Renáta Pukanová: „Keď horíte, zapálite aj iných!“

V rámci slovenskej ceny za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov HR Gold každoročne odmeňujeme jednu osobnosť personálneho manažmentu a najviac tri projekty. V roku 2009 k oceneným patril aj projekt „Ako sa firemná kultúra môže stať spoločným príbehom – implementácia Telekom Storybox v spoločnosti Slovak Telekom, a.s.“. Autorom projektu boli Renáta Pukanová, riaditeľka pre odmeňovanie a rozvoj ľudských zdrojov a jej tím.

Stretli sme sa s Renátou Pukanovou, aby nám porozprávala o ocenenom projekte.

Povedzte nám o projekte…

Ocenenie sme získali za implementáciu nástroja s názvom Telekom Storybox. Vedenie spoločnosti prostredníctvom tohto nástroja interaktívnym spôsobom komunikuje k zamestnancom štyri základné témy: korporátnu stratégiu, značku spoločnosti, služby zákazníkom a firemné hodnoty.

Aká bola Vaša úloha v projekte Telekom Storybox?

Celkový rámec, názov Telekom Storybox a spomínané štyri nosné témy boli dané z materskej spoločnosti Deutsche Telekom. Našou úlohou bola tvorba lokálneho obsahu, ako i stratégie implementácie na Slovensku.

Aká myšlienka stála za vytvorením tohto nástroja?

Hlavnou myšlienkou bolo podporiť filozofiu jednej integrovanej telekomunikačnej spoločnosti, ktorej zamestnanci sú rovnocenne informovaní a inšpirovaní kľúčovými prvkami nášho spoločného „T“ príbehu. Telekom Storybox slúži na vysvetlenie korporátnej stratégie, našich firemných hodnôt, zákazníckej orientácie a významu našej značky.

My sme však chceli dosiahnuť najmä jednotné chápanie obsahu spomínaných modulov a to je vo veľkých spoločnostiach, akou je Slovak Telekom, s vysokým počtom zamestnancov diverzifikovaných v rámci regiónov ale aj pozícií, veľmi náročné. Ak chcete dosiahnuť jednotné pochopenie, musíte intenzívne zvažovať, aký postup zvolíte! Ukázaním smeru, formulovaním jasných cieľov a očakávaní môžete skutočne ovplyvniť správanie a postoj zamestnancov.

Nemenej dôležitým cieľom bolo posilniť vodcovstvo u manažérov, čo ovplyvnilo spôsob implementácie. Zvolili sme formu interaktívnych workshopov. Manažér ako líder a zároveň najdôležitejší zdroj informácií pre zamestnancov počas neho diskutuje na dané témy so svojim tímom a poskytuje mu orientáciu, ktorú potrebuje vo svojej každodennej práci. Je potrebné, aby sa i manažér pripravil na stretnutie so zamestnancami, aby sa zamyslel nad jednotlivými témami a následne dokázal ustáť vzniknutú diskusiu. Náš zámer posilniť vodcovstvo a podporiť vzájomný dialóg so zamestnancami bol úspešne prenesený do praxe a bola to jedna z najviac oceňovaných oblastí v rámci spätnej väzby od zamestnancov.

Ako sa tvoril obsah Storyboxu?

Zostavili sme tím odborníkov z oblasti stratégie, marketingu a riadenia vzťahov so zákazníkmi, ktorí tvorili obsah jednotlivých modulov. Na téme hodnôt participovali zamestnanci ľudských zdrojov spoločne s kolegami z internej komunikácie. Podarilo sa nám vzbudiť tímového ducha – všetci členovia projektového tímu boli veľmi kooperatívni. Ich úlohou bolo nielen vytvoriť lokálny obsah, ale následne ho aj obhájiť pred Deutsche Telekom. Tieto diskusie neboli vždy jednoduché, ale nakoniec sme našli spoločné riešenia akceptovateľné pre obe strany.

