Ste pripravení čeliť zmenám?

Výnimočných lídrov od „normálnych“ lídrov odlišuje to, že anticipujú zmeny, rozpoznávajú v nich príležitosti a umožňujú svojim podnikom, aby tieto príležitosti využili. Jedným slovom – sú pripravení.

V celej histórii ľudstva boli ľudia pripravení i nepripravení, ale podniky napriek tomu fungujú naďalej, rozhodnutia sa robia a implementujú a inovácie sa objavujú. Tak prečo je také dôležité mať pripravenú myseľ?

Na to musíme začať „od Adama“. Keď sa ľudia učia a keď v svojich hlavách utvárajú nové poznanie, nezačínajú „na zelenej lúke“, ako to propagujú mnohé inžinierske prístupy k manažmentu. Budujeme nové vedomosti a zručnosti tým, že pridávame nové poznatky k existujúcim poznatkom a rekombinujeme staré a nové netradičnými spôsobmi.

To znamená, že začíname s dôležitými poznatkami, ktoré sme nadobudli v minulosti. Tieto kombinujeme s inými informáciami, ktoré sme získali čítaním, počúvaním a vlastnými skúsenosťami. Nemôžeme si pomôcť – minulosť je jediná základňa, ktorú máme.

Naša minulosť hovorí nasledovné:

  • Nie sme sami; pôsobíme v systéme.
  • Vieme, že sme uprostred zmesi rôznych životných cyklov.
  • Vieme, že životné cykly sa skracujú.
  • Vieme, že pokrok si vyžaduje, aby sme aktívne reagovali na zmeny okolo nás.
  • Vieme, že v období premien je veľmi dôležité, aby niekto stál v čele ako maják.
  • Vieme, že každá organizácia používa kaskádu stratégií – vedome alebo nevedome.

Pripravení lídri majú osem zručností

Pripravení lídri zachytia signály budúcnosti a vedia si ich odinterpretovať – hlavne pokiaľ tieto signály spochybňujú niektorú dnes všeobecne uznávanú pravdu. Nielenže to dokážu sami za seba, ale navyše dokážu podniku a iným manažérom urobiť ten istý mentálny krok. Výsledkom je skupina rozhľadených, dobre informovaných lídrov, ktorí vedú svoj podnik do konkurencieschopnejšej budúcnosti.

Predvídanie zmien a využitie príležitostí si od lídrov vyžaduje osem základných zručností:

  1. Pozorovať, teda vedieť nahliadnuť pod povrch vecí. Je to schopnosť vyhľadávať údaje, ktoré potvrdzujú alebo spochybňujú istý pohľad na problém alebo istý plánovaný krok.
  2. Argumentovať, teda pohnúť sa od známeho k nedefinovanému. Je to schopnosť naformulovať a vyargumentovať pre seba i pre iných, prečo chceme to, čo chceme.
  3. Predstaviť si, teda vytvoriť si obraz o tom, ako by mohla vyzerať budúcnosť, až nastane.
  4. Spochybňovať, teda podrobovať veci rozsiahlejšej a hlbšej analýze, než sa na niečom ustálime. V tom je aj spochybňovanie predpokladov o trhu, zákazníkovi, produkte, konkurencii a možnostiach. Tieto predpoklady treba overiť, či sa za nimi skrýva racionálne jadro, alebo sú to už len názory, ktoré sa prežili.
  5. Rozhodovať s uvážením dopadov, ktoré naše rozhodnutie bude mať na budúcnosť. Rozhodovaním posúvame dopredu realizáciu plánov. Takýmto spôsobom sa rodia rozhodnutia, z ktorých podnik profituje.
  6. Učiť sa, teda neuzavrieť svoju myseľ a zvládať informácie, ktoré nás posúvajú stále ďalej.
  7. Uspôsobňovať iných, viesť ich k zlepšovaniu tým, že im ponúkneme naše skúsenosti, informácie, prostriedky a príležitosť konať. Hovorí sa tomu „vodcovstvo zvnútra“ (leadership from the outside in).
  8. Spätne rozoberať, čo sa podarilo a nepodarilo v minulosti a premietnuť tieto skúsenosti do budúcnosti tým, že sa naučíme predvídať dopady našich stratégií. V tom sú zahrnuté tri samostatné disciplíny: pozerať dopredu (predvídanie), pozerať dozadu (analýza) a pozerať dovnútra (introspekcia). Tieto nás nútia nezaspať na vavrínoch, ale skúmať silné a slabé miesta svojich minulých rozhodnutí a zlepšovať sa do budúcnosti – ako jednotlivec i ako podnik. Vďaka tomu dokážeme korigovať nasmerovanie podniku aj počas implementácie, čím sa dokážeme ubrániť nepríjemným prekvapeniam a nečakaným prehrám.

