sa manažéri – a to nielen vrcholoví – mali sústreďovať práve teraz?
RC: V týchto časoch viac ako inokedy na prvom pláne stojí viditeľná a neodškriepiteľná osobná integrita a vysoká osobná dôveryhodnosť. Mnohí lídri však v časoch, keď treba prepúšťať ľudí a okresávať procesy, idú cestou menšieho odporu, strčia hlavu do piesku ako pštros a nechajú iných, nech miesto nich prevezmú nepríjemné úlohy. Napríklad šéf útvaru nepovie presne, prečo potrebuje znížiť stav o 10 pracovných miest, ale sa začne vytáčať alebo vyhovárať alebo povie len čiastočnú pravdu. To je však hlboké „podlezenie latky“ a škodí to. V časoch Googlu sú ľudia schopní nájsť odpoveď na väčšinu vecí a ak ju zistia takto, stratí líder svoju kredibilitu a podmienky pre jeho ďalšiu prácu sa zhoršia.
Povedzte ľuďom pravdu. Zozbierajte informácie – od zákazníkov, od pracovníkov priameho kontaktu so zákazníkom, zo zdrojov mimo firmy. Rozprávajte s pracovníkmi zo všetkých úrovní podniku, načúvajte ich názorom a zatiahnite ich do problému. Keď máte jasnú predstavu o realite, podeľte sa o ňu s ostatnými. Povedzte ľuďom, ako táto realita vyzerá – ak podnik nezareaguje okamžite a nezoškrtá časť pracovných miest, pravdepodobne na konci príde o miesto oveľa viac dobrých ľudí. V takomto okamihu by sa totiž mohol zložiť celý podnik, ak lídri neurobia tvrdé rozhodnutia vtedy, keď ich treba urobiť.
Ak musíte prepúšťať ľudí, prepúšťajte férovo, otvorene. Buďte úprimní, vysvetlite, čo sa deje vonku a prečo je nutné čiastočné prepúšťanie, aby sa zachránila časť dobrých miest a dobrých ľudí.
Autentičnosť je dôležitá vždy, ale tentokrát je kriticky dôležitá. Lídri, nech už sa v organizácii nachádzajú na hociktorej úrovni, musia preukazovať neotrasiteľnú integritu, čestnosť a schopnosť čeliť realite. Ak chcete dodať pracovníkom optimizmus a odvahu, potrebujete im vykresliť dôveryhodnú cestu von z tejto šlamastiky. Ak budete veci zľahčovať, pracovníci vám prestanú dôverovať alebo začnú situáciu podceňovať a nezapoja sa v okamihu, kedy to budete potrebovať.
V svojej knihe radíte manažérom, aby „riadili intenzívne“. Čo to znamená a prečo je to také dôležité v súčasnosti?
RC: Intenzívne riadenie (management intensity) chápem ako hlboké vnorenie sa do operatívnych detailov biznisu a dennodenného konkurenčného boja, v ktorom sa podnik nachádza, a súčasne pri tom „prikladať ruky k dielu“ a dosledovať veci do konca.
V súčasnosti je to také dôležité vďaka rýchlosti, s akou sa veci menia. Prežitie v chaotickom prostredí si vyžaduje časté prispôsobovanie operatívy a procesov. Denne počúvame o nových prepúšťaniach a negatívnych prognózach rastu. Sledovať tieto správy a vedieť si namodelovať ich dopady je absolútne kritické, pretože jeden zásah dnes môže viesť k desiatke iných zásahov zajtra. Nestačí sedieť v kancelárii a čítať si správy, čo vám zostavili podriadení, a vydávať príkazy. Musíte vedieť, čo sa dennodenne deje, a tomu prispôsobovať plány a procesy.
Strategické myslenie a sledovanie „širokého obrazu“ je ešte stále dôležité, ale musí ustúpiť tomuto vnoreniu sa do operatívy – lídri sa musia angažovať a byť ľuďom na očiach a stále a stále komunikovať. V knihe vysvetľujem, že by ste sa mali riadiť nasledovným: „hlavou v probléme a rukami v robote“. Len takto dokážete predvídať, čo sa najbližšie udeje, a rýchlo a vhodne na to reagovať.
Kladie intenzívny manažment viac dôrazu na dosledovanie (execution) ako manažment vo voľnejších časoch?
RC: Áno – intenzívny manažment si vyžaduje viac a dôraznejšie sa sústreďovať na dosledovanie. V knihe to ilustrujem na príbehu firmy DuPont. Keď Chad Holliday, vtedajší generálny riaditeľ a terajší predseda dozornej rady DuPontu, zistil, že globálna banková kríza sa začína prelievať za hranice finančného sektora a mohla by vážne poškodiť jeho firmu, zvolal krízové tímy DuPontu. Viac ako štyri dni sedeli spolu a zostavovali plán, ako sa správať v prípade hlbšej ekonomickej recesie. Najvyššou prioritou bolo zachovanie finančných rezerv a likvidity.