Hovorili ste, že do tej skupiny odborníkov, čo ste si zostavili, sa vám podarilo zaviesť tímového ducha. Obvykle keď je niekto odborník a navyše z úplne inej oblasti, niekedy na seba aj škaredo pozerajú: „ty mi nerozprávaj, ja to viem ináč“. Ako ste toho tímového ducha dosiahli?

Náš tím bol malý a už sám o sebe nadšený. Hovorí sa, že keď horíte, zapálite aj iných… Snažili sme sa ich ovplyvniť poukázaním na príležitosť, ktorú v danom momente mali. Vytvoriť obsah a témy rozpracovať a predať do spoločnosti tak, ako ich vidia oni ako odborníci. Príležitosti sa chopili a využili ju.

Utuženiu tímu pomohli aj vzájomné konzultácie. Pravidelne sme si organizovali pracovné stretnutia, kde sme si radili. Tým sa nám zároveň darilo dobre skĺbiť jednotlivé témy. Stretnutia boli ku koncu už vyslovene neformálne a skutočne pozitívne bolo, že ľudia jednoducho chceli robiť.

Aj spolupráca s internou komunikáciou bola veľmi dobrá. Nestačí pripraviť projekt iba po obsahovej stránke; museli sme sa zamyslieť nad formou, akou ho predstavíme zamestnancom spoločnosti. Nechceli sme využívať iba prezentácie, do ktorých sa zamestnanci nemajú ako zapojiť. Aby sme zvýšili interaktivitu workshopu, obohatili sme ho o hry a pripravili sme aj dva filmy – jeden o hodnotách a druhý o životnom cykle zákazníka. Natáčané boli na našich pracoviskách s našimi zamestnancami. Práve pri filmoch nám pomohli kolegovia z internej komunikácie. Okrem toho pripravili aj tízingovú reklamnú kampaň. V rámci nej boli v našich budovách vyvesené plagáty, ktoré si každý všimol a čakal, čo bude nasledovať. Zároveň sme pravidelne prispievali do firemného časopisu.

Je dôležité využiť všetky interné kanály, ktoré sú k dispozícii. Workshop s nadriadeným je len jedným z nich. Na začiatku implementácie, ktorá bola nastavená zhora nadol, sme mali zostavený výborný komunikačný plán. Snažili sme sa využiť všetky komunikačné kanály – intranet, plagáty, firemný časopis – prostredníctvom ktorých sme ľudí na projekt pripravovali. Po úvodnom workshope s členmi top manažmentu, bolo na intranete uverejnené interview, v ktorom rozprávali o priebehu a užitočnosti celého projektu. Keď zamestnanci vidia podporu zo strany vedenia spoločnosti, pridá to na vážnosti. Ako náhle začali prebiehať prvé workshopy, uverejňovali sme fotky z nich, natáčali sa rozhovory s kolegami, vyhlásila sa súťaž o najlepšiu fotografiu na tému Telekom Storybox. V každom čísle firemného časopisu bol navyše článok a priebežná informácia o počte prebehnutých workshopov. Tým sa vytvorila určitá súťaživosť medzi zamestnancami jednotlivých útvarov a vytvoril sa istý tlak na manažérov. Moja osobná skúsenosť je, že vo veľkých spoločnostiach dokážu témy veľmi rýchlo vysublimovať. Preto sme nič nenechali na náhodu.

Poďme teraz na samotný Storybox. Čo to vlastne je? Ako vyzerá?

Storybox je niečo ako manuál na vedenie interaktívneho workshopu. Okrem konkrétnej obsahovej náplne jednotlivých modulov (prezentácie, filmy, cvičenia a pod.) hovorí manažérovi, ako sa na workshop pripraviť, aké zásady pri jeho vedení dodržiavať. Je v ňom vysvetlená rola manažéra, ciele a priebeh workshopu. Všetko úplne do detailov. Napr. ako má privítať kolegov, ako zaujať, uzatvoriť tému, ukotviť ju, pýtať si spätnú väzbu, nabudiť publikum k reakcii. Manažéri v podstate dostali do rúk priamo návod na facilitačné techniky, ktoré môžu využiť nielen pri Telekom Storybox, ale aj na iných workshopoch.

