V totálne poprepájanom podnikaní a vo vleku sociálnych médií a globalizácie je potrebný taký štýl riadenia, ktorý dokáže zužitkovať silu spojenia s inými. Lídri sa potrebujú zbaviť príkazového alebo konsenzuálneho štýlu riadenia a uprednostniť štýl kolaboratívny.

Popredné podniky si začínajú pomaly uvedomovať, že riadiaci tím už nepozná väčšinu tých ľudí, u ktorých sa nachádzajú kritické poznatky o zákazníkoch a ktorí produkujú najvýraznejšiu pridanú hodnotu.

Ako klasický prípad môže poslúžiť americká firma Salesforce.com, hoci jej pracovníci silno využívajú sociálne siete. Ale napríklad začalo byť jasné, že hoci sú poprepájaní navzájom a s ostatným svetom, nejako nie sú napojení na svoj vlastný manažment. Keď sa blížil každoročný manažérsky míting mimo priestorov firmy, generálny riaditeľ zistil, že ľudia nevedia, čo sa na tom mítingu vlastne deje a či to nie je len nejaký opiáš. Sám pokrokový a komunikatívny človek, rozhodol sa priblížiť dianie celej firme – do rokovacej miestnosti nechal nainštalovať kamery a celý míting sa prenášal na intranet pre pracovníkov, ktorí mohli komentovať. Navyše dal manažérom k dispozícii aj počítače a tak mohli z priebehu rokovaní uverejňovať postrehy priamo na vnútropodnikovej sociálnej sieti. Pri riešení nejakej spornej otázky sám napísal rýchlu informáciu a vyžiadal si reakcie zamestnancov. Boli prekvapení, aká živá diskusia sa rozpútala – a trvala ešte dva týždne po skončení porady! Vďaka demystifikovaniu manažérskeho mítingu a verejnej diskusii o veciach sa podarilo firme lepšie zosúladiť rôzne zdroje na dosahovanie strategických iniciatív. Celá udalosť poslúžila ako katalyzátor pre nastolenie otvorenejšej a slobodnejšej kultúry v podniku.

Podobne ako v Salesforce.com, manažéri dnes už spolupracujú viac ako kedysi, nielen v podniku, ale aj za jeho hranicami so zákazníkmi, dodávateľmi, úradmi a univerzitami. Globálne virtuálne tímy sú už skôr pravidlom ako výnimkou. Facebook, LinkedIn, Twitter a videokonferencie spôsobili obrovský rozmach konektivity.

Súčasne s tým však vzniká potreba riadenia po novom. Tí, ktorí žili v hierarchickom prostredí príkazov a kontroly a robili kariéru v rámci jediného útvaru, môžu mať problémy prispôsobiť sa. Ale aj tí, čo viedli cez konsenzus, musia čeliť tomu, že rozhodovanie a dosledovanie vecí začínajú viaznuť. Treba nový riadiaci štýl.

Tento nový štýl, kolaboratívny, si vyžaduje zručnosti v štyroch hlavných oblastiach:

• hrať úlohu konektora
• priťahovať rôznorodé talenty
• predvádzať spoluprácu na samom vrchole firmy
• viesť tímové debaty silnou rukou, aby sa nezamotali do nepodstatností.

Manažér ako globálny konektor

Výraz „konektor“ zaviedol Malcolm Gladwell v knižke Tipping Point a označuje ním jedincov, ktorí majú veľa kanálov do rôznych sociálnych svetov. Ale pritom nerozhoduje počet ľudí, ktorých poznajú, ale skôr ich schopnosť spájať vzájomne ľudí, nápady a zdroje, ktoré by sa inak možno ani nestretli. V podnikoch sú konektori životne dôležití, pretože umožňujú vznik spolupráce.

Jedným takým konektorom je David Kenny z Akamai Technologies. Celý jeho spôsob správania je na tom postavený. Veľa cestuje po svete. Vždy, keď niekam cestuje, zverejní cieľ cesty na Facebooku a Twitteri. Pracovníci v danej oblasti vedia, že tam bude a ak majú otázky alebo nejakú potrebu hovoriť s ním, môžu ho vyhľadať. Zakaždým, keď ide do niektorého z ich podnikov, sadne si na obed alebo na kávu s 20-40 ľuďmi. Ľudia sa ho môžu pýtať na veci, ktoré ich najviac zaujímajú. Takisto keď vidí nejakú príležitosť na mítingoch s kolegami alebo zákazníkmi, dohodne si ďalšie stretnutie, na ktoré si už privedie z Akamai toho správneho odborníka. A keď už je na cestách, dohodne si schôdzky s 3-4 ľuďmi, čo žijú v danej oblasti, a ak je to čo len trochu možné, na tieto stretnutia privedie so sebou niekoho z Akamai.