Ťažké, ale životne dôležité

Aj keď týchto osem zručností je podstatných na to, aby naša myseľ začala na zmeny reagovať pozitívne, niektoré z nich sa ťažšie zvládajú ako iné.

Jednou z málo rozvinutých zručností v biznise je predstavovať si veci. Kým sme ešte deti, je nám ľahké vykresľovať si, čo by bolo, keby… Ale potom sa z nás stávajú „zodpovední“ dospelí a táto zručnosť zakrnieva, pretože naše prostredie nás učí držať sa faktov, nie oddávať sa snívaniu. Pritom srdcom každej stratégie je predstavivosť. Pomáha nám zistiť, ako by sme mohli robiť veci inak ako naša konkurencia. Je to o snívaní – nie o „šrotení čísel“.

Druhá ťažká oblasť je robenie rozhodnutí. Väčšina manažérov si myslí, že robia rozhodnutia optimálne. Veľmi často však nepredvídajú dlhodobé dopady svojich rozhodnutí, takže pri rozhodovaní vytvárajú dôsledky, o ktoré nestoja alebo s ktorými nepočítali.

Ale azda najmenej rozvinutou zručnosťou je sebaskúmanie, reflexia. Odrádzajú nás od nej dve veci – jednak časová tieseň, v ktorej všetci fungujeme, no a potom technicko-ekonomické pozadie väčšiny manažérov, ktoré neznáša veci ako introspekcia, vracanie sa späť a spochybňovanie seba samého. Len málo ľudí cíti, že majú čas zastaviť sa a skúmať, čo urobili dobre a čo urobili zle. Problém je, že ak to neurobia, nemajú ako dostať svoje zručnosti na vyššiu úroveň – a tak budú donekonečna opakovať staré chyby.

Ako tieto zručnosti budovať?

Líderstvo má štyri aspekty:

  • líder pôsobí aj mimo technicky definovaných hraníc svojho popisu práce
  • líder musí myslieť súčasne „zvnútra“ i „zvonka“ organizácie
  • líder musí inovovať, aby si udržal vplyv na externé prostredie, a súčasne musí brať do úvahy možné dopady zmien v externom prostredí na interné prostredie organizácie
  • líder potrebuje budovať proces sústavného prispôsobovania sa zmenám na hlboko udržateľnom základe.

Preto autori v knihe „The Prepared Mind of a Leader“ definujú „pripravené vodcovstvo“ ako prax sústavného vyhliadania a využívania príležitostí rastu v komplexných, dynamických prostrediach, postavenú na kľúčových hodnotách, ktoré organizácia reprezentuje a udržiava ako základ pre hodnotu dodávanú všetkým stakeholderom.

Pripravená myseľ vedie všetkých stakeholderov (t. j. tých, ktorí sú na veci zainteresovaní) k zmenám v myslení a konaní tým, že v nich rozvíja ich vlastnú schopnosť pohybovať sa v cykle vyhliadnuť – interpretovať – rozhodnúť – konať (viď obrázok Cyklus interpretovania a reakcie), ale súčasne im umožňuje zachovať svoju integritu tým, že sú zakotvení v princípoch, ktoré zdieľa celá organizácia.

