Zvláštny nadpis, ako keby podnikový manažment mal nejakú osobnosť… Ale ak zoberieme vrcholový riadiaci tím, tak jeho členovia svoju osobnosť majú. A ak je riadiaci tím zložený prevažne z podobných osobnostných typov, tak si vytvára svoju subkultúru, ktorá má profil príznačný pre prevažujúci osobnostný typ. To sa následne premietne aj do fungovania a výsledkov podniku.

Hodnoty, ktorými to začína

Oprime sa o osobnostnú typológiu DISC, o ktorej sme už písali v číslach 79 (4/2015) a 74 (3/2014) a starších.

Obrázok ukazuje dve hlavné osi, s ktorými DISC pracuje. Na prvej, vodorovnej osi sa určuje miera vecnej, výsledkovej orientácia verzus „ľudskej“ a vzťahovej orientácii.

Na druhej, zvislej osi je orientácia pozornosti človeka navonok verzus dovnútra (do seba): Ako sa viem presadiť v prostredí? verzus Ako vyzerám v svojich vlastných očiach? Táto druhá os reprezentuje niečo ako životný pocit: som silnejší než svet v priemere okolo mňa – a preto ma baví svetu ukázať, „nech vidno kto som“ – verzus „so svetom nesúťažím, nepotrebujem sa zviditeľňovať“.

Jednotlivé kvadranty reprezentujú určitú hodnotovú orientáciu (osobnostný typ):

• typ D (angl. Dominant) – „dosahovač“ uznáva hodnoty ako: nadpriemernosť, výnimočnosť, energia, nasadenie, prekonanie prekážok, ukážkové výsledky. Tento typ je drajvovaný náročnosťou cieľov a svoju hodnotu odvodzuje od toho, čo dokáže dosiahnuť
• typ I (angl. Influencer) – „spoločenský“ uznáva hodnoty ako: charizma, osobitosť, optimizmus, dobrá atmosféra, kreativita, dynamika a zmena, stred diania, zapôsobenie na iných ľudí. Tento typ je drajvovaný emocionálnymi zážitkami a svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko iných vie upútať svojou osobnosťou a charizmou
• typ S (angl. Steady) – „kolektívny“ uznáva hodnoty ako: ľudskosť, spolupráca, tímovosť, vzájomná podpora, ochota pomôcť iným, stabilita a pokojné ovzdušie. Je drajvovaný potrebou bezpečia, príslušnosťou ku komunite rovnocenných ľudí a svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko je pre iných potrebný a užitočný ako „jeden z nich“
• typ C (angl. Compliant) – „metodický“ uznáva hodnoty ako: analytický prístup, logika úvahy, fakty, metódy, princípy, systém, vnútorné zákonitosti, príčiny a ich vecné následky. Je drajvovaný vynachádzaním a zlepšovaním metód a postupov, pričom svoju hodnotu odvodzuje od toho, nakoľko dokonalý a efektívny postup vie navrhnúť a uplatniť.

Všetci sme motivovaní napĺňaním svojich hodnôt a to isté platí aj pre riadiaci tím, pokiaľ je vnútorne typovo takmer rovnorodý. Ak sa pýtame, prečo vznikajú riadiace tímy zložené z podobných osobností, tak vysvetlenie poskytuje tímová dynamika: ak sa v riadiacom tíme zídu podobné osobnosti v nadkritickom množstve, tak postupne sa tento typ presadí: typy ľudí s odlišným profilom odídu pre pocit že sú v tom tíme cudzorodý prvok, alebo „sú odídení“ pre neschopnosť preukazovať rovnaké prístupy ako ostatná väčšina. Nehovoriac o prípade, kedy si riaditeľ vyberá svojich spolupracovníkov na základe „rovnakej krvnej skupiny“.

Štýl fungovania riadiaceho tímu

Ako teda funguje riadiaci tím, ktorý je zložený z veľkej väčšiny z určitého osobnostného typu?