Generálni riaditelia a prezidenti nie sú dnes jediným premostením medzi podnikom a vonkajším svetom. Vedúca marketingu v GE, Beth Comstock, napríklad pre kolegov píše blog, kde k nim dostáva informácie, ku ktorým sa oni možno nedostali. Tento blog je známy ako BlackBerry Beth a využíva ho na to, aby dopĺňala informovanosť kolegov a nenechala zapadnúť prachom veci, ktoré sa nezačali riešiť okamžite.

Manažéri, ktorí chcú spojiť firmu s vonkajším svetom, dnes už nezostávajú len v typických oblastiach – lokálnych kluboch, priemyselných združeniach a zákazníckych a dodávateľských vzťahoch – ale networkujú s príbuznými odvetviami a inovačnými centrami, novými ekonomikami alebo ľuďmi s rozličným vzdelaním alebo etnickým pôvodom, aby zostali otvorení novým príležitostiam pre biznis.

• Zúčastňujete sa konferencií aj mimo svojej špecializácie?
• Ste súčasťou nejakej globálnej siete?
• Píšete pravidelne pre zamestnancov blog alebo e-maily o nových trendoch, nápadoch a ľuďoch, ktorých ste stretli z prostredia mimo organizácie?
• Ako často sa stretávate s ľuďmi mimo vášho podniku (konkurenti, spotrebitelia, inštitúcie, univerzity), ktorí nie sú bezprostredne dôležití pre vašu súčasnú úlohu/prácu?
• Ste v správnej rade nejakej inej organizácie?

Využívajte aj okrajové talenty

Výskumy dokladajú, že rôznorodé tímy sústavne produkujú lepšie výsledky – samozrejme, ak majú dobré vedenie. Pre lídra je teda absolútne dôležité dokázať spojiť dohromady ľudí s rôznym pozadím, z rôznych odborností, kultúr a generácií a vyťažiť z nich všetko, čo dokážu ponúknuť. Mnohé podniky však venujú množstvo času, peňazí a energie na to, aby pritiahli talentovaných pracovníkov, a potom ich všetkých napchajú do homogenizačného procesu, ktorý zadusí kreativitu. Napríklad v mnohých multinárodných koncernoch je nevýhodou nemať angličtinu ako svoju materinskú reč. Takíto ľudia neznejú šéfovskej etáži tak „lídrovsky“ ako ich anglofónni kolegovia a tak ich prehliadajú pri postupoch.

Francúzska firma Danone sa postarala, aby jej manažéri nemuseli prekonávať túto prekážku. Keď sa poschádzajú manažéri z celého sveta na každoročnom strategickom mítingu a prezentujú, mnohí z nich si zvolia prezentovať v svojom rodnom jazyku. Firma vynakladá nemalé prostriedky na tlmočníkov, ale odstránila tým stresujúce faktory u ľudí, ktorí neboli až takí zruční s angličtinou. To firme pomáha dotiahnuť si ľudí aj od konkurencie, keď nie sú dokonalí angličtinári.

Keď máte v tíme ľudí z rôznym pozadím, s rôznymi skúsenosťami, je oveľa vyššia pravdepodobnosť vzniku podstatne nových nápadov. Samozrejme, rovnako je vyššia pravdepodobnosť vzniku konfliktov – a konflikt sám o sebe vie byť dobrý a užitočný, pokiaľ je konštruktívny a pomáha tímu dopracovať sa k najlepšiemu nápadu.

Keď hovoríme o rôznorodosti, národnosť nie je jediná rôznorodosť, ktorá zohráva rolu. Výskumy ukazujú, že najproduktívnejšie spolupráce spájajú skúsených pracovníkov s nováčikmi alebo ľuďmi so skúsenosťami z celkom inej oblasti. Je na lídroch, aby presadzovali tú správnu zmes talentov, pretože ak ľudí necháme správať sa podľa svojej prirodzenosti, budú spolupracovať skôr s niekým, koho poznajú alebo kto im je podobný. Statické skupiny však vytvárajú ostrovčeky a na ostrovčekoch nedochádza k inováciám. Možno vďaka tomu, že riadiaci tím bol výlučne fínsky a pozostával z ľudí, čo spolupracovali už desaťročia, premeškala Nokia šancu so smartfónmi, pretože nerozpoznala trend.

