Rôznorodosť rastie tak na trhoch, ako aj v pracovnom prostredí. Ešte nikdy predtým nepotrebovali ľudia spolupracovať s kolegami a zákazníkmi z toľkých rôznych krajín a filozofií.
Tým, že sa biznis stáva čoraz komplexnejší a nevyhranený, stáva sa diverzita v myslení podstatným faktorom úspechu hocijakej organizácie. Bez nej nie sme plne vybavení pre podnikateľské výzvy budúcnosti. Samotná diverzita však nezaručí úspech. Úspech si vyžaduje aj nový typ líderstva. Úspešní lídri budúcnosti budú potrebovať odlišné prístupy a odlišné prejavy. Ako lídri sa potrebujeme pozrieť na to, ako byť natoľko inkluzívni, aby sme dokázali diverzitu využiť v prospech úspechu organizácie.
Čoraz viac produktov a služieb sa spotrebováva mimo krajiny ich vzniku, čím sa zvyšuje globálny konkurenčný boj. Navyše organizácie vyčleňujú niektoré procesy do iných krajín, aby si zachovali konkurencieschopnosť. Mnoho funkcií sa presúva do Indie, na Filipíny, do Malajska, Ruska a iných krajín, pretože tam je nižšia cena pracovnej sily, lepšia prístupnosť vysoko vzdelaných a zaškolených pracovníkov a stabilizácia technológie.
Forrester Research predpovedal, že len z USA do konca roku 2015 odmigruje 3,3 milióna pracovných miest (Poznatkovo orientovaných i miest v službách) do zahraničia, z čoho 70% sa presúvalo do Indie. Novšie dáta neexistujú, ale pravdepodobne tento trend len ľahko vzrástol, pretože po zvolení Donalda Trumpa za prezidenta USA sa robili opatrenia, aby sa tieto čísla udržiavali na nízkej hladine.
Podľa Leea Whitea, riaditeľa Chartered Accountants Australia & New Zealand, rôznorodosť prístupov, trhov a talentov je posilňovaná navyše globálnou mobilitou, technológiou a novými spôsobmi komunikácie. Každý prispieva a každý z toho benefituje. Ale aby sa lídri nedopustili chýb a dokázali skutočne efektívne nasadiť silu rôznorodosti, potrebujú rozumieť jej potenciálu, byť pružní a predovšetkým umožňovať, nie vymedzovať.
Ako narastajú príležitosti pre globálnu expanziu, rovnako rastie i trend diverzifikovať pracovisko. Úspešné podniky naberajú odborníkov z rôzneho prostredia či kultúr, s rôznymi štýlmi či motiváciou. Na druhej strane však tento úžasný zdroj predstavuje aj zvýšenú pravdepodobnosť nedorozumení a kulturálnych prešľapov.
Je zjavné, že podniky budú kvôli úspešnosti potrebovať zlepšiť schopnosť svojich ľudí zvládať problémy, ktoré prichádzajú s multikulturalitou. A tie, ktoré zápasia s rôznorodosťou ešte len v rámci jedinej kultúry, čaká drsná doba.
Lídri potrebujú byť pružní a schopní prispôsobovať sa rôznorodej pracovnej sile a globálnym zákazníkom. To si vyžaduje porozumenie pre historický, politický a ekonomický kontext ľudí. Lídri potrebujú rozumieť rôznorodosti svetonázorov, komunikačných štýlov, etických prístupov a etikety ľudí, s ktorými majú do činenia – interne i externe.
Čo nastáva, keď kolidujú kultúry?
Podľa Richarda D. Lewisa (When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures, 2000) možno všetky svetové národné a regionálne kultúry zoskupiť do troch skupín:
Lineárne aktívne: Sem patria cieľovo a úlohovo orientovaní plánovači ako Nemci, Švédi, Švajčiari, Američania a Holanďania. V týchto kultúrach sa ľudia riadia naplánovaným priebehom a robia radi jednu vec v čase.
Multiaktívne: Ide o ľudsky orientované kultúry, ktoré sa sústreďujú viac na interakciu a dialógy, ako napr. Taliani, Francúzi, Španieli, Mexičania, Portugalci a Arabi. O plány a harmonogramy sa veľmi nestarajú. Porady bývajú dlhé a prioritne sa zameriavajú na tvorbu vzťahov.
