Za prototyp projektového manažéra by mohol poslúžiť stredoveký remeselník: musel získavať zákazníkov, každú zákazku individuálne dojednať, zaobstarať potrebný materiál, organizovať vlastnú prácu i prácu svojich tovarišov a zabezpečiť včasnú dodávku za vopred dohodnutú cenu.

V svete čoraz kratších životných cyklov výrobkov, krutej konkurencie a s prevládajúcou orientáciou na zákazníka sa dostáva stará, etablovaná podniková hierarchia čoraz viac do tlaku. Existujú už aj podniky, ktoré projektové tímy nenasadzujú len popri bežnej líniovej organizácii, ale organizujú všetky procesy formou projektového manažmentu. Projektový manažment sa stáva firemnou filozofiou a konkurenčnou výhodou. čo je však projektový manažment?

Prax

Hospodársky časopis chce rozšíriť svoju výrobkovú líniu o informačnú brožúru pre predajcov prvého kontaktu. Pretože mnoho firiem prejavuje záujem o priebežné školenie svojho personálu, dospel časopis k záveru, že v tejto oblasti je ešte trh nevyčerpaný. Zo štúdií marketingového oddelenia taktiež vyplýva, že dopyt bude veľký. Na získanie dodatočných informácií o trhu treba urobiť ešte analýzu konkurencie, stanoviť pravidlá pre ďalší postup a skoncipovať formát a obsah nového periodika. Okrem toho treba zostaviť prehľad očakávaných nákladov, obratu a rentability.

Vydavateľ sa rozhodne týmito činnosťami poveriť projektový tím. Spolu s vedúcimi rôznych oddelení na túto úlohu vyberú šesť pracovníkov: troch redaktorov, zástupcu grafického riaditeľa a – pre prípad potreby – zástupcu vedúceho odbytu, ako aj jedného pracovníka z učtárne. Za vedúceho vymenujú mimoriadne kompetentného a kreatívneho človeka, skúseného rezortného vedúceho.

Tím sa stretáva dvakrát týždenne, doobeda, niekedy aj poobede. Traja redaktori preberú najväčšiu časť rešerší a plánovacích činností, grafický riaditeľ sa stará o formát a vedúci odbytu a finančník sa zúčastňujú, keď treba ich odborné vstupy.

Po šiestich mesiacoch predloží skupina vydavateľovi štyri návrhy časopisu s dvojtýždennou periodicitou. Vydavateľ vyhlási projekt za ukončený a poďakuje skupine. Po ďalších šiestich mesiacoch sa podarilo zrealizovať všetky potrebné úpravy a časopis ide do výroby.

Teória

Všeobecne platná definícia opisuje projektový manažment ako časovo obmedzenú, rutinne nezvládnuteľnú, riskantnú, často komplexnú a cieľovo orientovanú úlohu s vysokým stupňom novátorstva.

Projektový manažment možno nasadiť pri dosahovaní každého cieľa, ktorého realizácia si v očiach manažmentu podniku vyžiada vzájomné kombinovanie rôznych schopností rôznych pracovníkov – bez ohľadu na ich hierarchické postavenie. Definície problému a cieľa sa neobmedzujú na určité oblasti pôsobenia podniku. Projektový tím možno nasadiť vo výrobe, vo výskume a vývoji, v administratíve či v odbyte. Najprv si však treba položiť otázku: “Sú tieto mimoriadne opatrenia vzhľadom na cieľ odôvodnené?”

Projektové tímy sa zostavujú z členov jedného alebo viacerých oddelení bez ohľadu na hierarchickú úroveň. Sú začlenené do komunikačnej siete podniku horizontálne i vertikálne. Vedúci projektového tímu má tú istú autoritu ako oficiálni manažéri podniku. V maticovej štruktúre má neraz aj dve riadiace funkcie, preto niektorí odborníci považujú projektové tímy za model maticovej organizácie.

Bermudský trojuholník?

Teória a prax sa však neraz rozchádzajú. Hoci projektové tímy nejednému podniku vyniesli vavríny v obchodnej sfére, štatistiky ukazujú, že 70% projektov skončí neuspokojivými výsledkami alebo zjavným krachom. Veľký problém predstavuje totiž optimálne vyváženie “bermudského trojuholníka”, pozostávajúceho z úlohy projektu, účastníkov projektu a projektového tímu.