Ak si pozrieme hodnoty a drajvery napríklad typu D (dosahovači), tak si v riadiacom tíme vytvoria kultúru silného ťahu na výsledky, ale aj tvrdého tlaku na výkonnosť. Pri takejto „osobnosti“ riadiaceho tímu zaznamenáme špecifické črty jeho fungovania:

• jasné smerovanie k poprednému postaveniu podniku medzi konkurentmi
• vytyčovanie náročných cieľov
• nekompromisnosť v plnom nasadení za ich dosiahnutie
• štartovanie aktivít na dosiahnutie rozvojových zámerov podniku
• oceňovanie nasledovníkov a odmeňovanie „performerov“
• ale aj pripisovanie príznaku neschopnosti tým menej výkonným
• snaha evidentné prekážky v práci iného vyhlásiť za jeho zlyhanie alebo za jeho nízku angažovanosť
• nízka ľudská citlivosť a preto nedostatočná pozornosť voči modelovaniu si dopadov vlastných rozhodnutí na iných a do prostredia.

Ak zase zvážime hodnoty a drajvery typu I (spoločenskí), tak si v riadiacom tíme vytvoria kultúru nadšenia, inovácií, spoločného štartovania nových aktivít, ale aj nedokončovanie až trend-hopping. Pri takejto „osobnosti“ riadiaceho tímu zaznamenáme iné, tiež špecifické črty jeho fungovania:

• nadšenie pre nové, optimizmus v plánovaní
• štartovanie ďalších a ďalších aktivít
• kreatívne prekonávanie prekážok
• intuitívne rozhodovanie
• oceňovanie tímových hráčov a odmeňovanie „kreatívcov“ a hviezd
• ale aj odsúvanie introvertov a spochybňovanie analytikov
• dešpekt voči pomaly sa vyvíjajúcim záležitostiam, ktoré si navyše vyžadujú množstvo neviditeľnej systematickej práce
• preskakovanie z trendu na trend len preto, že to vyzerá dobre alebo to robia iní, za ktorými predsa nemôžeme zaostávať.

Zástupcovia typu S (kolektívni), nie sú v riadiacich tímoch zastúpení často, pretože bývajú nevýrazní a preto bývajú povyšovaní málo – a často povýšenie ani nechcú. Takže riadiace tímy s „osobnosťou“ S nie sú časté, ale ak sa vyskytnú – napríklad v rodinných podnikoch – tak si v riadiacom tíme vytvoria kultúru porozumenia, vzájomnej pomoci, ľudskej podpory, spoločných diskusií, ale aj tolerancie k nedostatkom a slabinám iných. Pri takejto „osobnosti“ riadiaceho tímu zaznamenáme takisto špecifické črty jeho fungovania:

• časté diskusie na dosiahnutie plného konsenzu všetkých
• štartovanie aktivít až po dosiahnutí plného konsenzu
• vzájomná pomoc a podpora v práci, v emocionálnej rovine, aj v súkromí
• oceňovanie a morálne odmeňovanie tých, ktorí sa obetovali pre kolektív
• ale aj odsudzovanie samostatnosti, svojbytnosti a „idenia vlastnou cestou“
• hľadanie chýb u iných a démonizácia prostredia, ktoré je iného názoru/razenia.

Ak si všimneme hodnoty a drajvery typu C (metodici), tak si v riadiacom tíme vytvoria kultúru faktov, analýz, čísiel a grafov, systémov a procesov, ale aj nadbytočnej presnosti a tendencie po stabilite až stagnovania. Pri takejto „osobnosti“ riadiaceho tímu zaznamenáme veľmi špecifické črty jeho fungovania:

• uplatňuje sa štruktúrovaný a systémový prístup
• na návrhy sa reaguje analýzou problémov, ktoré môžu nastať
• pri rozhodovaní sa uprednostňujú fakty a logická argumentácia
• hodnotí sa zdôvodnenosť postupu, presnosť úvah a dôkladnosť práce
• oceňovanie štruktúrovane fungujúcich zamestnancov a odmeňovanie číselne doložených úspechov
• ale aj neosobná atmosféra a podceňovanie intuície a tímovosti
• neochota opúšťať overené praktiky a púšťať sa vyslovene inovatívnym – a preto ťažko predvídateľným – smerom (preto spojeným s nekalkulovateľným rizikom).