Kolaboratívni lídri navyše zabezpečujú, že tím nezatuchne, a stále v ňom obmieňajú členov, pričom nezabúdajú ani na generáciu Y, ktorá vyrastala v zdieľaní informácií on-line a predstavuje obrovský potenciál oživenia spolupráce. Čoraz viac podnikov dnes využíva technológiu, aby podporili nápady a uhly pohľadu členov generácie Y. V indickej firme HCL sa zamestnanci zapájajú do virtuálnych diskusií na témy, ktoré sú im dôležité, a generálny riaditeľ má svoj vlastný blog, pomocou ktorého je v kontakte s pracovníkmi zo všetkých oblastí podniku.

• Nakoľko rôznorodý je váš bezprostredný tím z hľadiska národnosti? Pohlavia? Veku?
• Koľko času trávite mimo svojej materskej krajiny?
• Navštívili ste už v tomto roku nejaký z nových trhov?
• Obsahuje vaša sieť známych aj dvadsiatnikov (ktorí ale nie sú vaši príbuzní)?

Začnite spolupracovať najprv v manažmente

Nestačí, aby lídri odhaľovali možnosti pre spoluprácu a vťahovali do tejto spolupráce tie najlepšie talenty. Potrebujú byť aj sami príkladom spolupráce. Príliš často dochádza k tomu, že snahy spolupracovať v strednom manažmente sú sabotované mocenskými bojmi vo vrcholovom manažmente. Napríklad podľa rozprávania bývalého pracovníka Microsoftu vyvinula firma plne funkčný a výkonný tablet už pred desiatimi rokmi, ale nedokázala predbehnúť appleovský iPad, pretože niektoré útvary Microsoftu sa v rámci vnútropodnikovej konkurencie snažili tento projekt zabiť.

Problém komplikuje aj skutočnosť, že mnohé vrcholové tímy generálneho riaditeľa a jeho odborných riaditeľov vlastne vôbec nefungujú ako tímy. Každý člen má svoj vlastný útvar, región, produkt alebo službu a nemá ani zodpovednosť, ani popudy na to, aby sa zlaďoval s ostatnými projektmi organizácie a aby fungoval ako súčasť celku.

V brazílskej firme Natura Cosméticos preto generálny riaditeľ Alessandro Carlucci vytvoril komplexný „proces zaangažovania“, ktorý podporuje kooperatívne nastavenie na všetkých úrovniach. Pristúpil k tomu v období, kedy konkurenčné boje medzi záujmami jednotlivých útvarov začali ohrozovať vyhliadky podniku. Rozhodol sa zmeniť štruktúru svojho tímu tak, aby zjednotil jeho členov okolo spoločných cieľov. Takisto požiadal svojich kolegov, aby sa zaviazali k vlastnému rastu a rozvoju. Každý manažér vyštartoval svoj osobný akčný plán a dostal k dispozícii externého kouča, ktorý sa stretával s každým z nich individuálne a aj s celým tímom. Podľa slov generálneho riaditeľa veľmi pomohlo, že jednotliví manažéri priznali aj svoje nedostatky, že sa stali „zraniteľnými“ a netvárili sa viac ako nedosiahnuteľní supermani, ktorí všetko vedia a poznajú všetky odpovede.

Odkedy beží proces zaangažovania, ostali manažéri ochotnejší sadnúť si spolu a riešiť veci, ktoré sa ich aj čo len okrajovo dotýkajú.

Ak chcú lídri podnietiť väčšiu inováciu medzi útvarmi a smerom k zákazníkom či dodávateľom, potrebujú sa prestať toľko spoliehať na krátkodobé ukazovatele výkonnosti. Podľa psychologičky Carol Dweckovej ľudia robia veci buď kvôli výkonu alebo kvôli učeniu sa. Keď výkonnostné ciele dominujú, ľudia sú motivovaní predviesť iným, že majú želateľné črty – napríklad líderstvo či inteligenciu. Keď dominujú ciele učenia sa, ľudia sú motivovaní danú črtu rozvíjať. Podľa Dweckovej výkonnostné ciele vedú ľudí k uprednostňovaniu úloh, kde zahviezdia, nad úlohami, kde by sa niečo naučili a podrástli by. Ak manažéri začnú zdôrazňovať ciele učenia sa, ľudia sú ochotnejší skúmať nové možnosti a učiť sa od iných.