Cyklus pozorovania

Ak sa chceme pripravovať na budúcnosť, potrebujeme byť otvorení a úprimní pri pozorovaní zmien naokolo. Niektoré zmeny sú zjavné, iné len náznakové. Tie zjavné priťahujú pozornosť každého a všetkých, tie náznakové vidia len „pripravené mysle“. Ich myseľ funguje tak, ako to znázorňuje cyklus interpretovania a reakcie:

  • Čo v mojom konkurenčnom teritóriu vyzerá „divné“? Niekedy je „divné“ práve len to jedno a nič iné – „divné“. Niekedy je to „kanárik v baníckej šachte“. Ak tieto „divné“ momenty nepostihneme, môže sa stať. že práve sme stratili zmysel pre realitu v našom odvetví. Kedy naposledy sme ignorovali niečo „divné“?
  • Vzniká nový vzorec? Jeden zo spôsobov, ako interpretovať „divné“ veci, je hľadať v nich nejaký skrytý vzorec. Ktoré signály viedli Toyotu riskovať s novým hybridným automobilom Prius? Neexistoval trh. Nebol objednávka. Rozhodne nebol dostatok hmatateľných dát na to, aby ospravedlnil vývoj takéhoto auta. A napriek tomu ho vyvinuli a v roku 2005 objednávky presiahli výrobnú kapacitu!
  • Potrebujem zmeniť svoj mentálny model, aby doňho „divná“ vec zapadla? Nijaká „divná“ vec nerozšíri naše poznanie, ak ju zamietneme, pretože nezapadá do nášho súčasného mentálneho modelu. On to povedal už Sherlock Holmes v poviedke Škandál v Čechách: „Je kardinálnou chybou robiť úsudky skôr, než pozbierame dáta. Človek nerozumne začne prispôsobovať fakty úsudku miesto toho, aby prispôsobil úsudok faktom.“
  • Kto iný musí ešte zmeniť svoj mentálny model? Jeden z najväčších omylov projektov premeny organizácií je, že sa predpokladá, že keď už nutnosť zmien pochopil manažment, pochopili ju všetci. Omyl! Musíme stráviť ešte veľa času a energie tým, že sa budeme snažiť pochopiť mentálne modely všetkých postihnutých a ak treba, že ich budeme postupne meniť.
  • Ešte stále vyzerá udalosť „divná“? Ak sme postupovali správne, zachytili sme signály a šance a naša organizácia ich využila, môže sa spätne obrátiť a čudovať, že signály nezachytila skôr. Ak však udalosť ešte stále vyzerá „divne“, znamená to, že časti organizácie si ju ešte stále odmietajú pripustiť.

Aby sme sa posilnili v pozorovaní, skúsme:

  • aktívne vyhľadávať varovné signály, ktoré svedčia o tom, že náš biznis by mohol byť v ohrození: hromadenie produktov na sklade, vysoká fluktuácia pracovníkov či sústavné sťažnosti zákazníkov
  • pozrieť sa na našu oblasť podnikania očami niekoho iného, napríklad diverzanta. Kde by sme videli slabé miesta nášho systému, ktoré by dokázali navodiť jeho pád? V akom stave sú slabí protihráči v našom odvetví – žijú pomerne spokojne alebo pomaly kolabujú? Keby to bol ekosystém, kde by boli jeho slabé miesta? Kde by boli nevyužité možnosti?
  • urobiť si zoznam faktorov, o ktoré sa naša oblasť podnikania opiera ako o základné pravdy. Čo z toho možno vynechať? Čo keby naša konkurencia jeden z týchto faktorov porušila alebo vysadila? (Viac k týmto úvahám sme písali v Manažéri 51, str. 10-16.)
  • kedy sa naša forma podnikania prežije? Myslíte, že sa to nemôže stať? Napíšte si zoznam hraničných trendov, vecí z iných oblastí, ktoré by vás mohli ovplyvniť – okrajovo. Po pár mesiacoch sa k tomuto zoznamu vráťte a preskúmajte, či niektorý vplyv nezosilnel.

Zručné pozorovanie sústreďuje našu pozornosť, takže môžeme k veciam zaujať strategickejší prístup. Nespoliehajme sa, že sme sa týmito otázkami zaoberali pred rokom či dvomi! Náš konkurenčný priestor je dynamický a aj napriek časovej vyťaženosti si musíme z času na čas nájsť chvíľku, aby sme zdvihli oči od práce a pozreli sa, či sa za tú dobu niečo v prostredí nezmenilo!