V priebehu dvoch týždňov každý zamestnanec DuPontu mal osobný rozhovor so svojím nadriadeným, ktorý mu vysvetlil, ako sa DuPont mieni udržať nad hladinou. Každého zamestnanca požiadali, aby vymenoval tri veci, ktoré by mohol urobiť okamžite a ktoré by firme ušetrili peniaze a udržali jej likviditu. Potom, o pár dní neskôr, firma urobila prieskum medzi zamestnancami, nakoľko chápu hrozbu krízy, ako na ňu reagujú vo svojom vnútri a čo budú robiť pre šetrenie nákladov.
V knihe hovoríte, že po prvom kole komunikácie so zamestnancami DuPont mal pocit, že pracovníci nechápu naliehavosť situácie. Spomínate, že Holliday povedal „možno sme zamestnancov príliš ubezpečovali a vytvárali v nich dôveru, že to prekonáme“. Akú mieru by mali lídri udržať medzi realizmom a optimizmom?
RC: Realizmus je absolútne nevyhnutný. Je to podmienka pre každého riadiaceho pracovníka. Musíte mať jasnú predstavu o tom, aká zlá situácia je a ako by sa mohla ešte zhoršiť, a potom konfrontovať ľudí s týmto obrazom.
Realizmus obsahuje aj odhad, za akých podmienok sa biznis zlepší, a tieto scenáre musíte odkomunikovať. To je optimizmus ukotvený v realizme.
V priebehu storočí čelili ľudia viacerým veľmi ťažkým obdobiam. Tí, ktorí to ustáli, boli tvrdí a mali výdrž. Takíto ľudia pracujú aj vo vašom podniku; zaangažujte ich tým, že ich postavíte pred tvrdé fakty. Motivujete ich tým k prekonávaniu prekážok.
Ale nie je to nebezpečné? Nedemoralizujú sa ľudia, ak sa im prekážka zdá príliš veľká?
RC: Tak im problém dávajte po menších, zvládnuteľných kúskoch. Postavte ich pred problém, ktorý je dostatočne konkrétny a špecifický na to, aby s ním vedeli zaobchádzať. Ak napríklad konkurencia robí 20% zisku, zapojte ich do dosiahnutia 30% zisku. Aj keď sa trh rúca, aj keď celkové príjmy klesajú, vy a vaši zamestnanci ešte máte šancu súťažiť a poraziť niekoho.
Toto sú desivé časy. Ako manažéri majú narábať so svojimi emóciami?
RC: V skutočnosti sa v období krízy väčšina manažérov správa optimistickejšie, než by bolo treba. Preceňujú, ako sa ich podniku bude dariť, pretože veria, že sa veci vyvinú v ich prospech. Nepatričný optimizmus ich vedie k tomu, že si myslia, že nebudú musieť robiť bolestivé rozhodnutia alebo drastické zásahy.
Aby sa tomuto vyhli, mali by sa zapodievať definovaním „najhoršieho možného“ scenára. Ak sa cielene pripravujete na to najhoršie, pravdepodobne sa budete potýkať s oveľa miernejšími problémami a nakoniec z toho vyviaznete bez veľkých šrámov.
V knihe hovoríte, že prežitie v kríze si vyžaduje intenzívnu koordináciu medzi všetkými útvarmi podniku. Čo môže urobiť generálny riaditeľ a jeho manažment na to, aby zrušil podnikové domíniá a podporil spoluprácu?
RC: Každý manažér na každej úrovni vie, aké rozhodnutia treba urobiť a akú koordináciu si ich realizácia vyžiada. Tuší, kde narazí na nejaké podnikové domínium. Mal by byť v častom kontakte s ľuďmi odtiaľ, mal by sa radiť, zbierať informácie a komunikovať neformálnym tónom. Mal by im pripomínať spoločný cieľ. Ľudia radi vyhrávajú a ak ste podnik, nikto nevyhráva sám.
Čo by ste radili vysokopotenciálnym zamestnancom počas krízy?
RC: Ak patríte k „vysokým potenciálom“, tak sa podľa toho správajte a budujte naďalej svoje schopnosti; recesia vás nemusí spomaliť. Naopak, poskytuje možnosti, ktoré by ste v normálnych časoch nemali. Pravdepodobne je v podniku nedostatok talentovaných a motivovaných ľudí s potrebnou odolnosťou voči ťažkým časom. Takže vystúpte do popredia, nech si vás všimnú. Nechajte sa začleniť do medziútvarových riešiteľských tímov. Učte sa a veďte. Budujte si svoju sociálnu sieť. Stanovte si ciele – použite najbližšie dva roky na zdvojnásobenie svojho výkonu a strojnásobenie svojich schopností.
Z rozhovoru Christiny Bielaszka-DuVernay s Ramom Charanom (krátené). Fotografia z tlačenej verzie čísla.
1,036 total views, 1 views today