Sociálna komplexnosť projektov je jednou stranou mince. K tomu sa ešte pridáva jedinečnosť zadanej úlohy, ktorá si vyžaduje stále novú organizáciu už existujúceho know-how. Dynamika priebehu projektu nezriedka vedie k tomu, že počiatočný “bežný projektík” zmutuje na priekopnícku prácu hviezdneho rádu, ktorá má nepredvídaný dopad na celú firmu i obchodné prostredie.

Štyri základné typy projektov z hľadiska sociálnej komplexnosti a typy riešenej úlohy ukazuje obr. 1. Rozličnosť projektov má na svedomí, že neexistuje žiadna “zlatá stredná cesta” projektového manažmentu. či však už je projekt veľký alebo malý, prehľadný alebo inovatívny, brizantný, komplexný alebo len komplikovaný, jeho úspech závisí od šiestich faktorov. Pre neúspech projektu naopak stačí zanedbanie jedného jediného z nich:

• ciele projektu: Definícia jasných, jednoznačných, dosiahnuteľných a všeobecne akceptovateľných cieľov a etapových cieľov. Otázky: Pre koho to robíme? Prečo to robíme? čo sa má dosiahnuť v čase, ktorý máme k dispozícii? Podľa čoho budeme vedieť, že sme mali úspech?
• organizácia projektovej štruktúry: Pre obdobie projektu treba vytvoriť samostatnú projektovú organizáciu s presne stanovenými kompetenciami a zodpovednosťou. Otázka: Kto robí čo a za čo nesie zodpovednosť?
• organizácia priebehu projektu: Treba stanoviť rozumný priebeh projektu. (Viac k tejto téme v článku Životný cyklus projektov.) Otázky: čo treba organizovať akým spôsobom? Ako budeme postupovať? Aké čiastkové ciele si stanovíme?
• plánovanie projektu: Plán projektu z hľadiska nákladov, termínov a výkonov musí byť realistický. Otázky: Akú kvalitu, aké výkony a aké termíny môžeme zadávateľovi prisľúbiť, aby ešte boli reálne a zmestili sa do kalkulácie?
• vedenie projektu: Pre projektový tím treba vytvoriť motivujúce, angažované a spoluprácu podporujúce prostredie. Otázka: Robíme všetko pre to, aby sme z postihnutých urobili účastníkov?
• riadenie a kontrola: Priebeh projektu treba kontrolovať, aby drobné chyby a prieťahy neviedli k narušeniu termínov, prečerpaniu financií alebo nedodržaniu cieľa projektu. Otázky: Aký dopad majú odchýlky na stanovený cieľ? Ako vytvoríme a udržíme pre projektový tím v rámci existujúcich zdrojov čo najväčšiu slobodu konania?

Aby ste nasadili koncepciu projektového manažmentu optimálne, musíte ustriehnuť nasledovné:

1. Je koncepcia potrebná?

 Niektoré podniky sa doslova zamilujú do projektového manažmentu a začnú zanedbávať svoje rutinné úlohu. Iné podniky sa boja použiť projektový manažment, a to aj vtedy, ak je to jediné východisko z problémov. Pri rozhodovaní o vhodnosti projektového manažmentu vo vašej firme vám pomôžu nasledovné otázky:

• Je cieľ natoľko dôležitý, že odôvodňuje náklady a dvojnásobné pracovné zaťaženie členov projektového tímu?
• Môžu oddelenia, ktoré dali projektovému tímu k dispozícii pracovníkov, odvádzať rozumnú prácu aj bez nich?
• Je projektový tím vhodnejší než iné možnosti, napr. externé poradenstvo alebo dočasné zamestnanie špičkového odborníka s vyhliadkou na trvalé zamestnanie?

2. Funkcia iniciátora

Ten, kto zvolal projektový tím, by mal s ním udržiavať kontakt a poskytnúť potrebnú podporu a zdroje. Musí mať pre prácu tímu pochopenie a uznávať autonómiu skupiny, na druhej strane však musí vedieť zasiahnuť, keď si tím vyberá cestu, ktorá nikam nepovedie.