Argumentovanie

Schopnosť argumentovania sa zakladá na logickom myslení, teda schopnosti robiť racionálne úsudky. To je oblasť pre vedcov, učiteľov a detektívov – ale aj pre podnikanie. Každá stratégia sa zakladá – alebo by sa mala zakladať – na logickej argumentácii. Niekedy je logická argumentácia urobená dobre, inokedy nie. Príklad je Toyota a jej JIT (just-in-time) výrobný systém a americké (a európske a iné) letecké spoločnosti.

Stratégia JIT sa nezrodila z ničoho. Za ňou sa skrývajú nekonečné hodiny logického usudzovania a argumentovania (nie vo význame „hádať sa“, ale „podkladať dôkazmi“), ktoré zmenili realitu automobilového priemyslu od základov. Dnes sa už priveľa manažérov nekriticky spolieha na JIT ako „všeliek“ – a neuvedomujú si, že podmienky sa odvtedy pozvoľne zmenili. JIT je ešte stále vynikajúca stratégia – ale nie vždy a na všetko.

Na opačnom konci spektra sú aerolínie, ktoré sa snažia konkurovať nízkymi cenami. Strednodobý pohľad na zvýšenie vyťaženosti cez znižovanie cien v priemysle, ktorý má tak-či-onak priveľa kapacít a trpí nediferencovanosťou, vedie k postupnému zničeniu hodnoty celého priemyslu.

Logické argumentovanie sa často dáva do jedného vreca s myslením, tvorením úsudkov, analyzovaním, odvodzovaním, rozhodovaním či interpretovaním. Všetky tieto činnosti spolu súvisia. Logické argumentovanie pozostáva z troch krokov:

  • stanovenia východísk, teda toho, čo veríme že sú fakty o oblasti, v ktorej sa ideme pohybovať
  • použitia procesu založeného na istých pravidlách, často vo forme podmienok „ak… tak potom“
  • záverov, ktorých validitu možno testovať voči iným záverom.

Tento proces sme popisovali už v Manažéri 51 (strany 10-16) a odtiaľ si berieme aj ilustrácie dvoch foriem logickej argumentácie: induktívnu metódu a deduktívnu metódu.

Deduktívna metóda vychádza zo známych faktov a ich súvzťažností a na základe toho robí isté uzávery. Napríklad ak vo všeobecnosti platí, že ceny sa zvyšujú, keď dopyt presiahne ponuku, tak ak v súčasnosti dopyt začína presahovať ponuku, možno očakávať zvýšenie cien. Tento spôsob argumentácie zachytávajú naše obrázky – obrázok Prepojenie požiarov ukazuje, ako sa dá použiť na mapovanie vzájomných súvislostí medzi podnikovými problémami a obrázok Injekcia ukazuje, ako sa dá použiť na plánovanie zásahov do prostredia.

Induktívna argumentácia sa pohybuje opačným smerom – zo známych vecí sa odvodzujú zovšeobecnenia. Takto sa tvoria vo vede hypotézy a teórie. Použijeme zručnosť pozorovania na zhromaždenie dostatočného množstva dát, ktoré nás potom oprávňujú robiť isté zovšeobecňujúce úsudky, ktoré môžeme ďalej testovať zbieraním ďalších údajov a porovnávaním.

Ak sa chceme zlepšiť v argumentovaní, mohli by sme napríklad:

  • prizvať si niekoho z odlišnej oblasti a s inými zručnosťami a predniesť mu náš nápad, aby sa naň povypytoval, a vypočuť si s otvorenou mysľou jeho komentáre a postrehy
  • vybrainstormovať všetky možné dôsledky toho, keď sa pustíme cestou, ktorou sa chceme dať.

Argumentácia je nesmierne dôležitá v cykle interpretovania a reakcie. Ak chceme niečomu veriť, ak chceme urobiť rozhodnutie a implementovať ho, musíme si ho najprv logicky vyargumentovať – najmä v období neistoty a nejasných interpretácií. Navyše je to stály proces – nestačí ním prejsť raz a „stačilo“, ale je to cyklus, ktorý pokračuje donekonečna.