Reaktívne: Toto sú introvertnejšie kultúry. Sú to rešpektujúci načúvači ako Japonci, Číňania, Fíni a juhovýchodní Ázijčania. Sústreďujú sa na to, čo hovoriaci vraví, a len zriedka prerušujú. Často hovoria monológ a vyjadrujú svoje predstavy pasívnym hlasom.
Toto jednoduché delenie dokáže pomôcť pochopiť aspoň základy rozdielov v tom, ako sa robí biznis v jednotlivých krajinách. Človek si však musí dávať pozor a slepo neakceptovať neoverené predpoklady.
Podľa Charlesa M. Hampden-Turnera a Fonsa Trompenaarsa (Building Cross-Cultural Competence, Yale University Press, 2000) existuje šesť dimenzií, ktoré treba brať do úvahy pri obchodovaní s inou kultúrou:
- Univerzalizmus kontra konkretizmus. Toto je miera, v akej spúoločnosť zdôrazňuje podobnosť alebo nie. Tie, ktoré sa držia podobnosti, si cenia dodržiavanie pravidiel, zásad a zákonov. Tie, ktoré podobnosť nepreferujú, veria, že zákony možno, ale netreba dodržať – v závislosti na okolnostiach a konexiách.
Zo 46 krajín, ktoré sa zúčastnili prieskumu, hlavne respondenti z prevažne protestantských, stabilných demokracií (Švajčiarsko, USA, Kanada, Švédsko, Austrália a Veľká Británia) povedali, že im je dôležitejšie držať sa pravidiel než chrániť priateľa. Respondenti z katolíckych krajín (Brazília, Španielsko, Poľsko, Francúzsko, Mexiko, Kuba a Venezuela) tvrdili, že im je dôležitejšie podržať priateľa než dodržať nejaký zákon, ak sa tieto dve možnosti ocitnú v protiklade. A budhistické, konfuciánske, hinduistické a šintoistické krajiny (Južná Kórea, Čína, Indonézia, Nepál, Japonsko a Singapúr) ešte silnejšie uprednostňujú chránenie priateľstva pred dodržaním zákona.
- Individualizmus kontra komunitarizmus. Toto je miera, v akej si spoločnosť cení konkurenčnosť, sebestačnosť, záujem jednotlivca a osobný rast nad kooperáciou, sociálnymi ohľadmi, altruizmom, službou verejnosti spoločenským nárokom.
Individualistické obchodné kultúry vnímajú zisky, správu penzijných fondov, podiely na trhu a tímovú prácu inak ako komunitárne kultúry. Pre komunitárne kultúry je tímovosť sociálnym i podnikateľským cieľom. Individualistické kultúry vnímajú tímovosť ako cestu k zvyšovaniu ziskovosti.
- Špecifičnosť kontra difúznosť. Vzťahy môžu byť buď difúzne, alebo špecifické. Pri difúznych vzťahoch sa autorita manažéra rozprestiera aj za hranice jeho úradu. V sociálnych situáciách sa očakáva, že je manažér nadradený. V špecifických vzťahoch by zas manažér, len čo odíde z pracoviska a dostane sa do sociálneho kontextu, konal ako jeden z ostatných.
- Status dosiahnutý kontra status udelený. Dobré meno si možno buď vyslúžiť, alebo získať udelením. Vyslúžiť si ho možno konaním. Pridelený status je dôsledok „dedičnej línie“. Univerzalistické krajiny ako USA a Austrália sa orientujú na status vyslúžený, kým konkretistické krajiny ako Kórea, Japonsko a Francúzsko majú tendenciu k udelenému statusu.
- Vnútorná orientácia kontra orientácia zvonka. Sem patrí miera, v akej si spoločnosť cení vnútornú orientáciu a osobnú slobodu v protiklade k vonkajšej orientácii ako krása a moc prírody v životnom prostredí a vzťahoch. Americkí manažéri sú najviac vnútorne orientovaní a veria, že sú pánmi svojho osudu. Manažéri v iných krajinách môžu tento prístup vnímať negatívne a veriť, že Američania sa nestarajú o druhých ani o dopady svojho konania na celé skupiny ľudí.