3. Ochota spolupracovať

Rozhodnite spolu s príslušnými vedúcimi, ktorých pracovníkov uvoľníte na prácu v projektovom tíme a koľko pracovných hodín im na túto prácu vyčleníte. Keď sa vám podarí dosiahnuť ochotu spolupráce u vedúcich, ušetríte si neskoršie kontroverzy, ktoré by sabotovali prácu tímu i oddelení.

4. Zostavenie projektového tímu

Zloženie tímu závisí do veľkej miery od úloh, ktoré má tím riešiť. Preto sú veľkosť, členovia a kritériá výberu veľmi individuálne. Pre všetky však možno stanoviť aspoň základný rámec.

Veľkosť. Tím by nemal mať ani priveľa ani primálo členov. Priveľké skupiny produkujú chaos, primalé zvyšujú pracovnú záťaž až do neúnosnosti. Tím by mal mať minimálny počet členov, potrebný pre vyriešenie úlohy, ale mal by byť dosť veľký na to, aby úlohu mohol vyriešiť v preddefinovanom časovom horizonte.

Kvalifikácia. Tím musí disponovať všetkými skúsenosťami, vedomosťami a zručnosťami potrebnými pre vyriešenie zadanej úlohy. členovia musia byť schopní tímovej práce. Vyhnite sa tomu, aby ste do tímu nominovali pracovníkov s osobnými rozpormi. Typickí samotári s vynikajúcim talentom, ktorí sú potrební pre úspešné riešenie úlohy, by mali pracovať podľa možnosti samostatne a oddelene od zvyšku tímu, aby nedochádzalo k napätiu.

5. Roly

Členovia projektového tímu by mali byť schopní pokryť určité roly , potrebné pre vyváženú prácu tímu:

• Vedúci. Musí viesť tím, vytvárať priestor pre diskutovanie o problémoch, pre spoločné definovanie cieľov, musí prideľovať úlohy, hodnotiť činnosť členov tímu a fungovať ako spojivko medzi iniciátorom a členmi tímu .
• Pracant. Je to osoba, ktorá aktivizuje tím a dozerá nad pokrokmi a termínmi. Jeho heslo znie “to zvládneme”. Môže, ale nemusí byť súčasne vedúcim.
• Vytrvalec. Drží sa faktov, nie pocitov. Uspokojí sa len s optimálnym výsledkom a neuzatvára kompromisy.
• Analytik. Ide na koreň veci, hľadá príčiny a dokáže zo spletenca informácií vyfiltrovať tie podstatné.
• Snilko. Predovšetkým pri úlohách, ktoré si vyžadujú kreatívne riešenie, len tak srší nápadmi.
• Pedant. Má zmysel pre čísla a trpezlivosť viacnásobne ich kontrolovať.
• Lojálny. Jeho lojalita a ochota zúčastňovať sa práce v skupine sú nevyčerpateľné. Preberá aj také úlohy, ktoré nik iný nechce robiť.
• Poradca. Osoba s odbornou kompetenciou, ktorá nemusí byť nevyhnutne členom skupiny, ale musí byť k dispozícii.

Význam jednotlivých rolí sa môže meniť. Analytik môže hrať napr. kľúčovú úlohu pri riešení problému, kým plánovanie dá vyniknúť Pracantovi. Jeden člen tímu môže hrať aj viaceré roly.

6. Kontrola pokroku

Iniciátor a vedúci tímu musia sústavne posudzovať výkon skupiny a byť pripravení odstraňovať prekážky v jej práci. Výkon treba posudzovať z kvantitatívnych i kvalitatívnych hľadísk. Rozdiely v názoroch treba čo najrýchlejšie vydiskutovať, aby nehatili postup skupiny pri riešení problému.

7. Ukončenie projektu

Stanovte jasne a jednoznačne, kedy možno projekt považovať za ukončený (splnený). Pokiaľ tak neurobíte, vznikne nervozita v tíme, čím sa zníži pracovná morálka tímu a jeho efektívnosť. Odporúča sa pri skončení práce tímu vyjadriť jeho členom uznanie a poďakovať im, či už formálne alebo neformálne. Neuznané úspechy majú rovnako ničivý charakter ako neúspechy. Len keď nebudete šetriť chválou, budú pracovníci ochotní aj v budúcnosti pracovať v projektových tímoch.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

http://www.ibispartner.sk

 6,956 total views,  3 views today

0

0