Predstavivosť

V svete, kde je rýchle rozhodovanie, niekedy aj bez patričných dokladajúcich faktov, životne dôležité, je rovnako dôležitá aj schopnosť vytvoriť si mentálny scenár, ktorý vyzerá ako reťaz krokov od „kde sme“ ku „kam sa chceme dostať“. Predstavivosť je pre to nevyhnutnou zručnosťou: je to schopnosť vykresliť si v duchu niečo, čo vo fyzickom svete je alebo nie je prítomné v čase, keď si to vykresľujeme. Niektoré naše predstavy vyjdú, iné nie – ale potrebujeme ich mať, aby sme sa pohli ďalej.

Predstavivosť je súčasťou mnohých podnikateľských postupov ako prediktívne modelovanie, predvídanie, prognózovanie či konkurenčná inteligencia. Lídri si predstavujú budúcnosť – jednak ako príležitosti, ale aj ako možné hrozby. Predstavivosť nám umožňuje plánovať budúcnosť skôr, než nastane, a robiť kroky na jej formovanie. Všetky nové podnikateľské modely a praktiky začínali v niečej hlave, než sa dostali do reality. Ak nebudeme robiť nič viac než benchmarkovať (=kopírovať) konkurenciu, budeme musieť žiť v svete konkurenčnej rovnorodosti a konkurovať budeme vedieť jedine cenou! Michael Porter to zhŕňa: keď sa podnik dopracoval do štádia konkurencieschopnosti, musí začať „robiť iné veci alebo robiť veci iným spôsobom“, ak si chce z dlhodobého hľadiska zachovať konkurencieschopnosť. To si vyžaduje schopnosť predstaviť si nové, inovatívne cesty a cesty, ktorými zatiaľ ešte nikto neprešiel.

Ak si potrebujeme zlepšiť predstavivosť, môžeme:

  • zbierať zoznamy trendov z odborných i ostatných publikácií a pýtať sa, ako by nás daný trend mohol inšpirovať k nejakému zlepšeniu produktov alebo služieb
  • vybrať si tri obľúbené predmety z nášho prostredia a skombinovať ich do unikátnej ponuky, ktorú konkurencia nedokáže prekonať.

Spochybňovanie

Odvetvia fungujú veľmi často na základe rôznych predpokladov o tom, kto je zákazník, čo je jeho potreba, ako treba robiť biznis, čo sú nasledovaniahodné hodnoty a podobne. Tieto predpoklady často v priebehu rokov „narastajú“ do dnešnej podoby a nik nespochybňuje, či sú ešte stále funkčné a nosné – patria k nášmu základnému vnímaniu podnikania v danom odvetví. Predpoklady sú výborná skratka pre naše mentálne procesy, ale pokiaľ prejdeme na „autopilota“, strácame možnosť vedome ich korigovať a po čase sa pohybujeme nie v realite, ale v našej predstave o tom, ako táto realita vyzerá.

Spochybňovanie nie je veľmi populárne, pretože dáva prostrediu signál, že „nie je v poriadku“, že sa mýli v svojich prístupoch. Napriek tomu je to životne potrebná zručnosť, ktorá nás vracia späť do reality.

Ak ho nechceme zanedbávať, môžeme:

  • v každom pracovnom tíme určiť niekoho, kto bude hrať úlohu „diablovho advokáta“ a bude stále prichádzať s protichodným názorom a bude ho zdôvodňovať
  • žiadať od iných, aby zdôvodňovali, prečo niečo navrhujú alebo prečo si niečo myslia
  • v tíme dohodnúť, že každý bude argumentovať a reagovať z inej názorovej pozície (dobrá metóda je Šesť klobúkov od Edwarda de Bono)
  • ak sa pri brainstormingu tím vyčerpá, poďme brainstormovať neetické, nelegálne a nemorálne možnosti; na záver vyberme niektoré z nich a pokúsme sa ich premeniť na etické, morálne a legálne
  • spraviť zoznam obmedzení v našom podnikaní: riešil ich už niekto? čo robil? čo by sme mohli robiť my?
  • porušovať pravidlá, ktoré už nie sú funkčné; urobme si zoznam takýchto pravidiel. Čo by sa stalo, keby sme niektoré z nich porušili?
  • urobiť si zoznam predpokladov, na základe ktorých sa správame, a raz za polroka si tento zoznam prejsť, či sa niečo neposunulo.