- Sekvenčný čas kontra synchrónny čas. Sekvenčný čas je čas hodiniek. Synchrónny čas je cyklický čas a hovorí sa mu aj „dobré načasovanie“. Každá spoločnosť má svojský spôsob, ako sa organizuje vzhľadom na čas. Pre krajiny so sekvenčným vnímaním času predstavuje čas peniaze a majú k dispozícii len presne vymedzený čas, než sa minie. V iných krajinách s nelineárnym prístupom je život skôr ako tanec.
Rôzne spôsoby, ako robiť biznis
Predstavte si, aké konflikty môžu vznikať, ak sa snažia spolupracovať dve kultúry s odlišnými prioritami. Existujú na rôznych časových osiach a jedna druhú vzájomne dráždia. Ľudia z dátovo orientovaných kultúr (Švédi, Nemci, Američania) si urobia prieskum a zozbierajú informácie skôr, než konajú. Naproti tomu dialógovo orientovaní ľudia (Francúzi, Španieli, Arabi) získavajú veľa svojich informácií cez sieť osobných kontaktov.
Ďalšie podstatné rozdiely sú aj v spôsobe, akým daná kultúra vníma líderstvo, status a čas, ako aj v spôsobe komunikácie.
Anglosaské, germánske a škandinávske kultúry sa extrémne riadia časom a vnímajú ho ako peniaze. Ázijské kultúry vnímajú čas cyklicky, ako sa odvíja reťazou zákonitostí. Japoncov napríklad menej zaujíma, koľko čo bude trvať, než delenie času na „vhodnosť, slušnosť a tradíciu“.
Organizácie sa štruktúrujú do dvoch základných líderských štýlov – do cieľovej orientácie alebo do networkovacej orientácie (v tomto prípade ide o vzťahovo orientované siete a skupiny manažérov v podniku – pozn. prekl.). Cieľovo orientovaný manažér sa venuje problémom, navrhuje stratégie, rozdeľuje úlohy a podporuje hospodárnosť. Networkovo orientovaný líder sa zaoberá svojím postavením, mocou, svojou subordinačnou „pyramídou“ ktorú ovláda, a najmä motiváciou patriť k networku. Cieľovo orientovaní lídri kladú na prvé miesto technickú kompetenciu, cenia si fakty a logiku a sú výsledkovo orientovaní. Manažéri v networkovacích kultúrach sú extrovertnejší a viac sa spoliehajú na svoju schopnosť presvedčiť a ovplyvňovať.
Americkí manažéri zvyknú byť asertívni, agresívni a cieľovo orientovaní. Môžu si ceniť individuálnu slobodu, ale využívajú tímovú prácu ako nástroj a prejavujú korporátneho ducha. Nemeckí a britskí manažéri si cenia presnosť, poriadok, písané procedúry a jednoznačné inštrukcie. V Ázii manažéri motivujú pracovníkov k zlepšovaniu cez príťažlivosť podnikovej skupiny, cez jej renomé a prestíž.
Žiadny kulturálny prístup nie je správny alebo nesprávny. Začať posudzovať a snažiť sa presviedčať ostatných o tom, že jeden biznis štýl je nadradený druhému, je nezmyselné. Ľudia nemôžu popierať svoj svetonázor. Manažéri potrebujú porozumieť a akceptovať to, čo už existuje, a pracovať aj v prostredí s odlišným prístupom a prioritami. Americkí manažéri potrebujú akceptovať, že možno americká angličtina sa stala univerzálnym jazykom biznisu, ale to neznačí, že všetok biznis by sa mal diať podľa amerických predstáv.
Jedna veľkosť nesadne všetkým
Všetky projekty zmien a nové stratégie by sa mali opierať o silné lokálne líderstvo a vstupy. Lídri z centrály by sa mali stretnúť s miestnymi lídrami, načúvať im a snažiť sa porozumieť.
Globálna komunikácia predstavuje veľmi zaujímavú oblasť problémov. Angličania zmierňujú svoje vyjadrenia a výhrady; môžu sa vyjadrovať nepriamo, aby sa vyhli konfrontácii a zachovali sa slušne. Španieli, Francúzi a Taliani používajú jazyk ako prostriedok výrečnosti a expresívnosti. Nemci používajú logiku. Americký verbálny prejav je obvykle priamy a ide rovno na vec. Japonci môžu používať vyjadrenia, ktoré znejú ako diplomatické bezobsažné rečičky, kým skutočný význam výpovede sa prenáša ich tónom, gestikou a rečou tela. Tvrdé negociácie vedia byť zakryté lichôtkami, čo ľudí západného typu môže pomýliť. V ázijských kultúrach „áno“ môže znamenať „chápem“, a nie „súhlasím“.
