Pretože k dispozícii neboli žiadne mítingové miestnosti, natlačilo sa desať ľudí do skladu upratovačiek, medzi metly, mopy a čistiace prostriedky. Všetci mali na sebe biele nohavice a biele tričká a každý mal pri pravom ramene vyšité svoje meno. Len meno – nič viac. Toto je uniforma každého zamestnanca v Honda Motor Company, rovnako skladníka ako prezidenta spoločnosti. Jej cieľom je zmenšiť vplyv pozície na myslenie ľudí a ich rozhodovanie; v každodennej práci sú všetky názory a návrhy všetkých pracovníkov Hondy rovnocenné – Honda sa rozhodla, že titul alebo pozícia niekoho, ktorá sa prejavuje už jeho oblečením, nemá byť ovplyvňujúcim faktorom pri robení rozhodnutí.
V sklade sa vedľa seba tiesnili haloví manažéri, obyčajní robotníci a odborníci na kvalitu. Podnetom pre toto spontánne stretnutie bola vážna kríza. Dodávateľ poslal tímu fabriky zásielku vačkových hriadeľov s vlasovou trhlinou, ktorá v motore pri prevádzke pôsobila slabé, rytmické čvirikanie. Pretože šlo o málo viditeľnú chybu, objavila sa až pri montáži motorov do áut, kedy sa motor skúšobne spúšťa. Keďže to vyzeralo, že sa nebudú dať vačkové hriadele len tak vymeniť bez vyberania celého motora z auta, riaditelia montážnych fabrík, ktoré tento problém mali, sa dohodli, že presunú vozidlá do jednej z nich a tam sa budú motory vyberať z áut, demontovať, hriadele sa budú vymieňať a motor sa znova namontuje do auta. Vyzeralo to ako jediná schodná cesta, ale nikto z nej nebol veľmi šťastný. Celý proces bez doby prepravy by trval asi 3 hodiny na jedno auto. Keď tento plán predstavili robotníkom, kvalitár potriasol hlavou a povedal: „Poďme sa niekam zašiť a predebatujme to.“
Takéto neplánované, neformálne stretnutia sú symbolom práce v Honde. Volajú sa waigaya, čo nie je slovo z nijakého jazyka, ale len meno, ktoré pripomína huriavk a prekrikovanie na takýchto poradách – zvuk vášnivých diskusií a voľného toku myšlienok, bojisko faktov a názorov, chaotickej komunikácie, otvoreného nesúhlasu a neharmonického robenia rozhodnutí.
Iste, väčšina waigaya nezačína tak dramaticky. Vtedy pri probléme s hriadeľmi povedal jeden z manažérov ostatným: „Pozrite, bol by som rád, keby sme to nerozoberali, pretože to je kopec roboty a potrebujeme s ňou pohnúť. A pretože nás to bude stáť čas, nepreťahujme to ešte zbytočnými diskusiami.“
Hoci väčšina bola jeho mienky, jeden z robotníkov sa neudržal: „Ak sa takýto drobný problém v motore neodhalí skôr, než sa motor zmontuje a potom nám nezostáva už nič iné, než celé auto demontovať, tak robíme niečo veľmi nesprávne. Mali sme to zistiť už skôr.“
Manažér začal byť netrpezlivý. Pitvanie minulosti a hľadanie chýb, ktoré sa nemali stať, mu prišlo zbytočné. Ale v Honde sa nezastavuje diskusia z pozície moci. V Honde je zabehaný zvyk, že treba nájsť rovnováhu medzi vypočutím všetkých nápady, ktoré zúčastnení majú k danej veci, a presunutím ľudí späť do pracovného procesu. všetkých zúčastnených
Diskusia pokračovala a zdalo sa, že stagnuje, keď jeden z montážnikov prišiel s nápadom, ako nahradiť chybné hriadele bez úplného vyberania motora z auta – pomocou kladkového systému motor nadvihnúť len natoľko, aby sa dal rozobrať a vymeniť hriadeľ, a potom ho spustiť späť.
„To nestojí za to,“ namietol iný kolega. „Príprava je dlhšia ako samotná oprava – a my nemáme čas.“ Ale kvalitár pri poznámke o nadvihovaní motora spozornel. Spomenul si, že pri nedávnej návšteve inej fabriky spozoroval, že na jednej strane motora zostáva trochu voľného miesta. „Čo keby sme motor len trochu naklonili a vymieňali hriadeľ tak? Ušetrili by sme si kladkové systémy… Poďme si to vyskúšať a o hodinku sa zíďme, či sa to dá zrealizovať!“
Paul Dentinger, riaditeľ fabriky v meste Anna, si na tento moment spomína tak živo, pretože všetko začalo ako jeden z tých zdanlivo nezmyselných okamihov, kedy si prajú, aby pracovná kultúra v Honde bola podobná na iné podniky – teda menej ústretovosti voči názorom podriadených a viac manažmentu „zhora“, pri ktorom slovo nadriadených má väčšiu váhu ako slovo podriadeného. Lenže presne pri tomto systéme by sa postupovalo spôsobom, ktorý niekto vymyslel „od stola“ – a neprišlo by sa na oveľa lepší spôsob z dielne toho, kto danú robotu vykonáva. „Keby sme nezahrnuli robotníkov do rozhodovania, odrezali by sme sa od nášho možno najhodnotnejšieho aktíva,“ hovorí Dentinger.