Dopady na výsledky a na podnik

Predstava, že aj riadiaci tím má „osobnosť“, je zaujímavá, ale oveľa zaujímavejší je dopad tejto zdieľanej osobnosti na výsledky podniku. Každý z menovaných typov „osobností“ riadiaceho tímu má vzhľadom na úspešné fungovanie podniku svoje silné aj tienisté stránky.

Kultúra alebo „osobnosť“ riadiaceho tímu typu D (dosahovači) je nadpriemerná v týchto aspektoch:

• silný ťah na výsledky, tlak na dobré využívanie zdrojov
• tendencia rásť a rozvíjať sa
• uchopenie výziev a dynamický postup.

Sú tu však aj tienisté stránky:

•  pocit elity v riadiacom tíme a s tým súvisiaca necitlivosť na kritické hlasy
• neskoré reagovanie zmenou plánu pri zmene externých podmienok
• optimistické prehliadanie preťažovania zdrojov (najmä ľudí).

Riadiaci tím s kultúrou a „osobnosťou“ typu I (spoločenskí) je výrazný v týchto vlastnostiach:

•  agilné a dynamické štartovanie nových aktivít
• nekonvenčný, kreatívny a optimistický prístup pri hľadaní riešení
• spoločná a bohatá výmena názorov pred rozhodnutím.

Tienisté stránky kultúry I:

•  slabé dokončovanie začatých aktivít
• povrchnosť pri témach, ktoré vyžadujú hlbšie preskúmanie súvislostí
• tímové stretnutia aj v situáciách, ktoré vyžadujú koncentrovanú individuálnu prácu.

Riadiaci tím s kultúrou a „osobnosťou“ typu S (kolektívni) je dobrý v týchto aspektoch:

•  silná tímovosť, vzájomná podpora a výpomoc
• vysoké vzájomné porozumenie a súlad
• jedinci sa cítia akceptovaní celým tímom, na nikoho nie je „zabudnuté“.

Slabé stránky:

•  obavy z nového, zo zmien a z náhlych udalostí, neochota robiť rozhodnutia a zodpovedať za ne
• v situáciách vyžadujúcich konanie musí najprv prebehnúť celotímová diskusia na prijatie takmer 100%-ného konsenzu
• nesúlad názorov „pod povrchom“ je akceptovaný viac, než diskusie na vykryštalizovanie problému.

Riadiaci tím s kultúrou a „osobnosťou“ typu C (metodici) je silný v týchto aspektoch:

•  rozhodnutia sú opreté o fakty a o logiku veci
• postup je systematický, štruktúrovaný, procesný a všetky aktivity sú dokončované
• existujú metriky na ohodnocovanie všetkého, čo sa merať a vyhodnotiť dá.

„Osobnosť“ riadiaceho tímu typu C však má aj tienisté stránky:

•  koncentrácia pozornosti hlavne na problémy, slabá orientácia na príležitosti
• prílišná stabilizácia existujúceho, slabé štartovanie nekonvenčných aktivít a iniciatív
• neosobná atmosféra nepodporujúca tímovú synergiu.

Táto typológia má rovnaké slabiny ako ktorákoľvek iná – kultúry „čistého“ typu neexistujú, pretože ani členovia riadiaceho tímu nie sú osobnosti čisto jedného typu. Interná kultúra riadiaceho tímu môže mať jednu z vlastností dominantnú a iné sú minoritné, navyše vďaka tímovej dynamike sa „osobnosť“ riadiaceho tímu postupne v čase môže posúvať a meniť.

Ktorá kultúra či „osobnosť“ riadiaceho tímu je tá správna?

