Ľudia túžia po tom, aby ich práca mala význam. Keď majú v práci pocit vyššieho, nadradeného cieľa, sú výkonnejší, zaangažovanejší a… spokojnejší.
Zach Mercurio, poradca a autor knihy The Invisible Leader: Transform Your Life, Work, and Organization with the Power of Authentic Purpose, popisuje príhodu, kedy bol trénovať tím manažérov, ktorí mali za sebou hodne drsný kvartál:
Ľudia vyzerali uťahaní a vyhorení. Nikto sa nezhováral s tým druhým a na tvárach mali zvláštnu zmes nudy a skepticizmu, keď som začal tréning na tému, ako objaviť zmysel v tom, čo robíme.
Bol to drsný tréning, až kým som sa po pár minútach nespýtal: “Takže keď odhliadneme od toho, čo robíte a že si tým zarábate na živobytie, prečo vlastne existuje váš džob?”
Nastalo trápne ticho.
Potom jedna žena v zadných radoch pomaly zdvihla ruku.
Povedala: “Pracujem pre túto firmu už vyše sedem rokov, ale až posledný mesiac som si uvedomila, prečo môj džob existuje.”
Pokračovala a bola čoraz emotívnejšia: “Pred jedenapol mesiacom mi zistili rakovinu. Keď som bola v magnetickom rezonátore, pozrela som sa nahor a uvedomila som si, že distribuujeme jednu zo súčiastok pre tento model.”
“V tom okamihu som si uvedomila, že môj džob tu bol po celý ten čas preto, aby mi zachránil život,” doložila.
Ak existuje nejaký protiliek na stratu záujmu pracovníkov o prácu, myslím, že som ho vtedy, v tej hotelovej učebni, zažil na vlastné oči.
Celá skupina ožila. Ľudia začali reagovať. A čoskoro každý spomenul svoj vlastný príbeh o tom, ako ich práca zaváži.
To je moc zmyslu.
3 spôsoby, ako kultivovať zmysel práce
Psychologický výskum posledných 20 rokov dokladá túto príhodu: ľudia túžia po tom, aby dodávali veciam zmysel a boli dôležití – a v práci to platí možno ešte zosilnene. Keď vnímajú vyšší zmysel a dopady toho, čo robia, cítia sa spokojnejšie, zanietenejšie a ich výkonnosť stúpa.
Ak máte teda problém s nízkou zaangažovanosťou, ochotou preberať zodpovednosť a celkove malým záujmom vašich ľudí o prácu, skúste začať ovplyvňovať podnikovú kultúru tým, že využijete nasledovné tri zistenia výskumov:
1. Postarajte sa, aby zamestnanci rovnako ako riadiaci pracovníci poznali zmysel, pre ktorý vaša organizácia existuje.
Výskumy ukazujú, že proklamovaný zmysel (misia) organizácie je rovnako neužitočná ako nijaké vyjadrenie misie. To, nakoľko bude misia účinná a prispeje k rozvoju firmy, záleží od dvoch vecí – že je jasná všetkým pracovníkom (nie len lídrom) a že je zdieľaná, teda že si v nej každý dokáže nájsť “to svoje”.
Než začnete ľudí učiť, ako čo robiť, ukážte im, prečo je dôležité to, čo robia.
Výskumy dokladajú, že najlepšie fungujú a najziskovejšie sú tie firmy, ktorých misiu všetci dobre poznajú, premietla sa do firemných procesov a spôsobu zaobchádzania s problémami a všetci ju používajú pri robení pracovných rozhodnutí. Organizácie, kde misia nie je jasná všetkým pracovníkom, alebo kde sa misia nepremietla do podnikovej kultúry, vo výkonnosti výrazne zaostávajú a nevyužívajú svoj potenciál.
A nestačí len vytvoriť príťažlivé vyhlásenie misie a vízie. Všetky úrovne organizácie musia poznať poslanie, ktoré nie je závislé na tom, čo práve robia.
Keď sa chcete s podnikom posunúť ku kultúre riadenej zmyslom, zodpovedzte si nasledovné otázky:
- Zdieľajú všetci členovia vyššieho manažmentu to isté vnímanie zmyslu? Vedia o zmysle existencie podniku hovoriť spoločným jazykom?
- Rozprávajú manažéri strednej a líniovej úrovne o zmysle podniku pravidelne a dostatočne jasno?
- Vie každý zamestnanec odpovedať na otázku “Prečo som tu?” normálnym, “kuchynským” jazykom?
2. Než poviete ľuďom, čo majú urobiť alebo ako to urobiť, povedzte im, prečo je to dôležité.
V riadenom experimente zistili profesori z Wharton School, že obvolávači pre získavanie zdrojov pre štipendiá po tom, ako len 5 minút denne počúvali príbeh nejakého študenta so štipendiom, strávili oveľa viac času na telefóne a dokázali vybaviť trojnásobne vyššie dary ako tí, ktorí nemali kontakt so štipendiantmi.
Pre ľudí je motivujúce mať príležitosť vidieť, prečo je práve ich práca dôležitá. Toto dokážete pokryť už pri adaptácii nových pracovníkov a pri podnikovom vzdelávaní. Než začnete ľudí učiť, ako čo robiť, ukážte im, prečo je dôležité to, čo robia. Môžete to dosiahnuť tak, že zariadite priamy kontakt so zákazníkom či používateľom produktov, ktorý im porozpráva, ako produkt obohacuje jeho život. Alebo zabezpečíte, aby porady boli uvoľnenejšie tým, že na nich bude pravidelne nejaké rozprávanie o niekom, komu produkt podniku pomohol.
V konečnom dôsledku je kultúra to, za čo pracovník získava odmenu.
Tým, že do hry vnesiete koncového spotrebiteľa, dávate pracovníkom potrebnú perspektívu na to, aby vedeli svoj vlastný príspevok vložiť do celkového rámca vyššieho úžitku a vnímali prínos, ktorý ich práca pre koncového zákazníka znamená.
3. Odmeňujte správanie, ktoré sa riadi zmyslom.
V konečnom dôsledku je kultúra to, za čo pracovník získava odmenu. Ak chcete mať zmyslom riadenú organizáciu, začnite odmeňovať správanie, ktoré sa riadi zmyslom.
A keďže “zmysel” je oprávnenie existovať, je už od koreňov orientované na niekoho iného. To je jeho sila.
Príliš často odmeňujeme správanie zamerané na vlastný prospech tým, že ho odmeňujeme odmenami meranými vlastným prospechom. Ak začneme odmeňovať osobný výkon províziami, benefitmi či kariérnym postupom, vytvárame kultúru vlastného prospechu.
Ak však odmeny naviažeme na ukazovatele ako nápomocnosť, nesebeckosť alebo sledovanie vyššieho cieľa aj na úkor vlastnej pohody, začnú ľudia robiť viac týchto vecí.
A tým, že sa cez odmeňovanie začnú sústreďovať viac na vlastný prínos pre dobro celku, rastie ich naplnenie a vnútorná spokojnosť, ako aj ich zaangažovanosť.
2,693 total views, 2 views today
