Doug Rauch, ex-prezident firmy Trader Joe‘s: „V mojej snahe po kontrole som sa pustil mikromanažovať; dopad bol ubíjajúci.“ Zotavujem sa z kontroloholizmu – a predpokladám, že sú tomu vystavení mnohí ľudia vo vrcholových pozíciách. To, že som o tomto probléme netušil, skoro zabránilo mojej firme expandovať. Keď sme mali expandovať s Trader Joe‘s na východ…
Značka: Manažér 61
Mária Sutorčíková: Škoda, že niektoré veci treba prežiť, aby sa človek poučil :-) a bol lepší…
Ing. Mária Sutorčíková a jej tím boli ocenení cenou HR Gold 2010 za projekt unikátneho uzatvárania prevádzky „O ľudskom, hodnotovom a profesionálnom prístupe pri uzatváraní prevádzky Molex Slovakia a.s., Priemyselný park Kechnec“. Prečo projekt vznikol? Pár slov pre predstavu o spoločnosti: Výrobná prevádzka Molexu Slovakia bola súčasťou Molex Inc., jedného z najväčších výrobcov konektorov prevažne…
Jela Hamajová: „Krízový manažment v priamom prenose nedáva šancu na reparát.“
V kategórii Projektov k oceneným projektom HR Gold 2010 patril i projekt Ing. Jely Hamajovej a kolektívu zo spoločnosti TRENS, a.s. s názvom „Podpora výkonnosti podniku prostredníctvom HR nástrojov – cesta k strategickému partnerstvu HR úseku s vedením podniku“. Akú situáciu projekt riešil? Začiatok roka 2009, kedy projekt vznikol, nám ani inú možnosť nedal. Kríza,…
Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (6): Know-how
V predošlom čísle časopisu sme písali o know-how v podniku a o jeho identifikácii, špecifikácii a kodifikácii. V tomto čísle pokračujeme a budeme sa venovať rozširovaniu a transportu know-how. Poznatková pyramída Opäť sa vrátime k poznatkovej pyramíde z prvého dielu seriálu a pripomenieme si, že know-how je vyššia, piata trieda poznatkov a rozumieme ním vymedzenú sadu údajov, informácií, praktík a mentálnych modelov, ktorej nasadením možno…
Vnútorné pracovné nastavenie: motiváciu najviac podnecuje pokrok v práci, ktorá zaváži
Ešte niekedy v roku 1968 publikoval Frederick Herzberg v HBR článok s názvom „Ako motivujete svojich pracovníkov?“ Odvtedy sa veľa nezmenilo. Nové štúdie ukazujú, že najväčším motivátorom pre pracovníkov je práca, ktorá má zmysel a zažívajú v nej úspech. Theresa M, Amabile a Steven J. Kramer vo svojej knihe The Progress Principle: Using Small Wins…
Extrémna produktivita v šéfovskej etáži
Mnohí vrcholoví manažéri si pri výbere priorít kladú nesprávnu otázku. Pýtajú sa, v čom sú najlepší, miesto toho, aby sa pýtali, čo od nich ich firma potrebuje najviac. Robert C. Pozen bol vrcholovým manažérom v dvoch obrovských fondoch súčasne, vo Fidelity a v MFS Investment Management. Bol aj právnikom, vládnym predstaviteľom, profesorom práva, profesorom manažmentu…
ZOUD: Ako narábať s nepríjemnými manažérskymi debatami?
Schopnosť efektívne fungovať aj v zóne nepohodlných debát (ZOUD, Zone of Uncomfortable Debate) odlišuje efektívne manažérske tímy od toho zvyšku. Ešte nikdy nebolo také potrebné, aby sa manažérske tímy odvážili do zóny nepohodlných debát (ZOUD) – toho ťažko definovateľného procesu, ktorý nám bráni spochybňovať veci, ktoré sú v biznise našimi východiskami a ktorým pevne veríme….
Efektívni manažéri hovoria veci dva- i viackrát: O redundancii v komunikácii s podriadenými
Tím vedený profesormi Tsedal Neeleyovou a Paulom Leonardim sledoval 13 manažérov v šiestich podnikoch vyše 250 hodín a zaznamenával všetku komunikáciu, ktorú prijímali alebo vysielali. Výskum ukázal, že jedna zo siedmich komunikácií bola úplne duplicitná s nejakou predchádzajúcou, len využívala iný komunikačný prostriedok. A rovnako ukázal, že manažéri, ktorí používali redundantnú komunikáciu, sa rýchlejšie a…
„Tak nejak sa nám zadarilo…“ Ako sa učiť z úspechov a prečo to lídri nerobia?
Keď chceme pochopiť, prečo sa veci kazia, ideme si pozrieť fakty. Ale nepozeráme si fakty, aby sme sa dozvedeli, prečo sa veci daria. Úspech môže viesť k zlyhaniam tým, že bráni jednotlivcovi a organizácií učiť sa. Všetci vieme, že učiť sa z chýb je jedna z najdôležitejších schopností, ktoré si vieme vytvoriť. Ale na prekvapenie,…
Ako sa učiť z neúspechov?
Už od detstva sme programovaní myslieť si, že neúspech je zlý. Toto presvedčenie bráni organizáciám vyťažiť čo najviac z prípadného neúspechu. Schopnosť učiť sa z neúspechu je nezaplatiteľná, no napriek tomu ju dobre ovláda len veľmi málo organizácií. Väčšina manažérov vníma totiž neúspech nesprávne. V ich vnímaní je neúspech „zlý“. A takisto si myslia, že…