Život uprostred paradoxu
Soichiro Honda kedysi povedal, že úspech je z 99% nezdar. A pravda je, že spontánne, otvorené mítingy v Honde majú v polovici prípadov len nízky prínos a často vyzerajú ako plytvanie zdrojmi a časom, ale keď waigaya vyprodukuje viditeľný výsledok, ide väčšinou o extrémne zlepšenia v produktivite, procesoch, systémoch a výkonnosti, ku ktorým by inak vôbec nedošlo.
A ako vedľajší produkt Hondovho neštruktúrovaného riadiaceho štýlu a štýlu práce, v ktorom sa od pracovníkov očakáva, že miesto napodobňovania uprednostnia netradičný prístup, aj waigaya má mnoho podôb. Môže to byť polhodinový míting k nejakému vymedzenému problému, ktorý treba okamžite začať ošetrovať, alebo to môže byť reťaz stretnutí, ktorá trvá týždne až mesiace a je venovaná nejakému rozvoju procesu alebo dizajnu nového modelu auta. Všetky oddelenia v Honde používajú waigaya. Tvorí ju jednoduchá filozofia: Paradoxy a rozdielnosť názorov sú podstatou stáleho zlepšovania.
Väčšina podnikov má však práve z tejto duality strach, ale práve ona pohýna podniky dopredu – napr. centralizácia a decentralizácia, lokálna autonómia kontra multinárodné riadenie a podobne. Len čo začnete porovnávať protichodné predstavy, už s tým neprestanete, ale budete musieť sústavne skúmať nové a nové protichodné predstavy, či by neboli vhodnejšie z vášho súčasného strategického pohľadu. Takýmto spôsobom počas svojej existencie Honda prijímala paradoxy ako šancu prehodnotiť súčasný stav a hľadať nové reakcie na staré problémy alebo očakávania.
Päť pravidiel chaosu
Hoci waigaya vyzerá príliš efemérne, než aby bola produktívna, a nevyzerá ako typický nástroj lídra, má organizačný rámec, ktorý zabezpečuje jej úspech. Riadi sa piatimi jednoduchými pravidlami:
- Vo waigaya sú si všetci rovní a každý môže voľne a bez následkov vyjadriť svoj názor.
- Všetky nápady treba diskutovať, až kým sa nedoloží, že sú vhodné alebo nerealizovateľné.
- Keď niekto povie svoj nápad, prestáva ho vlastniť – nápad začína patriť Honde a skupina s ním môže urobiť čokoľvek, čo chce.
- Vo waigaya neexistujú hlúpe otázky, odpovede či pripomienky.
- Na konci waigaye sa stanovujú úlohy a zodpovednosti – presný zoznam, kto urobí čo a dokedy.
Waigaya nikdy neznamená, že sa dosahuje konsenzus pomocou kompromisov. Skôr naopak – ak by výsledkom bolo nájdenie najmenšieho spoločného menovateľa, považovalo by sa to za zlyhanie. Miesto toho sa waigaya sústreďuje na to, aby z profesionálov s hodne odlišným know-how vytiahla výnimočné nápady a vytvárala odporúčania dovtedy nevídaného rázu, ktoré vyhovujú rámcu dizajnovej koncepcie, výrobných možností a rozpočtu na daný typ auta.
„Waigaya pre nás znamená sústavnú nespokojnosť,“ povedal jeden z manažérov Hondy. „V našom podniku je sebauspokojenie nepriateľom.“ Čiže, inými slovami, waigaya je antitézou súčasného stavu.
Waigaya každý deň
Pracovníci v Honde si pri otázke na waigaya najčastejšie spomenú na nejaký dramatický príbeh, ktorý waigaya vyriešila – napríklad to nahrádzanie chybných hriadeľov. Ale waigaya je pre nich druhá prirodzenosť, ktorú využívajú dennodenne. V podstate sa z nej už stala diskusia pri kávovare. Práve preto má waigaya taký výrazný dopad – len čo sa z nej stal používaný nástroj, stala sa waigaya oveľa spontánnejšou, úprimnejšou, otvorenejšou, nebojácnejšou a pracovníci si prestali chrániť vlastný chrbát – a to sú presne tie vlastnosti, o ktorých je Honda presvedčená, že prinášajú úspech novým nápadom.
Podľa Jeffreyho Rothfedera pre strategy + business
3,850 total views, 9 views today