Aj zvyky v oblasti etikety sa odlišujú. Neexistuje nič také ako „medzinárodná etiketa“, ktorú by rešpektovala každá kultúra. Ohľad na rôznorodosť znamená, že rozumieme veľkým i malým veciam, ktoré tvoria istú jedinečnú kultúru.
Lídri a manažéri potrebujú jasne poznať svoje vlastné preferencie. Musia však rozpoznávať a akceptovať aj preferencie iných ľudí (a to aj vtedy, ak nevidia v nich nijakú výhodu), a nie snažiť sa ich zmeniť na svoj obraz. V dnešnom prostredí biznisu sa dá dosahovať a uspieť pomocou mnohých rozličných metód, pozícií a štýlov. Lídri, ktorí skutočne rozumejú svojim kolegom z rôznych kultúr, generácií, lokalít a krajín, vážia si ich a vedia ich motivovať, budú postupom času dosahovať čoraz lepšiu účinnosť.
Podporovanie kulturálnej diverzity
Lídri a manažéri v organizáciách potrebujú rozšíriť svoj rámec pre rôznorodosť tak, aby zahrnul domáce i zahraničné kultúry, s ktorými pri biznise prichádzajú do styku (v tom rasu, náboženstvo, pohlavie, národné zvyklosti, vek a generačné rozdiely). Takisto si potrebujú uvedomiť, že ľudia pracujú mnohými spôsobmi (štýl komunikácie, štýl vyjednávania, vzťah k času a statusu).
S postupom času je čoraz dôležitejšie, aby sa lídri názorovo otvorili, boli pružní a s vysokým stupňom emočnej inteligencie, ak si chcú udržať účinnosť. Ešte stále potrebujú produkovať výsledky. To si vyžaduje schopnosť úspešne zvládať napätia, ktoré vznikajú, keď sa ľudia z rôznych kultúr nevedia stretnúť na spoločnej pôde.
Organizácie a ich lídri zodpovedajú za to, že sa o téme multikulturality hovorí. Aby k tomu však došlo, treba umožniť diskusiu používaním neutrálnych opisov a slovníka, aby ľudia mohli hovoriť o kulturálnych rozdieloch a zážitkoch bez posudzovania a ohrozovania sebahodnoty toho druhého.
Môže byť potrebné rozšíriť bežné tréningy a workshopy k rôznorodosti tak, aby zahŕňali aj globálne perspektívy. Podpora koučov a poradcov s medzinárodnými skúsenosťami pomôže pracovníkom i lídrom dozvedieť sa o iných uhloch pohľadu a kulturálne spôsobených rozdieloch.
Potrebujeme prejsť od jednoduchej akceptácie kulturálnych identít a rozdielov do bodu, kedy sa tieto dajú nasadiť ako konkurenčná výhoda a vedú k nadpriemernej výkonnosti a kreatívnemu rastu. Hlavne kreativitu a inovatívnosť môžeme získať, keď úspešne spolupracujú ľudia z rôznych kultúr.
Podľa Diany Bilimoria z Weatherhead School of Management sa ľudia cítia akceptovaní a prijímaní vtedy, keď patria do zmysluplných skupín a v nich sa k nim správajú ako k členom, nie ako k prišelcom; keď majú prístup k informáciám, zdrojom a kontaktom potrebným na účinnú prácu a keď majú možnosť ovplyvňovať rozhodnutia, rozvíjať sa a postupovať.
