Pri povyšovaní manažérov na miesta vo vrcholovom manažmente sa často dopúšťame jednej chyby: výkonného organizátora a dosahovateľa určených cieľov posadíme na stoličku, na ktorej odrazu potrebuje stanovovať nie operatívne ciele, ale dlhodobú stratégiu.
Keď posunieme úspešného manažéra do vrcholového manažmentu, obvykle to robievame s predpokladom, že bude na novom mieste rovnako úspešný ako doteraz. Nie je to však pravda, pretože rola manažéra a lídra sa odlišuje v piatich podstatných aspektoch, hovorí Brian Braudis, autor knihy High Impact Leadership: 10 Action Strategies for Your Ascent.
A preto keď plánujete nástupníctvo pre vrcholový manažment, je veľmi dobré postupovať „dvojkoľajovo“ – vybrať toho správneho kandidáta podľa jeho postojov a potom vytrénovať ho pre novú pozíciu, ale súčasne potrebujete vytvoriť preňho podpornú sieť kolegov a príležitostí na učenie sa, pretože učenie sa „za behu“ by organizáciu mohlo stáť veľa.
Povyšovanie do vrcholového manažmentu by malo začať oveľa skôr, než manažér bude na líderskej pozícii potrebný. Kandidát by mal prejsť extenzívnym tréningom, mal by získať skúsenosti z rôznych oblastí a mal by popracovať na svojich líderských zručnostiach. Cieľom týchto aktivít by mala byť nová perspektíva a hĺbkové porozumenie oblasti vodcovstva.
Ale vodcovstvo ako také vie byť dosť polarizujúce, nejednoznačné a komplexné, preto nádejní lídri potrebujú mať aj podporný systém, o ktorý sa môžu oprieť – kolegov, ktorí poslúžia ako rolové modely, mentorov, koučov a monitorovací program.
Najväčším problémom pre nádejných lídrov bude podľa Briana Braudisa dosiahnutie zmeny fokusu v piatich oblastiach:
1. Od produkcie na výsledok
Najväčšou výzvou pre manažérov býva zmena zamerania z „vyrábam skrinky“ na „ovplyvňujem konečný výsledok“. Miesto vyrábania a zratúvania skriniek sa potrebuje nový líder preorientovať na pozorovanie terajšej efektivity a súčasne zmien potrebných pre budúcu efektivitu. Potrebuje fungovať z novej perspektívy s dlhodobým pohľadom, ale porozumením pre krátkodobé, postupné kroky. Jeho novou úlohou bude ovplyvňovať dlhodobú úspešnosť z pohľadu podnikovej stratégie.
2. Od špecialistu na vizionára
Manažérom sa darí v role špecialistov. Poznajú svoj útvar, svojich ľudí a svoje povinnosti. To však nestačí u lídrov. Lídri potrebujú poznať jazyk všetkých útvarov. Musia byť schopní premieňať informácie, pozorovateľné vzorce a trendy z útvarov na jazyk účinnosti, zisku a nasmerovania. Vízia organizácie je ich úlohou – to za nich nikto neurobí. Musia vedieť skombinovať to, čo je známe, s tým, čo predpokladajú ako vývoj, a nasmerovať firmu želaným smerom. Vízie potrebujú byť mnohostranné a komplexné, ale na druhej strane nič nenahradí to, keď všetci ťahajú za ten istý koniec povrazu. To je jedna výhoda, ktorú konkurencia len ťažko dokáže skopírovať.
3. Od jednotlivca na všetkých
Manažéri zodpovedajú za to, že riadia realizáciu na báze „deň po dni“. Sú hlboko vnorení medzi pracovníkov. Na druhej strane, lídri ani tak neriadia ako určujú nasmerovanie. Takže tam, kde sa manažér sústreďuje na zaangažovanosť jednotlivcov, potrebuje sa líder sústrediť na zaangažovanosť celého osadenstva podniku.
Noví lídri si so sebou môžu priniesť podprahové preferencie a predpojatosti, ktoré sa neskôr ukážu ako príťaž, spomaľujú porady i rozhodovacie procesy a odvádzajú pozornosť na nepodstatné detaily. Úplne klasickým príkladom pochybenia je, keď líder príliš riadi a primálo vedie – hlavne s ohľadom na útvar, z ktorého vyšiel. Kolegovia mu potrebujú dať okamžite spätnú väzbu a vyzbrojiť sa trpezlivosťou pre obdobie prechodu, než si zvykne na svoju novú rolu.
4. Od riešenia problémov k odhaľovaniu problémov skôr, než sa vyskytnú
Tak manažéri, ako aj lídri sa zapodievajú riešením problémov. Ale jedno zo špecifík vodcovstva – to, kde si vodcovia vyslúžia svoje ostrohy – je vnímanie a predvídanie problémov skôr, než nastanú. Ak líder dokáže odhaliť spomalenie rastu a zmenšovanie marže skôr, ako k nemu dôjde, a vie proaktívne zaviesť opatrenia, ktoré to vyvážia bez dopadu na pracovnú silu, môže zachrániť celý podnik.
5. Od pracanta k učeníkovi
Líderstvo nie je o „vedieť“, ale o „učiť sa“. Keď niekto je povýšený na pozíciu lídra, ide o typický prechod z pracujúceho riadiaceho pracovníka na večne sa učiaceho kormidelníka. Preto si manažéri potrebujú vybudovať otvorenosť v myslení a pružnosť a naplno sa upísať ustavičnému sebarozvoju a zlepšovaniu.
Ak sa organizácii podarí rozumne vybrať svojich budúcich lídrov, kultivovať ich schopnosti a prístupy a dať im k dispozícii prostredie zabezpečujúce, že nezlyhajú, vytvára si konkurenčnú výhodu, ktorá dokáže zabezpečiť prežitie na trhu.
4,774 total views, 3 views today