Už sme začali o implementácii. Ako prebiehala?

Implementácia odštartovala workshopom, ktorý viedli členovia top manažmentu pre svojich priamych podriadených riadiacich pracovníkov. Títo manažéri ako účastníci mali možnosť na vlastnej koži získať pozitívny zážitok, ktorý následne prenášali na nižšie manažérske úrovne. Týmto spôsobom sa rolovali workshopy až na úroveň rádových zamestnancov.

Pri implementácii sme si nemohli dovoliť vytrénovať všetkých manažérov: máme ich okolo 250. Preto sme podrobne prepracovali obsahovú stránku Telekom Storybox a doplnili ho podporou facilitátorov, ktorých zoznam mal k dispozícii každý manažér. Išlo o skupinu mienkotvorných zamestnancov, ktorí absolvovali potrebný tréning. Zároveň boli všetky materiály k dispozícii v papierovej i elektronickej podobe. Po obsahovej stránke nebolo problémom workshop zvládnuť. Požadovala sa však istá „pridaná hodnota“ zo strany manažéra. Facilitátor ho viedol k tomu, aby pouvažoval, ako jeho oddelenie a tím napĺňa stratégiu, aby dokázal ľuďom odpovedať na otázky a ukázal im, ako sú ich činnosti prepojené s prácou ostaných kolegov. V prípade otázok sa očakávalo, že manažér zareaguje a preto sa na túto situáciu vopred pripravoval. Facilitátor ho navádzal, aby pochopil obsah a aby si ho pretransformoval do oblasti svojej pracovnej zodpovednosti. Navyše mal manažér podporu u svojho HR biznis partnera, takže mal k dispozícii až dvoch ľudí, ktorí mu mohli pomôcť.

Samotné workshopy sa konali väčšinou mimo Bratislavy. Spätné väzby ukázali, že pomerne dlhý čas venovaný workshopom nebol prekážkou najmä vďaka živým diskusiám. Zamestnanci potrebovali tento druh informácií podaných priamo od svojich nadriadených. Mohli sme zvoliť jednoduchšiu formu implementácie napr. umiestnením obsahu na intranet. My sme ale mali špecifické potreby a Telekom Storybox bol jedinečnou príležitosťou, ako ich uspokojiť.

Ako ste merali úspešnosť?

Ako cieľ sme si stanovili dosiahnutie určitého percenta implementácie, t.j. koľko zamestnancov sa aktivity zúčastní. Chceli sme podporiť stotožnenie sa s firmou, s tým čo robia. Vedeli sme, že čím viac zamestnancov sa workshopu zúčastní, tým väčší efekt bude mať naše vynaložené úsilie. Pri takýchto aktivitách je veľmi dôležité dobre zachytiť začiatok. Podarilo sa nám ukázať, že s dôležitými témami sa dá pracovať aj pútavou formou. Verili sme, že sa nám podarí dosiahnuť hranicu 70% , už to by bol úspech! A hoci spoločnosť riešila niekoľko veľkých projektov, Telekom Storybox popri nich neskĺzol na druhú koľaj. Nakoniec sa nám do neho podarilo zapojiť až 90% zamestnancov spoločnosti.

Priebežne sme spracovávali i spätné väzby od účastníkov. Na škále od 1 do 5 bolo priemerné hodnotenie na úrovni 4,4, čo považujeme za úspech. Z formálnej spätnej väzby sme identifikovali ako najviac cenený prínos projektu práve diskusiu s nadriadeným, ktorú zamestnanci vnímali ako možnosť na vyjadrenie svojich problémov alebo návrhov. Tematicky bol najúspešnejší modul pojednávajúci o našej značke.

K osobe

Aké je vaše životné krédo alebo motto?