Toto je klamlivá otázka, ktorá predpokladá, že niektorý z typov je správny. Je to ako s osobnosťou u ľudí: neexistuje „správna“ osobnosť, len osobnosť vhodne spárovaná s konkrétnou situáciou.

Je však možné spojiť pozitíva rôznych typov do dobre fungujúceho celku? U človeka to nie je dobre možné, pretože jeden človek nie je súčasne motivovaný výzvou (D) a súčasne bezpečnosťou (S), súčasne agilný štartovač (I) aj stabilný dokončovať (C).

V riadiacom tíme to možné je – ale nie v jednofarebnom! Ak riadiaci tím obsahuje členov so zastúpením všetkých typov, tak taký tím dokáže vytyčovať sebavedomé ciele (prvá fáza riešenia problému), k tomu navrhnúť vhodné realizačné technológie a procesy (druhá fáza riešenia problému), následne motivačne naštartovať tímové aktivity (tretia fáza riešenia problému), s trpezlivosťou a stabilným výkonom realizovať dohodnuté práce (štvrtá fáza riešenia problému), otestovať a overiť použiteľnosť výsledkov (piata fáza) a vyťažiť z nich maximálny úžitok pre podnik (šiesta fáza riešenia problému). Ak si pozrieme silné stránky jednotlivých typov, tak ideálne je v tých šiestich fázach využiť členov riadiaceho tímu s osobnosťami v poradí: D, C, I, S, C, D.

To je zároveň odpoveď na otázku, ktorý typ osobnosti riadiaceho tímu je najvhodnejší a odpoveď je – potrebujeme komplexnú osobnosť riadiaceho tímu, ktorá nielenže disponuje všetkými talentmi jednotlivých typov, ale ich dokáže v potrebnej chvíli – fáze – aj cielene zapojiť.

Preto osobnostná diverzita v riadiacom tíme je podmienkou jeho úspešnosti – podmienkou nevyhnutnou, ale nepostačujúcou. Tou druhou podmienkou je cielené nasadzovanie jednotlivých talentov vo vhodnej fáze riešeného problému – vrátane toho, že daný talent sa v inej fáze riešenia stiahne, pretože vie, že v tej fáze je neefektívny. Napríklad pri vytyčovaní náročných cieľov nemôže typ S ventilovať svoje obavy, pri štartovaní nadšenia tímu nemôže typ C prísť so svojou metrikou a pri testovaní medzivýsledkov nemôže typ I uplatniť svoju kreatívnu nepresnosť.

Ako premeniť diverzitu v riadiacom tíme na jeho komplexnú osobnosť?

Diverzita znamená rôznorodosť, ale tá ešte môže vyústiť v disonanciu, keď jednotlivé talenty nie sú zapájané v správnej fáze riešenia problému, prípadne sa dokonca vzájomne potláčajú.

Sú dve možné riešenia: zdatný vedúci riadiaceho tímu (CEO), ktorý súčinnosť a zapájanie jednotlivých členov dosahuje svojím líderským talentom, alebo riadiaci tím je natoľko vyspelý, že každý pozná zákonitosti a pravidlá tímovej spolupráce a vie, kedy sa má zapojiť. V druhom prípade stačí, ak líder tímu diskusie iba moderuje, pretože každý vie, kedy je jeho talent potrebný a kedy je dobré nechať fungovať iných a radšej počkať na prípadné vyzvanie.

V obidvoch prípadoch je však nevyhnutné povedomie a pripravenosť členov riadiaceho tímu fungovať ako komplexná tímová osobnosť. Všetci musia poznať a chápať čo je ich osobné osobnostné špecifikum, kedy ho nasadzovať, ktoré signály od kolegov znamenajú „teraz ty“ a „teraz nie“ a oboje rešpektovať – v záujme veci. Nie v záujme ega, ktoré niekde vnútri hovorí „prečo on a nie ja“, „čo si o mne myslí“, „ja som to vymyslel prvý“, alebo dokonca „toto ti u mňa neprejde“.