Takýto pocit inklúzie môžu umožniť lídri dvojakým správaním:
- Autenticky uznávajú a cenia si každého jedinca za jeho talenty a prínos. Lídrove slová a skutky musia reprezentovať autentické ocenenie rôznych identít, prostredí, talentov a prínosu všetkých členov tímu. Lídri si potrebujú najprv uvedomiť svoje predpojatosti, stereotypy a mentálne modely, ktoré im bránia ceniť si odlišných ľudí. Mali by umožniť a oceniť rôznorodé vyjadrenie individuality u svojich podriadených. Mali by ostatných brať na zodpovednosť, pokiaľ sa správajú s dešpektom voči odlišným kolegom. Inkluzívni lídri potrebujú zdôrazňovať prínos diverzity k efektívnosti celého tímu a ukázať, že sa diverzity neboja, už pri prijímaní nových pracovníkov, pri povyšovaní, výške platu a retencii. A mali by ísť vzorom ostatným a učiť sa z rôznorodých uhlov pohľadu v tíme.
- Aktívne vytvárajú kultúru vysokej zaangažovanosti tým, že podporujú vstupy a iniciatívu všetkých pracovníkov. Mali by kontrolovať svoje vlastné správanie, aby sa ubezpečili, že naozaj so všetkými názormi narábajú ako s rovnocennými a s rovnakým rešpektom. Mali by stelesňovať zdieľaný zmysel existencie a definovať jasné príslušnosti medzi členmi tímu, presadzovať zdieľanú víziu, založenú na zdieľaných hodnotách, ktoré sú priamo spojené s výstupmi tímu. Lídri by mali v svojom tíme vytvárať podmienky, v ktorých sa členovia tímu neboja vyjadriť hovoriť o svojich predstavách, príležitostiach, problémoch a omyloch a dôkladne ich rozdebatovať, ak je to potrebné. Takéto podmienky zahŕňajú pocit psychologickej bezpečnosti, ktorá umožňuje aj nesúhlasiť, potom predstavivosť a orientáciu na učenie sa. Svojím slovom i skutkom potrebujú lídri podporovať férové, demokratické, podporujúce tímové vzťahy, ktoré sú otvorené otázkam a výzvam, a vyhýbať sa vytváraniu vzťahov založených na autorite, nepomáhaní si, defenzívnosti či uprednostňovaní vybraných jedincov. Inkluzívni lídri zvyšujú transparentnosť tímového rozhodovania a procesov.
Ak využijú tieto dva prístupy, dokážu lídri naplánovať a zrealizovať posun od kultúry vyčleňovania a stagnácie, ktorá pôsobí demotivačne a uberá ľuďom energiu, ku kultúre otvorenej, v ktorej si každý nájde svoje miesto a ktorá ľuďom umožňuje prejaviť to najlepšie, čo je v nich, dodáva im energiu, podporuje spoluprácu a podnecuje inovatívne príspevky od všetkých. Takéto inkluzívne líderstvo premieňa rozdiely medzi členmi tímu na nové príležitosti a inovatívne spôsoby robenia vecí. Tým, že vzbudzuje pocit spolupatričnosti a sebazodpovednosti, je inkluzívne líderstvo presvedčivé a inšpirujúce a vedie ľudí k tomu, že sa naplno venujú dosahovaniu mimoriadnych cieľov.
Záverom
Líderstvo je o zaangažovaní a energetizovaní ľudí a inšpirovaní ich snažiť sa dávať to najlepšie, trúfnuť si, dosahovať a vyniknúť. Globálny biznis je hodne ťažký hlavne preto, že vďaka kulturálnym zvyklostiam sú ľudia slepí pre robenie vecí iným spôsobom a neochotní resp. neschopní meniť sa.
Diverzita je predpoklad úspešnosti každého podnikania. Ako sa boj o talenty stupňuje, všetko bude stáť a padať s našou schopnosťou získať si a rozvíjať tie najlepšie talenty. Navyše vieme, že keď spolupracujú rôznorodí ľudia s rôznymi zručnosťami a rôznymi uhlami pohľadu, vznikajú nové nápady a riešenie problémov je lepšie. Na podporovanie rôznorodých talentov a nápadov a pre budúci úspech potrebujeme inkluzívnu kultúru. To je rovnako zodpovednosť, ako aj očakávanie kladené na všetkých lídrov.
Owen Fernandes
Owen Fernandes je kouč osobného rozvoja a líderstva, člen celosvetového Medzinárodného tímu koučov líderstva Johna Maxwella. Owen ponúka sprevádzanie osobným plánovaním rozvoja líderstva a iné workshopy na tému líderstva. Žije v Bratislave (Slovensko). owen@bridge2excell.com
2,846 total views, 8 views today