„Be Yourself And Inspire Others.“ Buď sám sebou a inšpiráciou pre iných.

Podľa akých hodnôt žijete (alebo sa snažíte žiť)?

Keď vyžadujem niečo od druhých, vyžadujem to v prvom rade od seba. Je to jedna zo zásadných vecí, ktorými sa riadim. Biznis je potrebné robiť aj s ľudskou tvárou. V každom z nás je kus človeka a tú človečinu v ňom treba objaviť a vytiahnuť na svetlo, pretože keď ju raz poznáte, dokážete s ňou dosiahnuť aj cieľ.

Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?

Jednoznačne úprimnosť, pretože vtedy sú obe strany na rovnakej lodi. S tým sa viaže aj čestnosť. Nech už je situácia akokoľvek nepríjemná, s čestnosťou sa rieši ľahšie. Tretia vlastnosť je spoľahlivosť. Keď sa niečo dohodne, platí to aj po tom, ako opustíme miestnosť.

Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku? Prečo?

Za najsilnejšiu považujem schopnosť vytvárať pevné medziľudské kontakty a vzťahy. Stále sme len ľudia. Často krát nestačia číselné argumenty a fakty; pod nimi je vždy medziľudská rovina a tá aj podmieňuje, k akému záveru sa na základe daných faktov dostanete.

Čo považujete za svoju slabšiu stránku? Ako vás obmedzuje? Má aj výhody? Robíte s tým niečo?

Asi to, že by som denne potrebovala mať 45 hodín… (Smiech.) Jednoducho schopnosť zmestiť sa do časového rámca, ktorý nám príroda a spoločnosť poskytuje. Potom je to samozrejme na úkor rodiny, záujmov a koníčkov, ale to už je o work-life-balance. Ak táto oblasť nie je nasýtená, oberá nás o výkonnosť v profesionálnom živote – nemáte sa kedy odreagovať a „dobiť“.

Tiež si dávam pozor, aby som nečítala len odbornú literatúru, ale aj beletriu. Keď si rozvíjate fantáziu, využívate inú časť mozgu a tá „pracovná“ má šancu oddýchnuť si.

Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?

V prvom rade dôvera. Dôvera sa však získava až vtedy, keď už máte na čom stavať, keď ju máte preverenú. Druhá vec je nechať ľuďom priestor a slobodu, aby mohli tvoriť a manažér plní rolu kouča.

Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?

Jednoznačne dobrý tím.

Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?

Mali by predovšetkým pochopiť, že už sú manažéri a že odteraz dosahujú ciele prostredníctvom svojho tímu. Mali by sa oprostiť od svojej roly experta, ktorú predtým určite dobre zvládali. Teraz už sú manažéri a musia sa sústrediť na manažérsku prácu. Mali by sa nebáť priamej komunikácie so svojimi ľuďmi a mali by komunikovať čo najčastejšie; využívať na to akúkoľvek príležitosť.

Okrem toho by mal manažér veľmi dobre ovládať jeden zo základných manažérskych nástrojov: zvládanie spätnej väzby, negatívnej rovnako ako pozitívnej. Keď si ľudia pochvalu zaslúžia, dajte im ju. Ale aj negatívnu spätnú väzbu je potrebné vedieť použiť tak, aby zamestnanca skôr namotivovala než odrovnala.

Kto v živote vás najviac ovplyvnil?

Asi môj otec. Mal isté vnútorné zásady, ktoré nemuseli byť celkom zhodné s vonkajším svetom. Čokoľvek robil, nechával sa nimi vždy viesť, a to aj vtedy, keď tým podľa iných strácal.

Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?

Asi by som sa bola aspoň pokúsila o niektoré veci. Mnohé v živote, aj keď na prvý pohľad vyzerá, že nedopadne najlepšie, treba aspoň skúsiť. Inak sa nikdy nedozviete, či by sa to nebolo podarilo.

Fotografia z tlačenej verzie čísla.

 1,347 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.