Osobnostná diverzita v riadiacom tíme je ako oheň – je dobrý sluha, ale zlý pán.

Osobnostný trojuholník riadiaceho tímu

Od myšlienky, aká je „osobnosť“ riadiaceho tímu a ktorý typ je ten správny, sme sa dopracovali k dvom nefunkčným modelom a k jednému užitočnému.

Prvý nefunkčný model riadiaceho tímu je jednofarebný riadiaci tím, či už s „osobnosťou“ typu D, alebo I, prípadne S, alebo C. Problém je, že každý má svoje slabiny a tie sa prejavia vždy v tej istej situácii.

Druhý nefunkčný model je síce diverzitný, ale nesúrodý riadiaci tím, kde jednotliví členovia nasadzujú svoje osobnostné špecifiká nezávisle od fázy riešeného problému (napr. kvôli svojej extrovertnosti). Výsledkom je, že v danej situácii sa ich slabé stránky dostávajú do stretu so silnými stránkami iných členov tímu a v ďalšej fáze riešenia problému je to presne naopak.

Tretí, už funkčný model je tiež diverzitný, ale je zosúladený, pretože v danej fáze riešenia problému zafungujú tí členovia tímu, ktorí majú pre tú situáciu silné stránky. Je to riadiaci tím s komplexnou „osobnosťou“, ktorá disponuje silnými stránkami pre každú fázu riešenia problémov a úloh a aj ich vtedy cielene nasadzuje.

V riadiacom tíme s komplexnou „osobnosťou“ sa uplatňuje princíp maxima – riadiaci tím je taký efektívny, ako sú maximá jeho členov v rôznych fázach riešeného problému. Je to opak princípu minima napríklad v procesoch, keď parametre procesu ako celku sú dané najslabšími vlastnosťami jednotlivých uzlov procesu.

Ako vybudovať riadiaci tím s komplexnou „osobnosťou“?

• Už pri výbere členov riadiaceho tímu uplatnite princípy osobnostnej diverzity, aby zloženie tímu vyvážene pokrývalo osobnostné typy D, I, S, C (toto je veľmi náročná úloha, pretože členovia riadiaceho tímu súčasne musia vyhovovať aj svojou odbornosťou).
• Uskutočnite semináre, workshopy a tímbildingy pre riadiaci tím, kde dôjde k vzájomnému sebapoznaniu po stránke osobnostného typu a k pochopeniu, čím zo svojej osobnosti môže člen prospieť riadiacemu tímu najviac a v ktorých situáciách – a že tí ostatní majú v tíme rovnakú hodnotu, ale v inej oblasti (kde zase „ja“ mám svoje minimum).
• Uskutočnite komunikačné tréningy pre riadiaci tím, kde sa naučia, ako v riadiacom tíme komunikovať s odlišnými typmi, ako byť aj pre „iných“ zrozumiteľný, ako rešpektovať ich špecifiká a ako nedovoliť, aby rozdielnosť osobností prerastala do nedorozumení, napätí a konfliktov (toto tiež nie je ľahké ak si uvedomíme, že ide o hodnotovú rozdielnosť, od ktorej nie je ďaleko k nevraživosti, ale o to potrebnejšie je naučiť sa to pochopiť a prekonávať).
• Zamerajte prípravu aj na vedúceho riadiaceho tímu (riaditeľ, CEO), ktorý potrebuje chápať osobnostné rozdiely vo svojom tíme, predvídať osobnostné strety, eliminovať ich v zárodku vhodnými vstupmi a koučovať svoj tím k vyspelému tímu, ktorý osobnostné rozdiely zapája na dosahovanie cieľov, nie aby ony zapájali členom tímu na posilňovanie seba samých. Táto rola vedúceho riadiaceho tímu je nadradená jeho odbornosti, pretože nechať sa donútiť robiť sudcu v sporoch medzi jednotlivými členmi riadiaceho tímu namiesto využívania tímovej synergie je zlá alternatíva.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 1,339 total views,  1 views today

0

0