Rozhodovanie je proces, v ktorom si zvolíme jedno špecifické riešenie a ostatné zavrhneme. To, ako líder premení myšlienku na akciu, závisí od jeho interpretácie situácie. A keď už raz urobí rozhodnutie, musí si nájsť spôsob, ako toto rozhodnutie efektívne odkomunikuje stakeholderom a ako umožní, aby ostatní toto rozhodnutie naplnili.

Veľmi často predpokladáme, že rozhodovanie je racionálny proces založený na logike. Výskumy však ukazujú, že do rozhodovania vstupujú celkom iné ako čisto racionálne dôvody: sociálne, emocionálne a kognitívne procesy sú len niektoré. A ako už to s vecami je – od prístupu, ktorý si zvolíme, závisí kvalita nášho rozhodnutia.

Ak si chceme trénovať rozhodovanie:

  • oboznámme sa s obvyklými chybami pri rozhodovaní – napríklad s tým, že svoju mienku v záujme udržania dobrej atmosféry v tíme nevyslovíme alebo prispôsobíme mienke zvyšku tímu; potom tieto tendencie pozorne sledujeme vo vlastnej práci
  •  sledujeme naše rozhodnutia a ich výsledky po dobu aspoň jedného mesiaca; analyzujeme, čo viedli k úspechu alebo neúspechu a použijeme to pri rozhodovaní v budúcnosti.

Učenlivosť, uspôsobňovanie a sebareflexia

Ak si chceme zvýšiť učenlivosť:

Ak si chceme precvičiť uspôsobňovacie zručnosti:

  • dávame pracovníkom náročné, ale dosiahnuteľné ciele, ktoré stavajú na ich silných stránkach, ale stavajú ich aj do celkom nových situácií
  • dávame pracovníkom i kolegom články a knihy, ktoré obsahujú rôznorodé poznatky a umožnia im rozvíjať sa.

Svoje sebareflexívne schopnosti precvičíme, ak:

  • niekoľkokrát týždenne si urobíme päťminútovú prestávku na to, aby sme si zrekapitulovali, čo sa dialo, ako sa to vyvíjalo, čo sme vtedy robili a k akému cieľu (alebo poznaniu) to viedlo
  • zavedieme si denník, do ktorého si budeme zapisovať, ako naše správanie a rozhodovanie vedú hodnoty a princípy; rozoberáme okamihy, keď sme sa cítili vo vnútornom konflikte a používame zistenia na to, aby sme odhalili menej zjavné hodnoty a princípy, ktoré ovládajú naše reakcie.

Takže čo urobíme?

Každá interakcia na pracovisku je príležitosť, v ktorej môžeme skúšať niektorú z našich zručností. Napríklad pri rozhovore so zákazníkom môžeme zbierať dôkazy, ktoré protirečia našim predpokladom o jeho hodnotení pridanej hodnoty našich výrobkov/služieb.

Zmeňme aj svoj prístup k poradám. Miesto obvyklého „tak čo sa udialo?“ sa pokúsme účastníkov vtiahnuť do diskusie o tom, čo práve prebieha v ich oblasti záujmu. Aj drobné pozorovania vedia niekedy viesť k významným úpravám stratégie alebo procesov.

Lídri zodpovedajú nielen za to, že sami sú v špičkovej kondícii, ale aj za to, že ľudia okolo nich rastú, rozvíjajú sa a zlepšujú svoju schopnosť reagovať na zmeny. Najjednoduchší spôsob, ako zaangažovať iných ľudí do rastu a sebarozvoja, je požiadať ich, aby váz naučili nejakú zručnosť, ktorú sami majú. Jean Egmonová hovorí: „Keď ľudia začnú rozmýšľať o tom, ako niečo robia, začnú to robiť častejšie.“

Podľa Billa Weltera a Jean Egmonovej.

 1,169 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.