Generálny riaditeľ HCL Vineet Nayar predviedol svoju vôľu spolupracovať tým, že radikálne zmenil pravidlá 360°spätnej väzby pre manažérov. Dovtedy sa ku každému manažérovi vyjadrovala len úzka skupina ľudí, ktorí s ním boli v úzkom kontakte (kolegovia, podriadení, nadriadený). V svojej knihe Employees First, Customers Second si Nayar spomína, že to ken posilňovalo funkčné silá vo firme, pretože hodnotený a hodnotiaci boli väčšinou z toho istého útvaru. Lenže presne toto chcel Nayar zmeniť – chcel dosiahnuť, aby ľudia spolupracovali medzi útvarmi. Tak nechal hocikoho hodnotiť daného manažéra. Vyštartoval s tým ako prvý, keď svoju vlastnú 360; spätnú väzbu zavesil na intranet, aby ju všetci videli a mohli pripomienkovať – hlavne tí, ktorí mali aspoň okrajovo s ním styčné body a teda mali s ním svoje skúsenosti.

Absolútne nevyhnutné je odpolitizovanie vrcholového manažmentu, pri ktorom manažéri navzájom spolupracujú a nehája svoje lokálne záujmy.

• Majú členovia vášho tímu spoločné zodpovednosti, nie len individuálne ciele?
• Závisí odmeňovanie vašich priamych podriadených aj od kolektívnych cieľov alebo odráža nejaké kolektívne zodpovednosti?
• Čo presne ste urobili, aby ste sa vyhli mocenským bojom medzi svojimi podriadenými?
• Majú vaši podriadení tak ciele výkonnostné, ako aj ciele rozvojové?

Ukázať pevnú ruku

Keď sa lídrovi podarí dostať svojich ľudí tak ďaleko, že začnú spolupracovať, vynorí sa iný problém: že sa spolupráca preženie. Príliš často sa môžu ľudia snažiť spolupracovať pri každej maličkosti a nakoniec sa zamotajú do nekonečných porád, debát o veciach a do snahy nájsť nejaký spoločný názor. Nebudú vedieť rýchlo urobiť rozhodnutie a realizovať ho. Spolupráca prestane pomáhať a začne byť brzdou.

Efektívni kolaboratívni lídri si pri vedení tímu ponechávajú silnú riadiacu pozíciu, čo značí, že tímy zvolávajú a rozpúšťajú podľa toho, ako prichádzajú príležitosti. Takisto si ponechávajú jasné právo rozhodovania a nesú za rozhodnutia zodpovednosť, čiže ak sa diskusie ťahajú donekonečna, majú právo zasiahnuť, ukončiť ich a urobiť rozhodnutie.

Aj konflikty, hocijako bývajú prínosom, nenecháva efektívny líder pokračovať donekonečna. Takto to poznajú aj v Reckitt Benckiser. Keď sa tím stretne, ľudia vedia, že je v poriadku – dokonca sa očakáva – že budú prispievať návrhmi a spochybňovať alebo dopĺňať návrhy iných. Debatuje sa hlasno a vášnivo, kým nezvíťazí ten najlepší návrh. A ak sa v stanovenom čase nedosiahne dohoda, ten, kto poradu vedie, využije svoje právo, urobí rozhodnutie a ostatní ho akceptujú. Takto sa zabezpečia výdatné diskusie, ale súčasne jasné rozhodnutia a rýchla akcia.

• Zapikovali ste nejaký projekt spolupráce v posledných šiestich mesiacoch?
• Riadite dynamicky – vytvárate a rozpúšťate tímy rýchlo podľa toho, ako prichádzajú nové príležitosti?
• Vedia tí správni ľudia vo vašej organizácii, že môžu „uzavrieť“ diskusiu a urobiť rozhodnutie?
• Debatuje váš tím vášnivo o riešeniach, ale keď sa urobí nejaké rozhodnutie, všetci sa s ním stotožnia?

 1,566 total views,  4 views today

0

0